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提高執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)力研究之意
提高執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)力研究之意
摘要：決策和執(zhí)行原本就是統(tǒng)一于領(lǐng)導(dǎo)者身上的兩種行為，對(duì)二者的研究不可偏廢。否則，勢(shì)必誤導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)理論與實(shí)踐走入歧途。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是執(zhí)行力的中樞。在執(zhí)行力結(jié)構(gòu)中，無(wú)論從層次上，還是從著力點(diǎn)乃至基本要素上看，領(lǐng)導(dǎo)者是最活躍、最能動(dòng)、最具有整合力的主導(dǎo)性要素，因而，領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的高低根本決定著執(zhí)行力的程度;當(dāng)前產(chǎn)生執(zhí)行力不足問(wèn)題的根源還是領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌使世風(fēng)浮躁，社會(huì)轉(zhuǎn)型使作風(fēng)浮華，單位轉(zhuǎn)制使人心浮動(dòng)，高談闊論者、怨世罵時(shí)者、左右觀望者、猶疑分心者、短期行為者多了，而求真務(wù)實(shí)者似乎就少了。在執(zhí)行的要求和標(biāo)準(zhǔn)方面，一些領(lǐng)導(dǎo)者也遷就著高度下降、速度趨緩、力度減弱、態(tài)度不端等傾向。所以，執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)力的題中之意，對(duì)兩者的研究不能孤立地進(jìn)行。本文提出了領(lǐng)導(dǎo)者提高執(zhí)行力的幾個(gè)主要著力點(diǎn)。
關(guān)鍵詞： 決策 執(zhí)行力 領(lǐng)導(dǎo)力
近些年，在學(xué)術(shù)界對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力研究方興未艾的同時(shí)，又興起了對(duì)執(zhí)行力的研究熱潮。這兩方面的研究對(duì)于活躍學(xué)術(shù)氣氛，啟發(fā)人們的思維，引發(fā)人們對(duì)這兩個(gè)方面多一些關(guān)注與思考起到了積極作用。然而，我認(rèn)為，決不可將這兩個(gè)概念割裂開(kāi)來(lái)，去孤立地探索。必須明確，領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究的核心范疇，執(zhí)行力也是領(lǐng)導(dǎo)力研究的題中之意。決策和執(zhí)行原本就是統(tǒng)一于領(lǐng)導(dǎo)者身上的兩種行為取向，兩者不可偏廢。否則，勢(shì)必誤導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)理論與實(shí)踐走入歧途。同時(shí)，對(duì)于執(zhí)行力不足，這種被稱(chēng)為“常見(jiàn)組織病”或“管理黑洞”的頑癥，根治的藥力也只能在領(lǐng)導(dǎo)的范疇中去尋找。
一、領(lǐng)導(dǎo)者是執(zhí)行力結(jié)構(gòu)的中樞
什么是執(zhí)行力?盡管目前的文字解釋不盡相同，各有側(cè)重，各有特色，但其基本含義大體包括了，執(zhí)行力“是在人性的基礎(chǔ)上，根據(jù)即定目標(biāo)建立科學(xué)的運(yùn)作流程、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和團(tuán)隊(duì)文化，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)互動(dòng)，確保組織高質(zhì)量、高速度實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力”。由此基本含義出發(fā)，我們可以看到，執(zhí)行力是由多種力量構(gòu)成的系統(tǒng)，是一種組織化的合力。
作為一種力量系統(tǒng)，執(zhí)行力源于三個(gè)層次，即高層執(zhí)行力、中層執(zhí)行力、直接執(zhí)行力。不同層次的執(zhí)行力，因其地位和作用不同，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的著力點(diǎn)也不盡相同，各有側(cè)重。高層執(zhí)行力側(cè)重于膽識(shí)和創(chuàng)造力以及組織的整合能力;中層執(zhí)行力側(cè)重于領(lǐng)悟力和協(xié)調(diào)力以及判斷指揮的能力;直接執(zhí)行力側(cè)重于標(biāo)準(zhǔn)化的專(zhuān)業(yè)能力和精準(zhǔn)的細(xì)化能力以及隨機(jī)應(yīng)變的快速反應(yīng)能力。正是由這三個(gè)層次的合力支撐才構(gòu)成了組織執(zhí)行力的動(dòng)力系統(tǒng)。
