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管理者的能力、技能和職責(zé)
管理者的能力,技能和職責(zé)分別是什么?一起來看看。
管理者的三大能力：技術(shù)能力、人際能力和概念能力
有人問情商大師丹尼爾·戈?duì)柭鼘?duì)中國(guó)經(jīng)理人有什么建議。
戈?duì)柭幕卮鹱屓擞行┮馔狻?/p>
他說：“我覺得中國(guó)經(jīng)理人首先應(yīng)該提高智商。”
這是我在《領(lǐng)導(dǎo)力就是說對(duì)十句話》一書中提到的一個(gè)小故事。
今天為什么想到說這個(gè)?因?yàn)橐粋�(gè)來自青島的經(jīng)理人向我提了個(gè)問題：“如何駕馭行業(yè)經(jīng)驗(yàn)比自己更資深的員工?”盡管只有一句話，但是大家不難想象他面對(duì)的情形。
對(duì)這個(gè)問題可以有好幾種思考方式。
今天我只講一種方式。
你翻開任何一本管理學(xué)教科書，都會(huì)看到管理者的三大能力的說法。
出自當(dāng)時(shí)在哈佛商學(xué)院任教的年輕學(xué)者羅伯特•卡茨。
卡茨說管理者有三大能力：技術(shù)能力、人際能力和概念能力。
技術(shù)能力就是專業(yè)能力。
比如，當(dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理，得懂財(cái)務(wù);當(dāng)人力資源經(jīng)理，得懂人力資源;當(dāng)汽車公司的營(yíng)銷總監(jiān)，得懂營(yíng)銷，還得懂汽車。
技術(shù)能力主要來自經(jīng)驗(yàn)。
人際能力很容易理解，就是跟人打交道的能力，包括上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、客戶、合作伙伴，等等。
人際能力大致等同于情商。
概念能力就是分析能力，就是一般性的認(rèn)知能力。
就是有人給你講一個(gè)問題，講了半天都說不清楚，你說：你要說的是不是這個(gè)意思?他恍然大悟說：對(duì)，對(duì)，就是這個(gè)意思!這種能力，就是概念能力。
把管理者的能力分為技術(shù)能力、人際能力和概念能力也是一種概念能力。
看到事物的本質(zhì)、看到事物的聯(lián)系，都是概念能力。
概念能力主要是智商。
也就是我在《領(lǐng)導(dǎo)力十律》中講到的第八律：深思。
比知道這三大能力更重要的是要知道這一點(diǎn)：這三大能力，隨著你在組織中的職位的升高，其重要性在發(fā)生變化。
技術(shù)能力越來越不重要，人際能力一直都很重要，概念能力越來越重要!
當(dāng)年IBM請(qǐng)郭士納當(dāng)CEO，很多人笑：“怎么找一個(gè)賣餅干的來賣電腦?”結(jié)果郭士納干得很好。
因?yàn)樵阡N售員的層面，賣餅干和賣電腦需要的技術(shù)能力可能相差較多;但是在CEO的層面，最重要的是概念能力!
