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國(guó)際工程人力資源管理
國(guó)際工程人力資源管理【1】
【摘要】人力資源是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的各種資源中的一種特殊資源，其特點(diǎn)在于具有能動(dòng)性、可控性、組合性和變化性。
因涉及到不同國(guó)家的文化和民族感情，國(guó)際人力資源管理變的更加的復(fù)雜，存在更大的風(fēng)險(xiǎn)，因此要根據(jù)其特點(diǎn)實(shí)施科學(xué)管理。
下面我就結(jié)合我所經(jīng)歷的涉外工程簡(jiǎn)單介紹一下在人力資源管理方面的心得。
【關(guān)鍵詞】國(guó)際工程;人力資源管理
一、國(guó)際工程人力資源規(guī)劃
根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，在對(duì)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀、外部環(huán)境、企業(yè)人工成本、企業(yè)定員、人員需求和供給預(yù)測(cè)等因素進(jìn)行分析后，制定國(guó)際工程人力資源規(guī)劃;并制定相應(yīng)的人力資源制度，以確保人力資源規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)施。
二、國(guó)際項(xiàng)目管理人員招聘及配置工作
1、人員招聘
加大優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生招收工作力度，盡快補(bǔ)齊國(guó)際業(yè)務(wù)人才短板，加快從國(guó)內(nèi)外引進(jìn)國(guó)際業(yè)務(wù)專門人才的工作，著力引進(jìn)市場(chǎng)開發(fā)、項(xiàng)目管理、國(guó)際經(jīng)營(yíng)、商務(wù)管理和國(guó)際貿(mào)易等方面的專門人才。
2、管理人員的的配置
可根據(jù)國(guó)外工程的大小，工作量的分析，確定所需要的管理崗位人數(shù)，人員可以專職也可以兼職，而且還可以隨著工程進(jìn)度調(diào)整工作內(nèi)容，因此更加強(qiáng)調(diào)管理人員的綜合素質(zhì)。
3、人員素質(zhì)要求
(1)業(yè)務(wù)精通，能夠獨(dú)立勝任本職工作，因國(guó)外人工成本較高，每個(gè)崗位不可能有多個(gè)人;另外還能夠通力協(xié)作。
(2)身體健康：因國(guó)內(nèi)外的氣候、飲食、用水等因素的不同，抵抗力弱或者多病的人員在受到這些因素及工作壓力的影響下，很容易生病，對(duì)自身的健康及工作進(jìn)展都不利。
(3)有一定的英語基礎(chǔ)，能夠簡(jiǎn)單的交流，并且好學(xué)上進(jìn)，在工作與交流中不斷提升自己的業(yè)務(wù)及英語水平。
在我們選拔員工中，經(jīng)常會(huì)存在很多的問題，有的職工聽說要到國(guó)外干工程，開始的時(shí)候還自告奮勇，信心百倍，熱情很高，希望能夠走出國(guó)門看一看，但是他們是否真的能夠適應(yīng)國(guó)外的生活和工作環(huán)境，能否勝任國(guó)外的工作，還需要我們?cè)谌藛T選拔配置的過程中站在客觀的立場(chǎng)，作出正確的評(píng)價(jià)。
按照“公平”“公正”“公開”的原則，客觀了解員工的工作能力，行為作風(fēng)，因?yàn)檫x派的人員往往影響著整個(gè)公司的形象。
人員配置可以采取多樣式的方式，既可以公開招聘，也可以通過推薦擇優(yōu)選拔。
三、熟悉當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律規(guī)定及勞動(dòng)力市場(chǎng)情況，正確使用當(dāng)?shù)毓芾砣藛T及勞務(wù)人員
首先要熟悉工程所在國(guó)的勞務(wù)準(zhǔn)入方面相關(guān)的法律規(guī)定，很多國(guó)家為了保護(hù)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力資源，在勞務(wù)準(zhǔn)入方面有著嚴(yán)格的法律規(guī)定。
例如：印尼政府規(guī)定比例為1：4，這一比例必須嚴(yán)格遵守，當(dāng)?shù)匾泼窬謺?huì)不定期的對(duì)辦事處及現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查。