作為一種組織化的綜合性力量，執(zhí)行力還具有三種基本表現(xiàn)形式，即號(hào)令執(zhí)行力，就是指領(lǐng)導(dǎo)人振臂一呼應(yīng)者云集，領(lǐng)導(dǎo)者指到哪里下屬就打到哪里等方面的綜合影響能力;制度執(zhí)行力，就是指合理協(xié)調(diào)組織構(gòu)架、嚴(yán)格執(zhí)行組織制度、賞罰分明的控制能力;創(chuàng)新執(zhí)行力，就是指強(qiáng)勢(shì)組織不拘泥于預(yù)定規(guī)劃的細(xì)節(jié)要求，創(chuàng)造性實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的超越能力。正是由這三個(gè)著力點(diǎn)的鼎立相助，才使得執(zhí)行力具有組織化的強(qiáng)力。
作為一種力量系統(tǒng)和一種組織化的綜合性力量，構(gòu)成執(zhí)行力的基本要素及其各自的作用，我理解應(yīng)當(dāng)是：目標(biāo)完美達(dá)成的細(xì)節(jié)過(guò)程是執(zhí)行力的核心和靈魂，它是對(duì)執(zhí)行力質(zhì)的規(guī)定，不容許討價(jià)還價(jià);領(lǐng)導(dǎo)者是執(zhí)行力成功實(shí)施的主導(dǎo)和中樞神經(jīng)，它是執(zhí)行力中最能動(dòng)、最活躍、最具整合力的要素;組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)互動(dòng)是執(zhí)行力構(gòu)成的基礎(chǔ)，它是形成執(zhí)行合力的物質(zhì)力量;業(yè)務(wù)流程是執(zhí)行力作用方向的制度保證，它為執(zhí)行提供行為趨向和操作規(guī)范;績(jī)效考核是加強(qiáng)執(zhí)行力的推進(jìn)劑，它為執(zhí)行力提供“能源”和動(dòng)力;團(tuán)隊(duì)文化是執(zhí)行力作用的基本平臺(tái)，它為執(zhí)行力的實(shí)施提供溫床和“磁場(chǎng)”。
從以上論述可以看出，無(wú)論是在層次結(jié)構(gòu)方面，還是在基本著力點(diǎn)上，乃至基本要素中，領(lǐng)導(dǎo)者是最活躍、最能動(dòng)、最具有整合力的主導(dǎo)性要素，是執(zhí)行力的中樞，因而，領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的高低從根本上決定著執(zhí)行力的程度。
二、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)不高是執(zhí)行力不足的根本原因
新經(jīng)濟(jì)時(shí)代呼喚著現(xiàn)代組織必須強(qiáng)化執(zhí)行力。因?yàn)�，第一，新�?jīng)濟(jì)并不是一個(gè)時(shí)髦的詞匯，而是以數(shù)字化為技術(shù)特征、以瞬息萬(wàn)變的信息為基本素材的、有著豐富內(nèi)涵和特殊規(guī)律的新興產(chǎn)業(yè)，也是人類(lèi)嶄新時(shí)代開(kāi)始的標(biāo)志，它來(lái)得無(wú)聲無(wú)息，卻突飛猛進(jìn)地改變著世界。在此背景下，一個(gè)再好的決策，如果不能立即付諸實(shí)施，就可能喪失有利的時(shí)機(jī)，甚至流產(chǎn)。第二，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科技日新月異，一個(gè)好的創(chuàng)意如果不能立即得到執(zhí)行，那么即使日后投入到市場(chǎng)，也必然會(huì)遭到眾多同類(lèi)產(chǎn)品的激烈競(jìng)爭(zhēng)、打壓，甚至很快被擠出市場(chǎng)。第三，新經(jīng)濟(jì)的特征已經(jīng)使得企業(yè)管理的重點(diǎn)從生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向研發(fā)和銷(xiāo)售、員工培訓(xùn)這兩端。如果仍然只是注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)而不全面強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力，那么就可能造成生產(chǎn)的產(chǎn)品越多，積壓越嚴(yán)重，也就越虧本的惡果。所以，現(xiàn)在“最重要的不是去看遠(yuǎn)方模糊的，而是要做身邊清楚的事”，“沒(méi)有執(zhí)行力，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力”等觀念已經(jīng)越來(lái)越成為眾多管理者們的共識(shí)。
