淺談地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)論文

　　房地產(chǎn)行業(yè)作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)新時(shí)期的支柱產(chǎn)業(yè)，一直引領(lǐng)著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的新走向。而隨著“國(guó)六條”的頒布，地產(chǎn)業(yè)成為了國(guó)家重點(diǎn)的宏觀調(diào)控對(duì)象。金融危機(jī)爆發(fā)后，房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部逐漸變得復(fù)雜。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的加劇、客戶要求的提高使得房地產(chǎn)行業(yè)重構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理體系成為大勢(shì)所趨。

　　一、地產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)的建設(shè)

　　運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)的重構(gòu)應(yīng)該遵循以地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的原則，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上要做到“權(quán)責(zé)分明”“決策高效”。企業(yè)若想更快地對(duì)市場(chǎng)需求做出反應(yīng)、取得速度優(yōu)勢(shì)，就必須建設(shè)一個(gè)高效運(yùn)行的組織架構(gòu)。目前，地產(chǎn)企業(yè)中比較典型組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有以下幾種。

　　（一）投資監(jiān)控型

　　采用典型的投資監(jiān)控型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)有地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬科集團(tuán)。其組織架構(gòu)模式可由圖1直觀地看出。圖1由圖可見，企業(yè)整體的組織架構(gòu)由集團(tuán)控制層面和項(xiàng)目公司層面兩部分組成。其中項(xiàng)目部處于整個(gè)價(jià)值鏈的前端，參與方向上的定位與設(shè)計(jì)工作，負(fù)責(zé)進(jìn)行整體的方案設(shè)計(jì)和編制控制計(jì)劃。這種組織架構(gòu)下，集團(tuán)控制層面負(fù)責(zé)戰(zhàn)略定位、地區(qū)管理總部負(fù)責(zé)對(duì)分公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而城市分公司為前線的執(zhí)行者。同時(shí)，這種組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)了對(duì)價(jià)值鏈前后兩端的協(xié)調(diào)平衡，把過程控制和事后控制結(jié)合起來。

　　（二）項(xiàng)目監(jiān)管型

　　采用典型的項(xiàng)目監(jiān)管型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)有龍湖地產(chǎn)公司。其組織架構(gòu)模式可由圖2直觀地看出。圖2由圖可見，項(xiàng)目監(jiān)管型組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一種矩陣式管理。集團(tuán)控制層面中不設(shè)置副總職位，這直接把權(quán)力分散給了各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，而運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人僅在其中起到協(xié)助推進(jìn)作用。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要負(fù)責(zé)土地的開發(fā)、建筑材料采購(gòu)、成本預(yù)算與控制、施工質(zhì)量監(jiān)督、以及營(yíng)銷等各個(gè)方面，專業(yè)成果在各部門把關(guān)后，都要上報(bào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核。

　�。ㄈ�）項(xiàng)目操作型

　　項(xiàng)目操作型組織架構(gòu)是一種較為傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式。其組織架構(gòu)模式可由圖3直觀地看出。圖3由圖可見，項(xiàng)目操作型組織架構(gòu)的部門設(shè)置較為簡(jiǎn)單，即在工程技術(shù)部?jī)?nèi)部自行組成分項(xiàng)目組，對(duì)各個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)管和質(zhì)量控制工作，此種結(jié)構(gòu)對(duì)組織的層級(jí)建設(shè)工作提出了更高的要求，有利于專業(yè)人才的養(yǎng)成。目前，這種運(yùn)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)在我國(guó)地產(chǎn)行業(yè)中最為普遍。

　　二、地產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)的建設(shè)

　　運(yùn)營(yíng)流程于房地產(chǎn)企業(yè)來講，是各部門聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)整體的“血脈線”。企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)模式要依據(jù)不同項(xiàng)目和不同企業(yè)的特性來具體制定。普遍意義上的運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)包括指引大方向的戰(zhàn)略流程、以效益最大化為目標(biāo)的實(shí)操流程和直接用于工程現(xiàn)場(chǎng)的具體項(xiàng)目流程。為使地產(chǎn)企業(yè)的流程系統(tǒng)最大限度地發(fā)揮其內(nèi)在作用，企業(yè)必須著力建設(shè)三大流程系統(tǒng)體系。