其次要對(duì)工程所在國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，人員狀況是否符合工程需要，很多國(guó)家缺乏相應(yīng)的技術(shù)人員及技術(shù)工人，且人員素質(zhì)較差，效率較低。
這就需要制定相應(yīng)的對(duì)策，輸出高素質(zhì)人員，輸入一專多能的技工及多面手兼干其他工種及普工工作，減少自帶勞務(wù)數(shù)量，提高施工機(jī)械化程度，從而減少當(dāng)?shù)毓と说恼衅笖?shù)量。
從當(dāng)?shù)匾M(jìn)的管理人員應(yīng)具備一定的英語水平，容易與業(yè)主溝通，為項(xiàng)目的實(shí)施提供必要的幫助;當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)人員可通過項(xiàng)目所在國(guó)的代理中介機(jī)構(gòu)提供，必須與中介機(jī)構(gòu)簽訂勞務(wù)代理合同，以明確雙方的權(quán)利、義務(wù)，進(jìn)行有效的管理。
四、建立國(guó)際項(xiàng)目管理制度
在國(guó)際工程項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)成立、人員配置完畢后，應(yīng)建立一套行之有效、符合國(guó)際工程管理要求的管理制度，確保國(guó)際工程項(xiàng)目的順利實(shí)施。
國(guó)際工程相關(guān)制度首先從各部門職責(zé)，崗位職責(zé)開始，通過職責(zé)范圍的劃分和對(duì)工作任務(wù)的明確分工，切實(shí)把責(zé)任、任務(wù)落實(shí)到部門、個(gè)人。
另外要建立安全管理、財(cái)務(wù)、物資等相關(guān)管理制度。
五、加強(qiáng)人員培訓(xùn)及國(guó)際人才培養(yǎng)工作
做好了人員甄選及制度建設(shè)工作后，如果不能做好員工的培訓(xùn)工作，項(xiàng)目的執(zhí)行也不會(huì)很順利。
在國(guó)際項(xiàng)目進(jìn)程中，各方面的情況可能隨時(shí)發(fā)生變化，如果不能做好溝通培訓(xùn)工作，員工就不能及時(shí)了解并適應(yīng)各種新的情況。
所以，無論是上崗前還是上崗后，對(duì)員工的培訓(xùn)都很重要，培訓(xùn)的內(nèi)容也較多：
1、外語交流能力培訓(xùn)
目前我公司海外業(yè)務(wù)主要涉及英語，隨著市場(chǎng)的拓寬，以后還會(huì)涉及到更多的語言。
參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)首先要通過語言關(guān)，為了使技術(shù)人員、管理人員、班組長(zhǎng)等骨干會(huì)外語，能看懂文件，讀懂合同，能夠日常交流和業(yè)務(wù)往來。
我們開展了“午間學(xué)英語”活動(dòng)，另外為了營(yíng)造更好的語言交流環(huán)境，在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)開設(shè)英語角、英語沙龍等，每年還舉辦一次英語競(jìng)賽，選拔優(yōu)秀的外語人才到專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行針對(duì)性補(bǔ)充培訓(xùn)。
2、國(guó)際工程所需專業(yè)知識(shí)與能力培訓(xùn)
應(yīng)該組織集中面授與自學(xué)的方式對(duì)員工進(jìn)行各專業(yè)的知識(shí)能力培訓(xùn)，加強(qiáng)一般風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、合同管理，勞務(wù)管理，分包管理，索賠，采購(gòu)、運(yùn)輸及倉(cāng)儲(chǔ)等知識(shí)的學(xué)習(xí)。
3、認(rèn)真學(xué)習(xí)各種規(guī)章制度，讓每個(gè)人都清楚組織關(guān)系，明確各自的職責(zé)。
4、了解工程所在國(guó)的風(fēng)土人情，法律法規(guī)，海關(guān)規(guī)定，外交禮儀，國(guó)別概況、項(xiàng)目概況等。
5、對(duì)所在國(guó)家的一些常見疾病也應(yīng)有所了解，掌握疾病的預(yù)防、發(fā)病癥狀及緊急救援等知識(shí)。
六、遵守當(dāng)?shù)胤�，建立良好的外部環(huán)境
當(dāng)前的涉外工程大部分都在不發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)，當(dāng)?shù)貏趧?wù)的思想觀念、價(jià)值取向、辦事習(xí)慣等均與國(guó)內(nèi)勞務(wù)存在差較大的差異。