新經(jīng)濟(jì)浪潮所帶來(lái)的各種劇烈變革，也使執(zhí)行力的問(wèn)題在領(lǐng)導(dǎo)范疇中凸現(xiàn)出來(lái)，成為人們關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題。因?yàn)椋?jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌使世風(fēng)浮躁、社會(huì)轉(zhuǎn)型使作風(fēng)浮華、單位轉(zhuǎn)制使人心浮動(dòng)，就難免造成高談闊論者多了、怨世罵時(shí)者多了、左右觀望者多了、猶疑分心者多了、短期行為者多了，而專(zhuān)心致志的求真務(wù)實(shí)者似乎少了許多。在這些客觀因素影響下，我們的許多領(lǐng)導(dǎo)者主觀上也往往在執(zhí)行的要求和標(biāo)準(zhǔn)方面有所松懈，主要表現(xiàn)在：第一，高度下降。即執(zhí)行者在執(zhí)行的程度標(biāo)準(zhǔn)、高度標(biāo)準(zhǔn)方面屢屢打折、層層降低，擋不住人情世故風(fēng)，無(wú)原則地遷就討價(jià)還價(jià)者，致使組織執(zhí)行力不足。第二，速度趨緩。即執(zhí)行者在執(zhí)行的時(shí)限要求方面頻頻妥協(xié)、逐級(jí)放緩，在利益和名譽(yù)面前，摻雜了私心雜念，容忍拖拉扯皮現(xiàn)象，導(dǎo)致組織執(zhí)行力不強(qiáng)。第三，力度減弱。即執(zhí)行者在執(zhí)行的精力、手段和保證措施等方面知難而退，沒(méi)有能力和信心把既定的方針政策一如既往地堅(jiān)持到底，使得組織的執(zhí)行層層乏力。第四，態(tài)度不端。即執(zhí)行者對(duì)執(zhí)行的目標(biāo)和任務(wù)尚無(wú)明確的理解和堅(jiān)定的信念，甚至在“理解萬(wàn)歲”的幌子下，一味地容忍、遷就各種各樣的人情世故和拖延扯皮的借口，因而自然也就沒(méi)有堅(jiān)決執(zhí)行到底的正確態(tài)度，這是造成組織執(zhí)行力不足，甚至出現(xiàn)“上有政策，下有對(duì)策”現(xiàn)象的根本的主觀原因。所有這些現(xiàn)象往往使許多好的決策也難以獲得好的結(jié)果，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作貽害無(wú)窮。
三、執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)力的題中之意
第一，執(zhí)行應(yīng)當(dāng)符合邏輯地包含于決策之中
不考慮執(zhí)行的決策肯定不是好的決策。常聽(tīng)有的領(lǐng)導(dǎo)者講：我的決策是好的，只是由于你們執(zhí)行不到位，所以事情沒(méi)有辦成。這話看似有理，但深究起來(lái)就有強(qiáng)詞奪理之嫌了。因?yàn)�，如果我們所做出的決策連組織內(nèi)外的環(huán)境因素、組織現(xiàn)有人員的執(zhí)行能力、組織核心業(yè)務(wù)流程的承載能力、組織構(gòu)架的運(yùn)轉(zhuǎn)速度等重要維度和重要的因素都沒(méi)有考慮在內(nèi)，那能稱(chēng)為好的決策嗎?所以，在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)輒把決策的失誤歸因于下屬執(zhí)行不利，其中必定摻雜著領(lǐng)導(dǎo)者不負(fù)責(zé)任的態(tài)度或者推卸責(zé)任的心理。
第二，決策的正確與否最終要由執(zhí)行來(lái)檢驗(yàn)
決策的正確與否是與執(zhí)行能力，乃至執(zhí)行結(jié)果聯(lián)系在一起的，很難單獨(dú)地做出評(píng)價(jià)。二十年前全國(guó)有那么多廠家蜂擁?yè)屨茧娨暀C(jī)項(xiàng)目，可以說(shuō)初衷是好的、決策目標(biāo)也相差無(wú)幾，那為什么能堅(jiān)持下來(lái)的卻所剩無(wú)幾呢?對(duì)此，我們不能不說(shuō)，不同企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略和執(zhí)行力度不同是一個(gè)重要的原因。
第三，領(lǐng)導(dǎo)力的核心是決策與執(zhí)行的合力
