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醫(yī)學人才招聘現(xiàn)狀及其對策研究論文
摘要：本文著重分析現(xiàn)階段醫(yī)學人才招聘中的困境，指出人才招聘中存在的問題：招聘沒有規(guī)劃、不知如何界定人才、忽略適才適崗、招聘缺乏對組織現(xiàn)狀分析、過分注重高學歷人才等。分析這些問題產(chǎn)生的原因，提出對策和見解，使得組織在激烈的市場競爭中立于不敗之地，是本文目的所在。
關(guān)鍵詞：醫(yī)學人才招聘 問題 對策
一、醫(yī)學領(lǐng)域招聘現(xiàn)狀
2010年起，醫(yī)學院校臨床醫(yī)學專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生進入本市就業(yè)，需要經(jīng)過為期三年的規(guī)范化培養(yǎng)才能被錄用，造成近幾年臨床醫(yī)學人才的供需嚴重失衡。如何才能招聘到組織需要人才？如何推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展？對各級醫(yī)療機構(gòu)人力資源管理者的能力和水平提出了前所未有的考驗和挑戰(zhàn)。人才招聘作為人力資源管理者管理水平的風向標，在醫(yī)療行業(yè)中起到舉足輕重的作用。
二、醫(yī)療行業(yè)招聘管理現(xiàn)存的問題
1.招聘工作沒有規(guī)劃性
制定招聘計劃，只考慮醫(yī)院現(xiàn)狀、預估即將退休人員，而缺乏對國家政策層面的宏觀評估、對醫(yī)療人才流動現(xiàn)狀的評估及對醫(yī)院發(fā)展與開發(fā)的正確預測。目前一級醫(yī)療機構(gòu)招聘醫(yī)師只能是全科醫(yī)師，但全科醫(yī)師來源嚴重匱乏。筆者初步統(tǒng)計上海衛(wèi)生人才網(wǎng)上的招聘信息，每天在此網(wǎng)站上發(fā)布需求信息的醫(yī)療機構(gòu)達180家左右，其中一級醫(yī)療機構(gòu)招聘信息占到招聘總數(shù)的32%（其中70%以上招聘的都是全科醫(yī)生），而二、三級醫(yī)療機構(gòu)的人員招聘信息中，規(guī)范化培養(yǎng)醫(yī)師需求人數(shù)也占到招聘總?cè)藬?shù)的45%，可見規(guī)范化培養(yǎng)醫(yī)師供不應(yīng)求現(xiàn)象日益嚴重。造成這一現(xiàn)象雖與上海出臺執(zhí)業(yè)醫(yī)師三年規(guī)范化培養(yǎng)政策有關(guān)，但也能看出以往各級醫(yī)療機構(gòu)都忽略了人才儲備，造成無法應(yīng)對突發(fā)事件。
2.不知如何界定人才，忽略適才適崗
醫(yī)療行業(yè)主管部門考核基層單位時，注重碩士、博士占衛(wèi)生技術(shù)人員結(jié)構(gòu)比例的考核指標，為此各級醫(yī)療機構(gòu)都十分重視高學歷、高職稱人才的引進，而忽略適才適崗原則在人員招聘中的意義。美國密歇根大學教授戴維.優(yōu)立指出HR=投入程度×能力水平。此觀點表明：并非條件最好的人都是最優(yōu)秀人才，招聘中要遵循崗位匹配度，注重適才適崗。如果一個過分優(yōu)秀的人，他能力遠超職位要求，那么這份工作對他來說沒有絲毫挑戰(zhàn)性，他的工作穩(wěn)定性就會差。如果說三級醫(yī)院引進高學歷人才有利于教學和科研的發(fā)展，那么一級醫(yī)療機構(gòu)過分注重高學歷、高職稱人才顯得有些不恰當。筆者認為，一級醫(yī)療機構(gòu)是以基礎(chǔ)的醫(yī)療和預防保健工作為主，對學術(shù)及科研的要求不易過高，即使鼓勵科研課題的研究，也是一些基礎(chǔ)性科學研究，如果過分注重高學歷、高職稱人才的引進，除了讓人才有大材小用的感覺，更會造成醫(yī)療成本增加，違背適才適崗的原則。
3.人員招聘缺乏對組織現(xiàn)狀分析
筆者認為每年梳理中心的人員結(jié)構(gòu)、了解組織現(xiàn)狀是很重要，可以為引進和培養(yǎng)人才提供有用的思路。去年筆者梳理了中心的人才隊伍結(jié)構(gòu)，情況如下：
第一，醫(yī)師66人，占總?cè)藬?shù)34.2%（其中全科醫(yī)師占醫(yī)師總?cè)藬?shù)65.1%、公衛(wèi)醫(yī)師占醫(yī)師總?cè)藬?shù)16.7‰�？漆t(yī)師占醫(yī)師總?cè)藬?shù)18.2%）；護理人員85人，占總?cè)藬?shù)44%（其中從事公共衛(wèi)生工作人員占護理人員23.5%）；醫(yī)技人員24人，占總?cè)藬?shù)12.5‰其他人員1821，占總?cè)藬?shù)9.3%。