與當(dāng)?shù)貏趧?wù)關(guān)系處理不善，會(huì)對(duì)工程進(jìn)展造成影響，甚至引起大規(guī)模暴力事件及外交糾紛。
各地的民俗及風(fēng)土不同，生活習(xí)慣也不同，且越不發(fā)達(dá)國(guó)家的政府執(zhí)政力越差，工程建設(shè)外圍矛盾因素較多;而且有時(shí)還存在著一些由其它勢(shì)力操縱的組織或個(gè)人，對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行負(fù)面宣傳影響，從而影響工程建設(shè)的外部環(huán)境。
2008年11月16日發(fā)生在印尼萬丹電廠的暴力事件就是一個(gè)典型事例。
為了建立良好的外部環(huán)境，首先要尊重當(dāng)?shù)厝说娘L(fēng)俗習(xí)慣，如：印尼人不能摸頭;不愿談?wù)撚嘘P(guān)政治的話題，遞送東西不要用左手等;其次要遵守當(dāng)?shù)氐姆�、法�?guī)，嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)合同，按時(shí)支付勞動(dòng)報(bào)酬，避免引起大規(guī)模群體事件發(fā)生，當(dāng)?shù)貒?guó)家規(guī)定的節(jié)假日應(yīng)給當(dāng)?shù)貑T工放假或發(fā)放加班工資，還應(yīng)有恰當(dāng)?shù)募?lì)措施，鼓勵(lì)當(dāng)?shù)貑T工的積極性。
另外要與當(dāng)?shù)卣畽C(jī)關(guān)及工會(huì)組織建立良好關(guān)系，當(dāng)?shù)厝藛T招聘必須通過當(dāng)?shù)氐墓?huì)組織進(jìn)行;嚴(yán)格人員招聘流程，人員招聘及勞務(wù)合同的簽訂必須得到政府及工會(huì)組織的認(rèn)可，注重當(dāng)?shù)氐男麄髋c企業(yè)形象樹立，避免不必要的沖突對(duì)工程的影響，取得當(dāng)?shù)厝嗣駥?duì)工程建設(shè)的支持。
七、采取不同形式分包，轉(zhuǎn)移用工風(fēng)險(xiǎn)
充分了解當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)企業(yè)情況，在滿足工程需要的前提下，可以采取不同的分包形式，將部分工程分包給當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，不僅可以減少外派人員數(shù)量，降低工程成本，加大當(dāng)?shù)赜霉け壤�，同時(shí)轉(zhuǎn)移用工風(fēng)險(xiǎn)。
八、采取各項(xiàng)措施，確保職工隊(duì)伍安全穩(wěn)定
教育所有員工尊重工程所在國(guó)的法律及宗教和風(fēng)俗習(xí)慣，在工作、生活區(qū)域建立良好和諧的公共關(guān)系;同時(shí)要做好后勤保障工作;預(yù)防各類傳染病的發(fā)生;舉辦各類文體活動(dòng)，豐富職工的業(yè)余文化生活，緩解員工工程建設(shè)中過于緊張的壓力，并激發(fā)起職工干好后續(xù)工程的工作熱情。
綜上所述，對(duì)于國(guó)際工程項(xiàng)目管理中的人力資源管理而言，正確識(shí)別潛藏于其中的風(fēng)險(xiǎn)因素，并做出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，能夠有效的提高項(xiàng)目的工作效率、降低工程成本、樹立良好的承包企業(yè)形象，為企業(yè)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
國(guó)際工程承包中的跨文化人力資源管理【2】
摘 要： 國(guó)際工程承包過程中的文化沖突對(duì)人力資源管理帶來負(fù)面影響，為此，應(yīng)建立跨文化的人力資源管理體系。
完善跨文化人力資源管理機(jī)制，建立跨文化溝通渠道;努力發(fā)揮各類員工的特長(zhǎng)，加強(qiáng)人力資源本土化管理;建立多樣化的培訓(xùn)體系，開展全程跨文化培訓(xùn)是我國(guó)工程承包企業(yè)提升人力資源管理水平，保障工程順利完成的重要措施。
關(guān)鍵詞： 國(guó)際工程承包; 跨文化管理; 人力資源; 文化沖突; 項(xiàng)目管理; 服務(wù)外包
隨著我國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，越來越多的工程企業(yè)在海外承包項(xiàng)目，業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速拓展，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大。