提問的那個(gè)經(jīng)理人，他的問題(question)暴露了他的問題(problem)。
他問“如何駕馭行業(yè)經(jīng)驗(yàn)比自己更資深的員工”，說明他已經(jīng)把注意力集中在技術(shù)層面了。
如果比技術(shù)層面，那應(yīng)該讓那個(gè)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)更資深的員工當(dāng)經(jīng)理。
但是既然他是經(jīng)理，說明選拔管理者主要看的不是技術(shù)能力，他應(yīng)該多去想如何培養(yǎng)和發(fā)揮自己的人際能力和概念能力。
這不僅是必要的能力，而且是必須負(fù)擔(dān)起的責(zé)任。
讓我用我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義來結(jié)尾。
領(lǐng)導(dǎo)力的核心就是八個(gè)字：動(dòng)員群眾解決難題。
解決技術(shù)性問題是管理，解決挑戰(zhàn)性難題才是領(lǐng)導(dǎo)。
管理者更重要的責(zé)任，不是如何“駕馭”員工解決技術(shù)性問題，而是如何“領(lǐng)導(dǎo)”他們、“動(dòng)員”他們解決挑戰(zhàn)性難題。
管理者應(yīng)具備的五大技能
企業(yè)管理千頭萬(wàn)緒，錯(cuò)綜復(fù)雜，但是最根本、最核心的東西還是人的管理。
有人說，做一個(gè)好的管理者難，做一個(gè)受人尊敬、愛戴的管理者更難，做一個(gè)行之有效的管理者是難上加難。
但在實(shí)際工作中，只要你找準(zhǔn)了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長(zhǎng)，應(yīng)該來講不太難。
作為一名管理人員，自己必須明白“身教重于言教”的道理，少用語(yǔ)言，多用行動(dòng)來影響員工、帶動(dòng)員工、引導(dǎo)員工和教育員工。
“沒有不好的士兵，只有不好的將軍”，員工工作的好壞，猶如一面鏡子，可以直接反射出一個(gè)管理者的管理能力。
所以，一名優(yōu)秀的管理者必須具備五大技能：即保持良好的工作狀態(tài)、具有強(qiáng)烈的責(zé)任心、運(yùn)用正確的方法、積極有效的帶動(dòng)和不斷認(rèn)真的總結(jié)。
1、保持良好的工作狀態(tài)。
首先，良好的工作狀態(tài)來源于好的心態(tài)。
一個(gè)人要對(duì)自己有一個(gè)恰當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)，既不要估計(jì)過高，總有“懷才不遇”之惑;也不要失去信心，認(rèn)為自己什么都不可能。
同時(shí)，不要對(duì)周圍的環(huán)境過于敏感、多疑，相信周圍的一切事物都是美好的，真正做到與人為善，從而全身心投入到工作中。
其次，良好的工作狀態(tài)需要健康的工作態(tài)度。
一個(gè)人的工作態(tài)度折射著人生態(tài)度，而人生態(tài)度決定著一個(gè)人的成就。
這種工作態(tài)度的動(dòng)力來自對(duì)企業(yè)的熱愛，對(duì)本崗位的熱愛，只有熱愛這份工作，才能更好地發(fā)揮個(gè)人主動(dòng)能動(dòng)性。
2、具有強(qiáng)烈的責(zé)任心。
具備強(qiáng)烈的責(zé)任心是勝任任何一種工作的先決前提。
責(zé)任心主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是對(duì)自己負(fù)責(zé)，二是對(duì)同事負(fù)責(zé)，三是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。
對(duì)自己負(fù)責(zé)即上班期間全身心地投入到工作中，始終堅(jiān)持敬業(yè)精神，將自己的工作做到盡善盡美;對(duì)同事負(fù)責(zé)即做好本職工作的同時(shí)，要勇于奉獻(xiàn)，考慮工作上下環(huán)節(jié)等方面的問題，加強(qiáng)溝通，切實(shí)做到認(rèn)真、仔細(xì)、全面;對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)即不能站在個(gè)人的立場(chǎng)干工作。
俗話說的好，根深才能葉茂，要感恩企業(yè)，時(shí)刻將自己融入到企業(yè)這個(gè)大家庭中，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)興旺，才能給員工帶來更好的生活保障和發(fā)展空間。
3、運(yùn)用正確的方法。
成功=刻苦努力+正確方法+少說廢話。
從這個(gè)大家公認(rèn)的公式中，我們可以看到，正確的方法是成功的三要素之一。
如果只有刻苦努力的精神，而沒有正確的方法，是不能取得成功的。
方法得當(dāng)，問題迎刃而解;方法不當(dāng)，問題接二連三。
只有掌握好管理的方法，才能讓團(tuán)隊(duì)之樹開花結(jié)果。
4、積極有效的帶動(dòng)。