第二，職工年齡結(jié)構(gòu)：35歲以下65人，占總?cè)藬?shù)33.6%，36-45歲64人，占總?cè)藬?shù)33.2%，46歲及以上64人，占總?cè)藬?shù)33.2%。
第三，職工學歷結(jié)構(gòu)：碩士占總?cè)藬?shù)3.6%；本科占總?cè)藬?shù)46.1%；大專占總?cè)藬?shù)34.7‰中專及以下占總?cè)藬?shù)15.6%。
第四，職工職稱結(jié)構(gòu)：高級職稱占16人占總?cè)藬?shù)8.3‰中級職稱占66人占總?cè)藬?shù)34.2‰初級及以下職稱111人占總?cè)藬?shù)57.5%。
�。�1）數(shù)據(jù)分析
第一，衛(wèi)生部和相關(guān)文獻調(diào)查結(jié)果顯示，建議社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心醫(yī)生人力資源配置參考標準為1人/2000-4000社區(qū)人口（英國推薦的社區(qū)醫(yī)生配置標準1人/2000社區(qū)人口）。我中心管轄的社區(qū)戶籍人口146894人，參照1人/2000社區(qū)人口配置醫(yī)師，配置數(shù)應(yīng)在78人左右。從上述數(shù)據(jù)看本中心醫(yī)師人數(shù)缺口不大。
第二，職稱結(jié)構(gòu)：根據(jù)《上海市事業(yè)單位崗位設(shè)置管理實施辦法》（滬委辦發(fā)[2009]40號），高級職稱聘任<=10%；中級職稱聘任<=45%，初級按需設(shè)置，中心引進及培養(yǎng)的中高級職稱人員比例未超上限，在合理范圍。
第三，年齡結(jié)構(gòu)：雖然我中心現(xiàn)有人員年齡結(jié)構(gòu)分布合理，但從全科醫(yī)師層面分析發(fā)現(xiàn)：46-55歲年齡段的全科醫(yī)師占到全科醫(yī)師人數(shù)的41.9%，且中心現(xiàn)有的全科醫(yī)師大多靠轉(zhuǎn)崗培訓或資格考試才取得全科資質(zhì)，真正從規(guī)范化培訓機構(gòu)招錄的五年內(nèi)僅5人。隨著全科醫(yī)師退休人員不斷增多，中心面臨全科醫(yī)師短缺現(xiàn)象會日趨嚴峻。
第四，醫(yī)護人員結(jié)構(gòu)存在問題：由于公共衛(wèi)生人員緊缺，導致過多招錄護理人員從事公共衛(wèi)生工作。
�。�2）結(jié)論
由此可見，只有通過崗位分析，才能了解中心人員結(jié)構(gòu)瓶頸，明確未來幾年中心人才引進的目標：加大公共衛(wèi)生人才、全科醫(yī)學人才的引進，控制護理人員從事公共衛(wèi)生工作的結(jié)構(gòu)比例。
4.重視人才引進，輕視人才開發(fā)
醫(yī)院要發(fā)展，離不開員工的穩(wěn)定、技能的提升，但現(xiàn)階段醫(yī)療行業(yè)普遍熱衷于人才引進，忽略人才開發(fā)。選送醫(yī)學人才去上級醫(yī)院進修學習機會較少、中層干部系統(tǒng)學習管理學、心理學等相關(guān)管理類知識缺失，管理層沒有意識到在人才緊缺的情況下，努力保留核心員工，增強核心人員歸屬感，降低人才流失才是人力資源可持續(xù)發(fā)展的根基。
三、對策
1.根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃人才儲備方案
人才招聘的規(guī)劃是不能做簡單的加減法，也不能等科室急需時才招聘，而要結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略方向、考慮可能發(fā)生的不確定因素、做好戰(zhàn)略性的規(guī)劃和儲備。
規(guī)劃前需要進行三方面的預測：人員需求預測、人員供給預測、內(nèi)部候選人供給預測。人員需求預測要充分考慮具體的崗位需求和服務(wù)的需求，預測即將退休及可能離職員工的情況，還要預測長遠的人員儲備、接替、晉升等需求；人員供給預測須全面了解本行業(yè)本系統(tǒng)的現(xiàn)狀，了解國家宏觀人才政策；內(nèi)部候選人供給預測是要全面了解人才梯隊情況，及時了解業(yè)務(wù)部門的需求，及時進行溝通與協(xié)調(diào)。
