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企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀問題思考對策論文
進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，風(fēng)力發(fā)電已成為國家重點(diǎn)扶持項(xiàng)目，加之潛力巨大、分布廣泛、對環(huán)境無污染、風(fēng)電場建設(shè)周期短，發(fā)展速度快，發(fā)電量相對穩(wěn)定，有利于周圍環(huán)境保護(hù)等優(yōu)勢，風(fēng)電企業(yè)的發(fā)展也進(jìn)入了一個(gè)突飛猛進(jìn)的時(shí)期；但同時(shí)也存在一些制約企業(yè)競爭力的瓶頸問題，如：風(fēng)電企業(yè)人才短缺與人員富裕并存的結(jié)構(gòu)性矛盾依然突出，管理理念的亟待更新，薪酬激勵(lì)機(jī)制的不盡完善等。因此，風(fēng)電企業(yè)要想長期有效發(fā)展，就必須重視、研究，甚至不斷改善自身的人力資源狀況。
一、風(fēng)電企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
1.人力資源管理理念落后
由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，市場化程度較低，人力資源管理理念較為陳舊，多數(shù)企業(yè)從管理的內(nèi)容到方式、方法還停留在傳統(tǒng)“人事管理”的水平上。管理中還體現(xiàn)出以事為中心，以物為中心，將員工看做管理對象，主要采取制度約束和物質(zhì)激勵(lì)手段來管理，沒有真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“以人為本”的思想轉(zhuǎn)變。
2.人力資源結(jié)構(gòu)不合理
�。�1）年輕力量多，骨干力量少。如表1所示，高級(jí)工的文化程度偏低，平均年齡卻偏高，達(dá)到了83%；中級(jí)工以26-35歲人群為主，學(xué)歷有所提高；而新員工（無技術(shù)職稱）年輕力量偏多，且學(xué)歷普遍較高，這類人群所在崗位以一線基層生產(chǎn)班組居多，普遍精力旺盛、學(xué)習(xí)新技術(shù)、新理論速度較快，但浮躁、責(zé)任感差、動(dòng)手能力差、好逸惡勞等現(xiàn)代年青人普遍的缺點(diǎn)也依然存在。
�。�2）“一專多能”型人才少。風(fēng)電企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢之一就是人員“少而精”，以培養(yǎng)一專多能型人才為主要目標(biāo)，以最少的人力資源完成盡可能多的現(xiàn)場運(yùn)維任務(wù)，需要專業(yè)性強(qiáng)的人員從事安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理，但實(shí)際情況卻是，熟悉一般性企業(yè)管理的不少，但真正掌握現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)，為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的技術(shù)創(chuàng)新人才少而又少。
3.人力資源管理機(jī)制落后
�。�1）培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)機(jī)制不夠完善。目前風(fēng)電企業(yè)工資收入分配形式單一，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的平均主義、大鍋飯現(xiàn)象仍然存在，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性；人才培訓(xùn)、開發(fā)的針對性、實(shí)效性較差，企業(yè)對培訓(xùn)工作的重視程度不夠，投入較少。
�。�2）用人機(jī)制不夠靈活，人員流動(dòng)性差。風(fēng)電企業(yè)人員崗位競爭性不強(qiáng)，企業(yè)效益對崗位用人的沖擊也不大，因此在人力資源管理上依然存在“人員能進(jìn)不能出，能上不能下”的現(xiàn)象。
缺乏行之有效的績效考核手段。一是實(shí)施考核的領(lǐng)導(dǎo)及員工怕得罪下屬和同事，都謹(jǐn)慎的維持著一種“你好我好大家好”的平衡，打擊了部分積極上進(jìn)員工的工作積極性；二是部分實(shí)施者在考核過程中，對與自己關(guān)系好的人打高分，對與自己有嫌隙的同事給予低分，嚴(yán)重破壞了績效考核執(zhí)行的公平、公正性。
二、風(fēng)電企業(yè)人力資源管理對策分析
1.強(qiáng)化人力資源管理理念
�。�1）堅(jiān)持人力資源與企業(yè)發(fā)展同步開發(fā)的理念。風(fēng)電企業(yè)應(yīng)把人力資源開發(fā)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略同步進(jìn)行，把人才隊(duì)伍的有效建設(shè)作為企業(yè)一項(xiàng)需要持之以恒，與時(shí)俱進(jìn)的系統(tǒng)化工作來開展，充分調(diào)動(dòng)職工隊(duì)伍的積極性和創(chuàng)造性。