企業(yè)的成功，取決于管理者如何把員工的積極性和才干與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來。
對(duì)企業(yè)來說，員工工作的積極性直接影響到整個(gè)企業(yè)的存亡，因?yàn)閱T工是企業(yè)最有價(jià)值的資源。
無論企業(yè)管理者的個(gè)人能力有多強(qiáng)，沒有全體員工工作的積極性，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益將無法增加，企業(yè)不可能取得任何成就。
管理者只有在生活、工作中做好表率作用，樹立威信，才能團(tuán)結(jié)全體員工，以一種人格魅力無形地感染員工、激勵(lì)員工。
要想帶動(dòng)、激發(fā)員工的積極性，必須做到：讓員工了解工作的意義，培養(yǎng)員工對(duì)工作的興趣，為員工提供發(fā)展的空間，用榮譽(yù)激發(fā)員工的熱情，培養(yǎng)員工的危機(jī)感和保持公平公正的溝通。
5、不斷認(rèn)真的總結(jié)。
一流的人，都是善于總結(jié)的人。
工作成績(jī)不僅僅是干出來的，也是總結(jié)出來的。
一切問題向“內(nèi)”找，要學(xué)會(huì)接受。
只要這樣，才能促使自己不斷成長(zhǎng)。
今天的總結(jié)，是為了反思自己，不栽跟頭，是為了清楚明天應(yīng)該堅(jiān)持的方向。
正如廣告語(yǔ)說的：跑得快，不一定贏;不栽跟頭，才算成功。
管理者的職責(zé)
管理工作是什么?管理者創(chuàng)造了哪些價(jià)值?經(jīng)過與約翰·舒克(John Shook)探討，我們認(rèn)為管理者在以下四類工作中創(chuàng)造價(jià)值：
① 在重要策略上達(dá)成共識(shí)。
管理者把工作重點(diǎn)放在如何增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力上，以更少的時(shí)間、精力、投資、錯(cuò)誤等創(chuàng)造出更多的價(jià)值。
運(yùn)用戰(zhàn)略部署的精益管理工具獲得共識(shí)是高層管理者的主要工作。
但請(qǐng)不要認(rèn)為高層管理者可以單獨(dú)做出重要的決定;相反地，他們需要通過與企業(yè)內(nèi)其他不同級(jí)別的員工對(duì)話來了解組織當(dāng)前的問題和機(jī)遇，從而達(dá)成共識(shí)、做出決定。
�、� 針對(duì)戰(zhàn)略部署選定的重要指標(biāo)解決問題，并評(píng)估來自下屬的建議。
這主要是中層管理人員的工作，在企業(yè)里使用A3，推動(dòng)“計(jì)劃 - 執(zhí)行 - 檢查– 調(diào)整”循環(huán)。
③ 穩(wěn)定企業(yè)的主要流程。
這意味著流程中的每一個(gè)步驟都能滿足客戶的需求，按標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)轉(zhuǎn)，具有足夠的產(chǎn)能，并且有很強(qiáng)的應(yīng)變能力，可以按客戶需求調(diào)整生產(chǎn)程序。
這樣的流程可以保證價(jià)值流順暢無阻，讓改善活動(dòng)得以持續(xù)。
這主要是一線經(jīng)理的工作，他們的重點(diǎn)工作是實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的管理，以及改善活動(dòng)。
�、� 培養(yǎng)下一代精益管理者。
這是各層管理者的共同職責(zé)，也是他們最重要的任務(wù)之一。
他們可以使用A3來培養(yǎng)新的精益管理者，在現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)中經(jīng)由導(dǎo)師的輔導(dǎo)，以及與其他參與者之間的互動(dòng)，去分析問題，并且找出解決的方案。
如果這些是管理者的職責(zé)，那么這些工作和當(dāng)前的管理者所做的事情有何不同呢?以我的經(jīng)驗(yàn)來看，兩者之間幾乎沒有共同點(diǎn)。
我觀察過很多管理者把時(shí)間浪費(fèi)在一些日常事務(wù)上，比如說：檢查工作、開一些沒有效率的會(huì)議、撰寫報(bào)告、對(duì)員工發(fā)展毫無益處的員工評(píng)估等。
除了這些事項(xiàng)之外，他們把余下的時(shí)間用來處理返工，這里的返工指的是當(dāng)流程出現(xiàn)故障時(shí)，管理者及時(shí)介入解決問題。
大多數(shù)管理者認(rèn)為這就是他們的職責(zé)，是他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的真正價(jià)值。
依我看來，管理者日常工作和應(yīng)該做的重點(diǎn)工作之間的差距，就是管理工作中的浪費(fèi)。
這種浪費(fèi)會(huì)導(dǎo)致大量員工的工作徒勞無功，且錯(cuò)失商機(jī)，因此亟待解決。
如何消除這些管理上的浪費(fèi)，是我們今后幾年里將面對(duì)的重大挑戰(zhàn)。
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