2.借助勝任素質(zhì)理論選拔人才
招聘管理學認為，人才的甄選，更多的需要借助勝任素質(zhì)理論來預測優(yōu)秀工作業(yè)績的內(nèi)在基本特征和特點。不同人員勝任素質(zhì)的界定不同。如領(lǐng)導崗位勝任力側(cè)重點注重領(lǐng)導能力、決策能力、變革能力及創(chuàng)新意識；而醫(yī)護1人員勝任力側(cè)重點注重醫(yī)療水平、服務(wù)態(tài)度、分析能力及協(xié)作能力。
基于勝任特征的選拔與評價，簡單的說就是人員招聘時先要確認是否符合基本錄用條件，再重點關(guān)注被錄用者是否具有勝任崗位的優(yōu)秀特征。招聘面試時要認真挖掘應(yīng)聘者能力、動機、態(tài)度、性格等能取得優(yōu)異績效的性格和行為，考察應(yīng)聘者的內(nèi)隱特征，預測未來表現(xiàn)，從而做出合理的判斷和決策。
3.人才引進和開發(fā)雙管齊下
�。�1）注重內(nèi)部人才的培養(yǎng)
加強外部人才引進同時切莫輕視內(nèi)部人才培養(yǎng)，從短期效益來看，優(yōu)秀人才的引進確實給醫(yī)院帶來了生機與活力。但從長期效益看，不重視培養(yǎng)后備人才，很難從根本上解決醫(yī)院長期發(fā)展問題。同時一個不容忽視的現(xiàn)象是由于輕視了對自身人才的培養(yǎng)，在某種程度上會挫傷職工的積極性。為職工規(guī)劃遠景，讓職工對自己的未來有清晰的認識，讓他們看到自己努力會達到的目標，給予成才獎勵經(jīng)費等，從而調(diào)動內(nèi)部人員積極性，發(fā)揮人的主觀能動性，達至Ⅱ減員增效目的。
（2）尋找離職原因
越來越多的單位發(fā)現(xiàn)，有些醫(yī)務(wù)人員的跳槽的理由如果能給予適當?shù)幕貞?yīng)，可以避免部分人員的流失。如醫(yī)師的能力過強與現(xiàn)有工作不匹配、認為現(xiàn)有職位沒有發(fā)展前景等，醫(yī)院內(nèi)部可設(shè)置相應(yīng)的轉(zhuǎn)崗機制，允許想跳槽的人先在單位內(nèi)部尋找合適自己崗位的機會，這可能是留住人才，減少人員頻繁流動的好方法。試想如果某人在更換一個部門的情況下，能得到滿足并能發(fā)揮自身優(yōu)勢和潛能，他就無需再去適應(yīng)新單位，對個人而言，可以避免為跳槽而費神，對單位而言，也能減少人才流失、避免招人困境、節(jié)約人力成本。當然筆者認為這種方法適合比較優(yōu)秀的核心員工，通過對他們離職問題的重視和處理，讓人才得到被認可的滿足感，增加努力工作的動力。
�。�3）探索留人新方法
醫(yī)院要持續(xù)發(fā)展更要轉(zhuǎn)變管理理念，對人才的去留采取疏堵結(jié)合得方法，有時“堵”會適得其反，加速人才流失的進程，在管理上要學會“拴心留人”，思考如何將組織目標與個人價值相結(jié)合，留住、激勵、培育、用好不同人才，要把合適的人放在正確的崗位上，充分發(fā)揮其技能，使各類人才人盡其才。同時要加強醫(yī)院的文化建設(shè)，用優(yōu)秀的理念，溫馨的環(huán)境，充滿正能量的氛圍，凝聚全體職工，激發(fā)員愛崗敬業(yè)的工作熱情，讓員工能在工作中因為自己的貢獻而產(chǎn)生幸福感，真正熱愛自己所擁有的這份工作。
四、加強學習，提高招聘人員自身素質(zhì)
人力資源管理大師戴維尤里奇指出，在當今日益變革的環(huán)境，HR要以一種由外而內(nèi)的視角，為企業(yè)利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。他同時指出HR管理者對組織的最大貢獻就是為組織選對人才，我想這應(yīng)該是大師給人力資源管理者最珍貴的意見。隨著醫(yī)療人才招聘工作日趨艱難，招聘人員自身素質(zhì)的提升不容忽視�，F(xiàn)在的人力資源管理者，不再是簡單的勞動工資計算者，必須具備管理學、心理學、經(jīng)濟學等全方位的專業(yè)知識，也要學會運用社交媒體、數(shù)字化工具去處理招聘過程中的各類問題。不斷學習掌握人才新理論、新知識，確保在引進人才、培養(yǎng)人才、激勵人才上有新的突破，才能在困境中為中心吸引更多的優(yōu)秀人才。
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