（2）增強(qiáng)開放競爭的理念。風(fēng)電企業(yè)既要通過內(nèi)部培訓(xùn)培養(yǎng)熟悉企業(yè)內(nèi)情，伴隨企業(yè)成長的內(nèi)部人才，又要到區(qū)內(nèi)甚至區(qū)外風(fēng)電行業(yè)市場中尋覓掌握先進(jìn)管理理念和專業(yè)技能的外部人才；打破傳統(tǒng)觀念的束縛，優(yōu)化人才的配置和使用，以有效的激勵(lì)手段促進(jìn)人才的開發(fā)和應(yīng)用，真正培養(yǎng)出屬于自己的“精兵強(qiáng)將”。
�。�3）增強(qiáng)持續(xù)發(fā)展的理念。風(fēng)電企業(yè)既然培養(yǎng)和招攬了人才，就要采取有效的舉措“留才”。企業(yè)要依靠人才，人才也要依靠企業(yè)提供平臺(tái)來充分施展才華，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮他們的模范引領(lǐng)作用，大力營造積極進(jìn)取，學(xué)習(xí)上進(jìn)的工作氛圍，帶動(dòng)提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。
2.優(yōu)化人力資源配置
一是精簡機(jī)構(gòu)和人員，根據(jù)工作需要對崗位進(jìn)行人員配置，堅(jiān)決施行競爭上崗和崗位輪換制度，改變企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，人工成本高的不利局面；二是面向市場招聘人才和建立內(nèi)部人力資源流動(dòng)相結(jié)合，在勞動(dòng)力引進(jìn)、特殊人才聘用方面進(jìn)行創(chuàng)新，不斷優(yōu)化人力資源配置。
3.構(gòu)建人力資源開發(fā)與管理新機(jī)制
（1）更新培訓(xùn)理念，完善培訓(xùn)體系。一是從強(qiáng)化思想意識(shí)入手，務(wù)必使全體員工對培訓(xùn)工作的重要性和必要性有更為全面的認(rèn)識(shí)；二是風(fēng)電企業(yè)的管理者應(yīng)從思想和實(shí)際行動(dòng)中充分重視培訓(xùn)工作，加大對企業(yè)員工培訓(xùn)教育的投資力度；三是建立和運(yùn)營新型培訓(xùn)和管理機(jī)制，靈活改進(jìn)培訓(xùn)方式，增加能力培訓(xùn)含量，以此切實(shí)增加培訓(xùn)工作的廣泛性、實(shí)效性和針對性，從而提高培訓(xùn)工作質(zhì)量。
（2）完善薪酬激勵(lì)機(jī)制。一是物質(zhì)條件激勵(lì)；二是認(rèn)可激勵(lì)。上級(jí)肯定下級(jí)的工作成績，并在必要時(shí)給予榮譽(yù)的獎(jiǎng)勵(lì)或者崗位的提升；三是機(jī)遇激勵(lì)，企業(yè)為員工提供進(jìn)修、晉升等施展才華的平臺(tái)和機(jī)遇，使員工充分感受到自我價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)；四是適當(dāng)?shù)膮⑴c激勵(lì)，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)允許員工為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，并適當(dāng)采納，不僅能激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，更能展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人胸懷和個(gè)人魅力，為解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的難題獲得更多的可能。
�。�3）建立科學(xué)的績效管理制度。一是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)為管理目標(biāo)，分層次建立企業(yè)績效、部門（風(fēng)電場）績效、一線班組績效指標(biāo)；二是通過企業(yè)、部門（風(fēng)電場）、一線班組對月度、季度、年度績效指標(biāo)的完成情況，建立以責(zé)任落實(shí)為主體的考評機(jī)制；三是要對績效考核管理工作進(jìn)行適時(shí)監(jiān)督；四是建立績效考核與個(gè)人發(fā)展相掛鉤的激勵(lì)制度，形成人才培養(yǎng)和開發(fā)的良性循環(huán)體系。
總之，做好風(fēng)電企業(yè)人力資源管理是一項(xiàng)長期艱巨的工作，只有清醒地認(rèn)識(shí)到擺在面前的困難和問題，通過深化企業(yè)內(nèi)部改革，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際采取有效的人力資源管理策略，為企業(yè)注入新的生機(jī)和活力，才能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
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