凡是成功的領(lǐng)導(dǎo)者，必定是決策力和執(zhí)行力都很強(qiáng)的人。領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)就應(yīng)當(dāng)考慮到執(zhí)行的能力問(wèn)題，在做出決策后為了防止越權(quán)和過(guò)多地分散精力，可以不去親自操作執(zhí)行性的任務(wù)，但是必須隨時(shí)關(guān)注執(zhí)行的每一目標(biāo)分解是否到位、適度;執(zhí)行的流程是否科學(xué)、合理;執(zhí)行的進(jìn)度是否到位、通暢;執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)是否協(xié)調(diào)、有序;執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)是否素質(zhì)達(dá)標(biāo);執(zhí)行的組織文化是否有利等問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者最容易犯的錯(cuò)誤恐怕就是把決策留給自己，把執(zhí)行交給下屬，一旦決策執(zhí)行不下去就責(zé)備下屬執(zhí)行不力。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)是決策和執(zhí)行的統(tǒng)一體。IBM前總裁郭士納接手公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)最大的缺陷就是執(zhí)行不力，使不少好的產(chǎn)品和商業(yè)計(jì)劃書(shū)被束之高閣，不能走向市場(chǎng)。于是，他下大力氣改變執(zhí)行不力的問(wèn)題，自己也成了執(zhí)行大師。這并不能說(shuō)明郭士納不重視決策，而正說(shuō)明他深深地理解，一打不能落實(shí)的決策不如一個(gè)能做透的決策更有實(shí)效的道理，說(shuō)明他深得領(lǐng)導(dǎo)是決策與執(zhí)行統(tǒng)一體之道。難怪西方要把總經(jīng)理稱(chēng)作“首席執(zhí)行官”，對(duì)企業(yè)而言，這實(shí)在是名副其實(shí)之妙稱(chēng)。
主張決策與執(zhí)行在思維層面上分開(kāi)研究，有利于我們清晰地吃透決策和執(zhí)行中的各個(gè)要素，以利于更好地駕馭它們。但在實(shí)踐層面將兩者截然分開(kāi)卻是有害的，領(lǐng)導(dǎo)者理應(yīng)既是決策者，又是執(zhí)行者。執(zhí)行，本就是領(lǐng)導(dǎo)和決策的題中之意，領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力是統(tǒng)一與領(lǐng)導(dǎo)者身上的兩種行為取向或稱(chēng)兩種能力，缺乏其中的哪一種能力都不能成為好的領(lǐng)導(dǎo)者。沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力就沒(méi)有決策力和創(chuàng)新力;沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有戰(zhàn)斗力和競(jìng)爭(zhēng)力。只有將這兩個(gè)方面結(jié)合起來(lái)研究和付諸實(shí)踐，才能合力構(gòu)成科學(xué)而有效的領(lǐng)導(dǎo)行為系統(tǒng)，以和諧的領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)和諧社會(huì)的建設(shè)。
四、領(lǐng)導(dǎo)者提高執(zhí)行力的主要著力點(diǎn)
1. 執(zhí)行的靈魂是目標(biāo)的達(dá)成及其細(xì)化過(guò)程
只有當(dāng)目標(biāo)明確之后，執(zhí)行才有方向，才能使各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工明確任務(wù)、形成合力，促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)是統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行各個(gè)環(huán)節(jié)的靈魂，在錯(cuò)誤目標(biāo)前提下的執(zhí)行將導(dǎo)致組織的崩潰。所以，首先，好的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是全體成員的共同愿景，能讓每個(gè)員工看到、感到發(fā)展前途，從而自覺(jué)的形成團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力;其次，好的目標(biāo)要有明確性，要可量化、可測(cè)評(píng)，使人人知道怎樣才能執(zhí)行得正確而有效;再次，好的目標(biāo)要具有可行性，即要與組織的有形和無(wú)形資源、現(xiàn)有條件和時(shí)間條件相匹配，讓人們深感所執(zhí)行的結(jié)果值得期待;最后，好的目標(biāo)確立之后必須能夠分解，因?yàn)槿藗儗?duì)人目標(biāo)的理解是不盡一致的，只有分解后才好規(guī)范、易把握，最有利于人們百分之百、不折不扣地執(zhí)行。抓住了這幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就能以整體目標(biāo)統(tǒng)一規(guī)范員工的行為，從而提高執(zhí)行力。