在國(guó)際工程實(shí)施過程中，往往會(huì)涉及不同國(guó)家和地區(qū)的不同文化及其之間的差異，還可能因此導(dǎo)致文化沖突，使工程進(jìn)展不順，管理效率下降，經(jīng)營(yíng)成本增加。
處于國(guó)際化發(fā)展階段的我國(guó)工程承包企業(yè)，在與世界先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)接軌時(shí)，更要提防文化沖突可能會(huì)成為國(guó)際工程承包中必須解決的難題。
筆者試圖通過探討國(guó)際工程承包中的跨文化人力資源管理，為我國(guó)企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)國(guó)際工程承包提供參考[1]。
一、國(guó)際工程承包中的人力資源
國(guó)際工程承包在實(shí)施過程中的各環(huán)節(jié)都需要相關(guān)的適應(yīng)國(guó)際化市場(chǎng)需要的專業(yè)化人才[2]。
這就會(huì)涉及到不同國(guó)家、不同企業(yè)的歷史文化、價(jià)值觀及思維方式，如果交匯到一起，就不可避免地引起國(guó)際工程承包各主體間的文化沖突。
尤其是如果承包企業(yè)自身已形成了一種根深蒂固的特有文化，當(dāng)這些文化隨著承包工程在不同的國(guó)家或地區(qū)落地時(shí)，就可能與當(dāng)?shù)匚幕a(chǎn)生文化沖突，而且不容易消除[3]。
國(guó)際工程承包中人力資源的特點(diǎn)是構(gòu)成復(fù)雜，要求眾多，流動(dòng)性大，持續(xù)的時(shí)間有限。
即使是本國(guó)員工，雖然都來自中國(guó)，但生活習(xí)慣、性格特點(diǎn)、價(jià)值取向也不盡相同，還會(huì)有各種方言及文化傳統(tǒng)的差別。
因此，在本國(guó)員工之間也往往會(huì)面臨語言、風(fēng)俗習(xí)慣、生活飲食等方面的差異與障礙。
而東道國(guó)員工就更加復(fù)雜，既可能是工程所在地的當(dāng)?shù)厝�，也可能是來自其他地區(qū)的務(wù)工者，語言、風(fēng)俗、生活習(xí)慣更加多樣。
另一方面，國(guó)際工程承包中的人力資源按分工不同，還可分為作業(yè)人員和管理人員。
作業(yè)人員多是學(xué)歷相對(duì)較低而生產(chǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的一線操作人員，主要是來自貧困地區(qū)的民工，參加國(guó)際工程建設(shè)的目的比較明確，主要是為了獲得比較高的收入[4]。
管理人員多是有較高學(xué)歷、受過專業(yè)教育并掌握技能特長(zhǎng)的知識(shí)型員工，也有外援專家，他們從事技術(shù)和管理工作，有較強(qiáng)的求知欲和學(xué)習(xí)能力，他們往往更注重工作本身，而非單純地追求物質(zhì)報(bào)酬。
二、國(guó)際工程承包中的文化沖突及人力資源問題
(一)國(guó)際工程承包中的文化沖突及其風(fēng)險(xiǎn)
文化沖突是指不同文化或文化要素之間相互對(duì)立和排斥的現(xiàn)象，它是因?yàn)閲?guó)際工程承包各方的價(jià)值觀、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣及語言與溝通方式等方面的差異而引發(fā)的沖突，并可能對(duì)承包工程的實(shí)施產(chǎn)生不利影響，尤其是引起人力資源管理各環(huán)節(jié)的問題并導(dǎo)致?lián)p失。
我國(guó)員工由于遠(yuǎn)離祖國(guó)和親人，可能會(huì)產(chǎn)生失落和焦慮情緒，并由于對(duì)當(dāng)?shù)卣Z言、文化傳統(tǒng)、生活習(xí)慣、工作方式缺乏了解而產(chǎn)生壓力，可能有導(dǎo)致部分員工流失的風(fēng)險(xiǎn)。
按照項(xiàng)目任務(wù)和專業(yè)分工臨時(shí)組成的項(xiàng)目組成員之間的信任程度較低，人際關(guān)系松散，容易造成員工之間的不滿和抵觸情緒，這可能降低工作效率從而產(chǎn)生績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)。
為了完成承包的工程需要對(duì)參與項(xiàng)目的人員進(jìn)行培訓(xùn)，這要耗費(fèi)不少財(cái)力。
中方員工與當(dāng)?shù)貑T工及其他員工群體由于各自文化背景不同而造成文化沖突，引起部分人員流失，使前期的培訓(xùn)成本沉沒，這除了產(chǎn)生流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)[5]。
