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人力資源管理中企業(yè)文化建設的論文
一、B公司人力資源現(xiàn)狀分析
公司本部和下屬企業(yè)從事人力資源管理的人員數(shù)量不少，但是效率較為低下。各下屬企業(yè)的人事管理大多自成一體，缺乏總體的協(xié)調(diào)。由此而產(chǎn)生的問題是總公司很難從大局的角度來統(tǒng)籌人員的調(diào)配和使用。另一方面，由于體制的制約，各下屬企業(yè)的人力資源管理也缺乏靈活性，從人員招聘、教育培訓、績效管理和薪酬福利等方面都無法適應所在行業(yè)的競爭特點，造成企業(yè)缺乏活力，較難面向完全競爭的市場。公司目前每年的人工成本接近1億元，占企業(yè)年度經(jīng)營管理費用的一半以上。因此，要實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，就必須首先從人力資源管理入手，改變目前低效率、松散型的管理，把人事管理升級到人力資源管理。以人力資源管理為切入點，構(gòu)建全新的企業(yè)文化，幫助企業(yè)成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，最終實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。
二、B公司人力資源管理在企業(yè)文化建設中的作用
1。從人員需求和規(guī)劃入手，構(gòu)建戰(zhàn)略導向型的企業(yè)文化。作為一家國有企業(yè)，隨著新一輪的政府簡政放權(quán)和逐步減少壟斷經(jīng)營，B公司正面臨著新的市場考驗。以前得來不用費功夫的經(jīng)營項目，現(xiàn)在即將轉(zhuǎn)向自由競爭。B公司要在競爭中勝出，首先就得有足夠的人才儲備，能夠適應新經(jīng)濟常態(tài)下的市場博弈。以工程代建為例，B公司從以前的代業(yè)主招標角色轉(zhuǎn)變?yōu)楦倶巳�，隨之而來的是要謀劃如何在競標中獲勝。從建設成本到管理成本都需要全面、科學的測算。而這些工作首先有賴于專業(yè)的工作團隊，也就是人才。以前的壟斷經(jīng)營并沒有太突顯出眼下所面臨的問題。因此，公司必須重新評估未來幾年的主營業(yè)務和發(fā)展目標，必須制定適合企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略。要確保企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施，人力資源管理就必須首先從人員需求和規(guī)劃入手。以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向，來規(guī)劃眼前和未來的人員需求，構(gòu)建戰(zhàn)略導向型的企業(yè)文化。
2。從人員的招聘和配置入手，構(gòu)建高知識、高技能、復合型、年輕化的經(jīng)營管理團隊，構(gòu)建尊重知識，尊重人才的企業(yè)文化。公司目前雖然有幾百位職工，但是由于體制原因，公司本部和下屬企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)在知識、技能方面還是存在一定的問題。尤其是下屬企業(yè)，一部分人員的知識和技能與所在崗位并不匹配。這種人和事不匹配的結(jié)果既造成企業(yè)成本的浪費，同時也造成企業(yè)缺乏競爭力，無法開足馬力去攻占市場。為此，B公司如果要以全新的姿態(tài)去參與市場競爭，就首先必須從招人、用人方面入手，招企業(yè)真正需要的員工，把對的人放在對的崗位上。只有這樣，才能充分發(fā)揮人員的價值，減少企業(yè)人力成本的浪費，才能實現(xiàn)良好的投入與產(chǎn)出，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。另一方面，人員的配置也是很關(guān)鍵的問題。公司目前本部和下屬企業(yè)之間的人員管理還沒有實現(xiàn)全流通。也就是說公司很難從大局的角度來完全統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部的人員調(diào)配。只有改變這種現(xiàn)象才能實現(xiàn)人力資源價值的最大化，以及在最大范圍內(nèi)構(gòu)建協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的企業(yè)文化。