2. 執(zhí)行成功的關(guān)鍵是增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)
要實(shí)現(xiàn)高效執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者必須做到，首先，率先垂范的執(zhí)行，要求別人做到的自己首先要做到、做好、做透，以此感召別人一起腳踏實(shí)地地做事;其次，善于溝通、人性化管理，這樣容易填補(bǔ)人們心理上的“溝”，贏得情感上的“通”;再次，布置任務(wù)要明確，可量化、可考核，不模棱兩可，這是規(guī)范人們行為、激勵(lì)良性競(jìng)爭(zhēng)的前提;最后，指令簡(jiǎn)要、要求承諾、督促檢查、及時(shí)反饋，這既能表明領(lǐng)導(dǎo)者擁有強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行的力度，又可提示下屬不認(rèn)真執(zhí)行任務(wù)可能帶來(lái)的后果。
要實(shí)現(xiàn)高效執(zhí)行，掌握好領(lǐng)導(dǎo)角色與領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格的權(quán)變藝術(shù)尤為重要。我們的領(lǐng)導(dǎo)者大多既是決策者也是執(zhí)行者，這兩種角色決定了其必然有著領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行這兩種行為取向。而現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者更崇尚決策者的角色和決策、用人等領(lǐng)導(dǎo)行為取向，而對(duì)于督促、檢查、溝通、協(xié)調(diào)、推進(jìn)、考核等執(zhí)行的行為則不以為然，殊不知這些執(zhí)行行為也是領(lǐng)導(dǎo)者作為執(zhí)行者的角色必須做好、做透的。忽視了這種角色和行為，任何領(lǐng)導(dǎo)者都不可能領(lǐng)導(dǎo)好一項(xiàng)事業(yè)。
領(lǐng)導(dǎo)者要權(quán)變地?cái)[正自己的角色、選擇好自己的行為，一般而言，應(yīng)當(dāng)注意以下變量：第一，上層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格要強(qiáng)一些，基層領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行行為風(fēng)格要多一些。一把手的領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格要強(qiáng)一些，副手的執(zhí)行行為風(fēng)格要多一些;第二，管人多的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格要突出，管人少的則執(zhí)行行為風(fēng)格要明顯;第三，“主干線”的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格要強(qiáng)，職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行行為風(fēng)格要強(qiáng);第四，環(huán)境越不穩(wěn)定越要求領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格強(qiáng)，環(huán)境越穩(wěn)定越要求領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行行為風(fēng)格強(qiáng);第五，下屬越成熟越要求領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格強(qiáng)，下屬越不成熟越要求領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行行為風(fēng)格強(qiáng);第六，組織初創(chuàng)和衰退時(shí)期更需要領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為，而組織的發(fā)展時(shí)期更需要領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行行為。這些變量啟示我們：領(lǐng)導(dǎo)者的角色和行為既要有個(gè)性，也要有彈性，只有樹(shù)立權(quán)變的理念，才能在執(zhí)行中發(fā)揮能動(dòng)作用，整合好各種資源，強(qiáng)化組織執(zhí)行力。