所有這些文化沖突及其產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)進(jìn)一步變成現(xiàn)實(shí)，成為影響及危害人力資源管理的各類問題。
(二)文化沖突引發(fā)的人力資源管理問題
1. 道德問題。
不同國(guó)家、地區(qū)和民族由于受不同宗教信仰、傳統(tǒng)文化的影響，人們或個(gè)體的價(jià)值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)不同，形成了獨(dú)特的風(fēng)俗習(xí)慣及特有的傳統(tǒng)、偏好和禁忌。
不了解這些風(fēng)俗就可能造成文化沖突，使某些員工可能為了發(fā)泄情緒、獲得個(gè)人利益或?qū)崿F(xiàn)個(gè)人其他目標(biāo)，而不顧項(xiàng)目的道德約束去犧牲承包工程的整體利益。
2. 招聘問題。
不同的語言、文字的內(nèi)涵及表達(dá)方式的不同，造成了人際溝通上的誤會(huì)，有可能使項(xiàng)目組在當(dāng)?shù)貑T工的招聘和使用過程中因人為失誤而給項(xiàng)目造成損失。
導(dǎo)致招聘問題發(fā)生的原因可能是由于項(xiàng)目所在國(guó)的政策以及當(dāng)?shù)亓⒎�、社�?huì)傳統(tǒng)，尤其是各民族、各地區(qū)長(zhǎng)期形成的風(fēng)俗習(xí)慣更是無法用語言準(zhǔn)確表達(dá)，因而往往導(dǎo)致文化沖突。
3. 績(jī)效問題。
項(xiàng)目各方群體都對(duì)自己的文化價(jià)值體系具有優(yōu)越感，在制定和實(shí)施國(guó)際工程承包績(jī)效考核和薪酬管理過程中，由于忽視其他群體的文化，并以自己的文化為標(biāo)準(zhǔn)去衡量其他文化，從而使績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)目標(biāo)、考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置、考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲薪酬福利關(guān)系不合理，遭到其他群體的抵制。
此外，文化差異還可能使員工認(rèn)為曾經(jīng)得到認(rèn)可的行為不再被允許，工作原則變得混亂，使員工感到無所適從甚至感到失望，導(dǎo)致以消極怠工來抵制，嚴(yán)重影響承包項(xiàng)目的人力資源作用發(fā)揮。
4. 流動(dòng)和培訓(xùn)問題。
項(xiàng)目各方群體都以自己的文化為中心，并以自己的價(jià)值觀和好惡作為衡量員工職務(wù)升降的標(biāo)準(zhǔn)，而忽視其他文化群體的利益訴求，導(dǎo)致其他文化群體的員工流失。
員工流失會(huì)使前期在員工身上投入的大量培訓(xùn)成本沉沒，使企業(yè)和項(xiàng)目受到損失。
而且，員工離職或項(xiàng)目組解雇當(dāng)?shù)貑T工之類的勞資事務(wù)很容易使項(xiàng)目組陷入法律糾紛之中。
此外，項(xiàng)目組不得不另外招聘新員工，這將增加招聘新員工的額外成本，而且新招聘來的員工雖然能填補(bǔ)離職員工留下的空缺，但無法在短時(shí)間內(nèi)勝任工作并維系各方關(guān)系[1]。
三、國(guó)際工程承包中的跨文化人力資源管理策略
(一)完善跨文化人力資源管理機(jī)制，建立跨文化溝通渠道
1. 認(rèn)識(shí)國(guó)際工程承包中的文化差異，消除文化沖突。
一是認(rèn)識(shí)文化差異。
認(rèn)識(shí)和尊重東道國(guó)及與承包工程有關(guān)的各方群體的文化、傳統(tǒng)和習(xí)俗，促進(jìn)文化認(rèn)同和交流，消除自我中心現(xiàn)象，從不同文化的歷史和觀念來看待、評(píng)價(jià)不同文化群體的行為。
然后，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)自身文化與東道國(guó)文化存在的差異及表現(xiàn)，對(duì)東道國(guó)文化的價(jià)值觀、宗教、法律、語言等要素進(jìn)行全面調(diào)查和比較，分析文化差異及其對(duì)項(xiàng)目造成的影響。
二是采取文化整合策略。
文化整合是強(qiáng)調(diào)不同文化、價(jià)值觀念、生活方式在相互沖突中實(shí)現(xiàn)文化的交流與融合的過程。