　�。ㄒ唬┝鞒滔到y(tǒng)設(shè)計(jì)體系

　　流程系統(tǒng)的前期設(shè)計(jì)工作要遵循“規(guī)范性”“量化性”和“戰(zhàn)略性”的原則。規(guī)范性是指流程的框架要明確，步驟與步驟之間要有完整的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，要不斷對(duì)擬定流程進(jìn)行梳理和可行性評(píng)估；對(duì)構(gòu)成流程的每一步驟要制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，對(duì)聯(lián)結(jié)各步驟的接口也應(yīng)進(jìn)行流程上的規(guī)范；在下發(fā)的流程文件上，要配有結(jié)構(gòu)清晰的流程圖和步驟說明，要消除一切模棱兩可的條文。量化性即用具體的績(jī)效指標(biāo)來衡量流程設(shè)計(jì)的科學(xué)與否。這里的績(jī)效指標(biāo)要依據(jù)企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定。戰(zhàn)略性即流程系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)宏觀的、長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并隨戰(zhàn)略目標(biāo)的改變而進(jìn)行靈活的調(diào)整。

　�。ǘ�）流程系統(tǒng)的實(shí)操與評(píng)估體系

　　當(dāng)流程系統(tǒng)進(jìn)入到實(shí)踐環(huán)節(jié)時(shí)，就必須致力于保證所設(shè)計(jì)的流程體系能夠最大限度地發(fā)揮其內(nèi)在作用。首先，要對(duì)相關(guān)執(zhí)行者進(jìn)行流程體系培訓(xùn)，講解每個(gè)個(gè)體、每個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任、應(yīng)起到的作用，并進(jìn)行實(shí)操技能培訓(xùn)。其次，要努力營(yíng)造流程的權(quán)威感，這可以通過設(shè)置一套有獎(jiǎng)有罰的流程實(shí)施評(píng)估制度，并建立流程實(shí)施評(píng)審小組來實(shí)現(xiàn)。

　�。ㄈ�）流程系統(tǒng)完善體系

　　流程系統(tǒng)的實(shí)施是一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過程，必須不斷的依據(jù)實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題和企業(yè)戰(zhàn)略方向上的調(diào)整而不斷改進(jìn)流程體系，使之最終與企業(yè)戰(zhàn)略效益目標(biāo)完全吻合。

　　三、地產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)范系統(tǒng)的建設(shè)

　　如果說運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)是地產(chǎn)企業(yè)的血液，那么運(yùn)營(yíng)規(guī)范系統(tǒng)就是地產(chǎn)企業(yè)的脈絡(luò)。運(yùn)營(yíng)規(guī)范系統(tǒng)包括管理制度和辦法上的設(shè)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是探尋管理風(fēng)險(xiǎn)和管理效率上的平衡，既要求高效的信息傳播速度，又要適當(dāng)?shù)叵路艡?quán)力，以分散風(fēng)險(xiǎn)。在運(yùn)營(yíng)規(guī)范系統(tǒng)的建設(shè)中，地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，包括市場(chǎng)開發(fā)范圍與規(guī)模以及宏觀經(jīng)營(yíng)理念等是系統(tǒng)建設(shè)的靈魂所在。企業(yè)須預(yù)先進(jìn)行對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的綜合分析評(píng)估，并做出相應(yīng)的戰(zhàn)略定位。隨后，企業(yè)應(yīng)依據(jù)既定的戰(zhàn)略定位來設(shè)計(jì)具體的管理模式、組織層級(jí)、部門職能和管理權(quán)限、崗位職責(zé)、審批流程等。

　　總而言之，運(yùn)營(yíng)組織系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)流程系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)規(guī)范系統(tǒng)的構(gòu)建都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、持續(xù)優(yōu)化的過程，要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略部門根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部理念的變化及時(shí)對(duì)其作出調(diào)適，并定期進(jìn)行系統(tǒng)的自檢，以優(yōu)化管理方法、突破管理瓶頸。這是后金融時(shí)代背景下企業(yè)想要?jiǎng)?chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必然選擇。

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