3. 執(zhí)行的基礎(chǔ)是組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)互動(dòng)
在“速度制勝”的新經(jīng)濟(jì)條件下，之所以有人號(hào)召企業(yè)向軍隊(duì)學(xué)管理，根本原因在于軍人的一言一行幾乎都有“條令”規(guī)范著，因而軍隊(duì)才是組織化程度最高，也是執(zhí)行力最強(qiáng)的組織。由此可見(jiàn)，執(zhí)行力的根本源泉是組織的嚴(yán)密及其協(xié)調(diào)互動(dòng)所形成的合力。完善的組織結(jié)構(gòu)必須明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)，定位核心職能，構(gòu)建起整體和部門(mén)、主體與輔體的互動(dòng)體系，從而形成有效的執(zhí)行機(jī)制，推動(dòng)整體目標(biāo)的有效執(zhí)行。當(dāng)前，許多組織執(zhí)行力弱的重要原因就是組織結(jié)構(gòu)互動(dòng)不暢，表現(xiàn)在：一是總部組織職能缺乏，使戰(zhàn)略、統(tǒng)籌、輔助職能不強(qiáng);二是部門(mén)職能缺乏或沖突，或只管核心業(yè)務(wù)而忽視評(píng)估、激勵(lì)等，或部門(mén)之間職能交叉、責(zé)任不清;三是總部與部門(mén)之間缺乏上下互動(dòng)，既難以溝通也缺乏秩序。這樣，即使領(lǐng)導(dǎo)者再好，其個(gè)體的執(zhí)行力也會(huì)在組織結(jié)構(gòu)沖突中被無(wú)謂地耗盡。為此必須做到：第一，設(shè)置多種決策中心，進(jìn)行組織流程再造。全球一體化背景下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使得任何企業(yè)的總部都難以及時(shí)、準(zhǔn)確地把所有決策做好并執(zhí)行到位。而涉及產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和員工培訓(xùn)等方面的決策，理應(yīng)放權(quán)給相關(guān)的幾大部門(mén)去做�？偛康幕韭毮苤皇顷P(guān)乎企業(yè)整體發(fā)展方向性的決策和協(xié)調(diào)各種關(guān)系、整合各種資源去幫助各個(gè)方面的決策執(zhí)行到位。第二，組織構(gòu)架與業(yè)務(wù)量必須適配。否則或因業(yè)務(wù)量過(guò)大造成組織構(gòu)架擁堵、超載，或因業(yè)務(wù)量過(guò)少帶來(lái)組織資源的浪費(fèi)。不論是上述那一種不適配，都嚴(yán)重障礙著組織的執(zhí)行力，甚至導(dǎo)致組織癱瘓�，F(xiàn)在，管理學(xué)界經(jīng)驗(yàn)性的共識(shí)是，要以組織設(shè)施的承載量略大于業(yè)務(wù)量為原則。海爾近年的“革命”，就是革組織構(gòu)架的命，就是在強(qiáng)化執(zhí)行力。第三，組織管理模式與信息流通必須相適應(yīng)。一個(gè)組織能否將環(huán)境變化的信息準(zhǔn)確而及時(shí)地傳達(dá)到?jīng)Q策層，決策層能否將最新的決策盡快傳達(dá)到組織末梢，這是執(zhí)行力高低乃至組織生存的重要條件。信息技術(shù)的發(fā)展使環(huán)境變化的速率倍增，使得過(guò)去奉為鐵律的許多經(jīng)營(yíng)規(guī)則被顛覆了，更使傳統(tǒng)的管理模式遭遇了挑戰(zhàn)。它啟示我們，組織層次的精簡(jiǎn)與協(xié)調(diào)互動(dòng)是信息傳遞快而準(zhǔn)的必要條件，也是提高執(zhí)行力的重要基礎(chǔ)。 4. 執(zhí)行的導(dǎo)向是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程
領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事，員工是正確地做事。員工能否把事情做正確主要取決于業(yè)務(wù)流程的導(dǎo)向，業(yè)務(wù)流程一旦確定下來(lái)，員工自然會(huì)各司其職、各盡所能地執(zhí)行起來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)者確定業(yè)務(wù)流程的重點(diǎn)是確認(rèn)員工的崗位行為規(guī)范，行為規(guī)范起來(lái)執(zhí)行就事半功倍了。因此，提高組織的執(zhí)行力，應(yīng)當(dāng)從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)”轉(zhuǎn)向“靠流程推動(dòng)”，簡(jiǎn)化工作決策環(huán)節(jié)。為此，首先，要提煉出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程。