在工程承包過程中通過動(dòng)員、宣傳，吸收東道國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度中的有利因素，規(guī)避沖突，修正完善項(xiàng)目管理制度，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理，將不同的觀念規(guī)范成一種新的協(xié)同合作的團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)化員工對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)同感[5]。
2. 建立和健全各種人力資源管理制度。
當(dāng)國(guó)際工程承包實(shí)施時(shí)，不可能馬上建立起統(tǒng)一的項(xiàng)目文化和共同的價(jià)值觀，所以在管理制度中首先要抓住其中最重要的兩方面：一是考核機(jī)制。
對(duì)于各文化背景群體的每個(gè)員工，企業(yè)都必須平等對(duì)待，為各方群體提供公平的獎(jiǎng)懲與晉升機(jī)會(huì)，他們才可能安心工作，最大限度地發(fā)揮各自的積極性，不斷增強(qiáng)國(guó)際項(xiàng)目的凝聚力和向心力。
二是激勵(lì)機(jī)制。
跨文化背景下有效的激勵(lì)機(jī)制就是要仔細(xì)分析和想方設(shè)法了解各文化背景下不同員工的需求，最大限度地滿足其需求和成就感，使員工在追求需求目標(biāo)的過程中更有效的工作。
物質(zhì)性利益是人們?cè)诠ぷ鲿r(shí)考慮的重要因素之一，所以，激勵(lì)機(jī)制的首要任務(wù)是考慮如何制訂人力資源的獎(jiǎng)懲制度[3]。
首先，要以績(jī)效考核為基礎(chǔ)，針對(duì)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、作業(yè)人員等設(shè)計(jì)不同的薪酬機(jī)制，但都要與其工作性質(zhì)及特點(diǎn)相關(guān)。
其次，要建立合理的職務(wù)晉升機(jī)制。
在此過程中仍然要注意不同文化背景下員工的價(jià)值觀影響，提拔和任用能力突出的員工，爭(zhēng)取各類員工能人盡其才和人盡其責(zé)。
因此，需要設(shè)計(jì)不同的職業(yè)發(fā)展渠道，供不同崗位的員工選擇。
3. 營(yíng)造跨文化管理模式，建立和完善跨文化溝通途徑。
國(guó)際工程承包過程中，受不同文化影響的員工在工作和人際交往中不可避免地會(huì)產(chǎn)生摩擦甚至發(fā)生沖突。
因此，一方面，項(xiàng)目組應(yīng)強(qiáng)調(diào)中方員工主動(dòng)尊重當(dāng)?shù)貑T工的傳統(tǒng)文化和風(fēng)俗習(xí)慣，積極營(yíng)造包容并蓄的多元文化氛圍;另一方面，項(xiàng)目組應(yīng)采取各種措施通過舉辦文化活動(dòng)等多種方式增強(qiáng)不同文化背景員工之間的交流與溝通，消除不同文化背景員工因文化差異而引發(fā)沖突的可能性。
(二)努力發(fā)揮各類員工的特長(zhǎng)，加強(qiáng)人力資源本土化管理
1. 國(guó)際工程承包中需要識(shí)別和選拔不同類型人力資源，靈活調(diào)整他們的崗位，爭(zhēng)取安排在最能發(fā)揮其特長(zhǎng)的崗位，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，提高人力資源的使用效率[4]。
首先，項(xiàng)目經(jīng)理人選是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。
項(xiàng)目經(jīng)理不但要有豐富的國(guó)際工程承包與管理經(jīng)驗(yàn)，還要有多項(xiàng)適合于跨文化管理的能力：(1)對(duì)國(guó)際工程的慣例有所了解，重視并妥善處理好與咨詢?cè)O(shè)計(jì)和施工監(jiān)理方工程師的關(guān)系，還要熟悉國(guó)際工程承包通常采納的合同標(biāo)準(zhǔn);(2)要有一定的國(guó)際工作經(jīng)驗(yàn)，了解和掌握一些國(guó)家和地區(qū)的文化傳統(tǒng)與習(xí)俗，減少行為規(guī)范和操作規(guī)則方面的摩擦，以免造成尷尬或被動(dòng);(3)精通當(dāng)?shù)卣Z言或國(guó)際通用語言，這樣就容易與當(dāng)?shù)厝舜蚪坏溃踩菀着c來自世界各地尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家的工程監(jiān)理公司及咨詢公司交流，贏得他們的尊重，對(duì)工程的順利完成有利。
其次，選擇與配置好項(xiàng)目核心工作人員。
核心工作人員作為項(xiàng)目經(jīng)理的得力助手，主要負(fù)責(zé)合同與文檔管理、施工與計(jì)劃管理、技術(shù)質(zhì)量管理、物資管理、財(cái)務(wù)成本管理等方面工作，要根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)確定核心人員的選拔。