3。從薪酬福利入手，構(gòu)建多勞多得、以人為本的企業(yè)文化。作為一家國有企業(yè)，B公司也很難擺脫國企體制方面的制約。以薪酬管理為例，公司更側(cè)重普惠型和均衡型的薪酬管理模式。但是，作為企業(yè)，效率決定效益。要實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，就必須有一套適應市場競爭的薪酬管理體系。特別是個別下屬企業(yè)，面臨的是完全競爭的市場環(huán)境。企業(yè)只有通過差異化的薪酬管理體系才能吸引人才、留住人才、以及激發(fā)人才的創(chuàng)造熱情。否則，同酬不同工的企業(yè)文化終將給企業(yè)帶來很大的傷害，造成員工缺乏工作熱情，缺乏上進心，最終導致企業(yè)喪失市場競爭能力。
4。從人員的教育和培訓入手，打造學習型、適崗型的職工隊伍，構(gòu)建學習型和創(chuàng)新型的企業(yè)文化。十幾年來，B公司從單一的以工程建設為主業(yè)發(fā)展為目前多種業(yè)態(tài)混合經(jīng)營的企業(yè)。原來較為單一的人才結(jié)構(gòu)已經(jīng)較難適應目前的混合業(yè)態(tài)對經(jīng)營管理團隊的要求。員工的知識需要更新，職工隊伍的知識結(jié)構(gòu)需要調(diào)整，各類經(jīng)營管理人才需要充實。為此，公司的人力資源管理必須充分考慮企業(yè)所面臨的新境況。既要從外部市場引進急需的人才，也要考慮通過有效的培訓來幫助現(xiàn)有的員工拓展新的知識，提高工作技能。這種途徑除了適當考慮針對性較強的外部培訓，還可以借助企業(yè)本身的條件因地制宜。公司目前復合型的管理人才不是很多，但是，可以通過內(nèi)訓師的培訓方式來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部知識和技能的傳承。既為企業(yè)節(jié)約成本，也能最有效的幫助內(nèi)部職工適應新的崗位，實現(xiàn)知識共享，從而構(gòu)建全員學習型、創(chuàng)新型的企業(yè)文化。
5。從績效管理入手，構(gòu)建競爭型的企業(yè)文化。B公司要參與市場競爭，首先就必須通過績效管理來培育自身競爭型的企業(yè)文化。績效管理的核心是通過科學合理的考核、評估與獎懲來調(diào)節(jié)職工的薪酬福利并影響職工的職業(yè)晉升，是企業(yè)文化的核心內(nèi)涵。不同的績效管理模式構(gòu)建出不一樣的企業(yè)文化。B公司應針對本部和下屬企業(yè)業(yè)態(tài)不同的實際情況，選擇更加切合實際的績效管理模式。針對本部管理職能的特點，側(cè)重考核員工的管理能力、調(diào)控能力、執(zhí)行力、和精細化的過程管理能力。而針對下屬企業(yè)重在拓展市場的特點，績效考核的重點應該是風險控制能力、盈利能力和新業(yè)務拓展能力。通過有效的關(guān)鍵考核指標來塑造競爭型的企業(yè)文化，提高員工的經(jīng)營管理能力、提升企業(yè)的市場競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標。
6。從勞動關(guān)系管理入手，構(gòu)建公平的企業(yè)文化。作為一家國有企業(yè)，B公司在勞動關(guān)系管理方面還是有不足之處。公司本部和下屬企業(yè)員工由于身份不同，薪酬福利待遇也不一樣。這就形成一種不平等的企業(yè)文化。結(jié)果是下屬企業(yè)的員工費盡心思調(diào)往本部，而本部的員工大多不愿意派到下屬企業(yè)。這種情況制約了企業(yè)內(nèi)部的人員配置和人才流動；同時，同工不同酬的企業(yè)文化也給企業(yè)帶來一定的傷害，造成員工對企業(yè)缺乏歸屬感，缺乏忠誠度與認知度。為此，B公司應該針對現(xiàn)狀著手改變目前的勞動關(guān)系管理模式，打破內(nèi)部的壁壘，實現(xiàn)本部和下屬企業(yè)之間的平等，以利于從企業(yè)的大局來調(diào)控員工的招聘與配置，在提升企業(yè)整體戰(zhàn)斗力的同時，構(gòu)建公平合理的企業(yè)文化。
三、結(jié)語
在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，以及政府對市場的簡政放權(quán)，國有企業(yè)將面臨新一輪的競爭考驗。如何在市場競爭中謀得一席之地，有賴于企業(yè)全方位的未雨綢繆。既要用戰(zhàn)略的眼光來發(fā)現(xiàn)市場，更要用戰(zhàn)略的眼光來培育企業(yè)的文化，只有良好的企業(yè)文化能讓企業(yè)基業(yè)長青。而企業(yè)文化的培育很大程度上依賴人力資源管理來實現(xiàn)。因此，B公司必須重視人力資源管理，通過人力資源管理來塑造和培育新的企業(yè)文化，讓企業(yè)煥發(fā)出勃然生機，成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。
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