一個(gè)組織往往是多種業(yè)務(wù)交織而成的業(yè)務(wù)網(wǎng)，要想有序開(kāi)展業(yè)務(wù)就必須設(shè)計(jì)并且抓好關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，它是最能帶動(dòng)整體業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其次，要確定流程的核心內(nèi)容。即確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中每個(gè)環(huán)節(jié)的行為規(guī)范，它不容個(gè)人理解，必須精確表述，這是保證工作效率和質(zhì)量的需要。再次，要明確業(yè)務(wù)流程中的職責(zé)部門(mén)。業(yè)務(wù)流程往往是跨部門(mén)、跨職能的動(dòng)態(tài)體系，所以必須明確每個(gè)部門(mén)在業(yè)務(wù)流程體系中的角色和職責(zé)并且在描繪關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程時(shí)體現(xiàn)出來(lái)。第四，要規(guī)定流程的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。既要規(guī)定一個(gè)流程完成的時(shí)間，又要明確每一個(gè)環(huán)節(jié)任務(wù)處理的時(shí)限。最后，要確定流程評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。每一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程都要有一個(gè)起點(diǎn)和結(jié)果，對(duì)這個(gè)結(jié)果就要有一個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以保質(zhì)保量的完成任務(wù)，這是靠業(yè)務(wù)流程推動(dòng)工作的基本尺度。
5. 執(zhí)行的核心推動(dòng)力是績(jī)效考核
在一個(gè)不能體現(xiàn)價(jià)值公平的環(huán)境中，員工對(duì)于組織要求他們不斷上進(jìn)的做法是根本不會(huì)自覺(jué)接受的，單純靠培訓(xùn)也是無(wú)濟(jì)于事的。若沒(méi)有一套完善的績(jī)效考核體系，執(zhí)行力就不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須重視績(jī)效考核工作，為此必須堅(jiān)持以下原則：一是必須圍繞整體戰(zhàn)略目標(biāo)建立考核體系，不離關(guān)鍵業(yè)務(wù)，這有利于整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。切忌繁瑣，追求所謂的完善。二是必須在機(jī)會(huì)上創(chuàng)造平等，還要注意工作條件和性質(zhì)上的差異。海爾就提出相馬不如賽馬，相馬是發(fā)現(xiàn)人才，而賽馬則是績(jī)效考核，是在起點(diǎn)、機(jī)會(huì)、規(guī)制、過(guò)程等方面公平合理衡量人才的機(jī)制。三是必須體現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的平衡，既要防止因突出個(gè)人作用而忽視了組織的作用，又要防止因團(tuán)隊(duì)成績(jī)就抹煞個(gè)人作用。四是績(jī)效考核要與獎(jiǎng)懲直接掛鉤，否則考核就會(huì)流于形式，不但不起作用反而使人們意志渙散、情緒波動(dòng)、紀(jì)律松懈。
6. 執(zhí)行的溫床是團(tuán)隊(duì)文化
有什么樣的組織文化就會(huì)有什么樣的執(zhí)行力，沒(méi)有組織文化就談不到執(zhí)行力。因?yàn)槲幕墙M織之根。組織文化是組織成員在長(zhǎng)期的工作和生活中共同凝練并自覺(jué)遵循的核心價(jià)值和基本行為規(guī)范。它一經(jīng)形成就作用于人們的精神世界，主導(dǎo)著人們的言行，建立起組織的靈魂。由此可見(jiàn)，文化建設(shè)是強(qiáng)化組織執(zhí)行力的內(nèi)在條件，良好的組織文化將會(huì)給組織執(zhí)行力的強(qiáng)化提供寬廣的平臺(tái)。有了良好的組織文化，組織的執(zhí)行力就強(qiáng)，對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)就大，否則，執(zhí)行力就弱，競(jìng)爭(zhēng)力就小。因此，建立和諧的組織文化，是解決執(zhí)行力不足的重要途徑，盡管他需要長(zhǎng)期的努力，屬于百年大計(jì)，卻是一項(xiàng)根本性的措施。
參考文獻(xiàn)：
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