他們一方面必須精通業(yè)務(wù)，具備法定就業(yè)資格和崗位證書，還需要懂外語，既能獨(dú)立開展工作又能相互配合，又容易與他人溝通[6]。
2. 加強(qiáng)人力資源本土化管理，正確使用外籍和當(dāng)?shù)貑T工。
在國(guó)際工程項(xiàng)目管理中，大膽使用外籍員工和當(dāng)?shù)貑T工勢(shì)在必行。
正確而明智地選擇和使用外籍員工及當(dāng)?shù)貑T工，有利于利用他們?cè)趪?guó)際名望或者在當(dāng)?shù)厥旖j(luò)的人際關(guān)系，處理好當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)事務(wù)與公共關(guān)系，以及和工程監(jiān)理公司及咨詢公司的關(guān)系[6]。
因此，對(duì)這些員工的管理也必須跟上，對(duì)待所有員工應(yīng)一視同仁。
使用外籍和當(dāng)?shù)貑T工，除了考慮勞務(wù)成本及項(xiàng)目特點(diǎn)，主要應(yīng)根據(jù)東道國(guó)的法律及當(dāng)?shù)氐臍v史傳統(tǒng)文化來確定，尤其是要解決管理中可能存在的中方員工與外籍員工的文化沖突。
因此，在國(guó)際工程承包過程中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)厝肆Y源管理的本土化，并加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)啬芰ΑI(yè)績(jī)突出員工的選拔、任用和培養(yǎng)，將項(xiàng)目的各環(huán)節(jié)工作融入到東道國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中。
主要包括：(1)普通管理人員本土化，在當(dāng)?shù)仄赣糜袊?guó)際工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員，可以減少甚至避免與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)關(guān)系的摩擦，提高工程的執(zhí)行管理能力。
此外，還應(yīng)為他們安排培訓(xùn)機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)和掌握我國(guó)的文化與承包企業(yè)的管理制度，加強(qiáng)與我國(guó)承包企業(yè)文化的融合，讓他們成為國(guó)際工程承包中跨文化溝通的橋梁及跨文化管理的骨干，還要注意在幫助管理人員提高自身素質(zhì)的同時(shí)更要注重合理使用。
(2)技術(shù)人員本土化，聘用當(dāng)?shù)氐膶I(yè)和技術(shù)人員，不但可以降低向海外派遣員工的成本，更重要的是，他們熟悉當(dāng)?shù)氐臍夂�、地質(zhì)、環(huán)境等專業(yè)情況，富有當(dāng)?shù)靥厥鈼l件和環(huán)境下的專業(yè)知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)，有利于解決工程中遇到的疑難問題。
(3)作業(yè)人員本土化，這可以為工程提供充足的人力資源補(bǔ)充和時(shí)間保證，大大降低勞動(dòng)力成本，縮短人員派遣的時(shí)間。
同時(shí)也應(yīng)注意對(duì)作業(yè)人員的選拔與培養(yǎng)，使其能夠成長(zhǎng)為懂得管理的技術(shù)型工長(zhǎng)，帶動(dòng)基層作業(yè)人員提高效率[7]。
本土化過程中仍然要關(guān)注其當(dāng)?shù)靥赜械奈幕尘�，做好跨文化的溝通與管理，保障工程順利進(jìn)行。
(三)建立多樣化的培訓(xùn)體系，開展全程跨文化培訓(xùn)
國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)需要大量懂外語、會(huì)管理、了解當(dāng)?shù)匚幕�、熟悉�?dāng)?shù)胤傻膹?fù)合型人才，而良好的培訓(xùn)體系能夠?yàn)閲?guó)際工程承包提供人力資源支持。
針對(duì)國(guó)際工程承包企業(yè)的特點(diǎn)，要從企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略出發(fā)，完善人力資源培訓(xùn)體系，把對(duì)項(xiàng)目員工的全程培訓(xùn)作為全局性基礎(chǔ)工程，舍得持續(xù)投資[2]。
1. 建立多樣化培訓(xùn)體系。
首先，根據(jù)承包的國(guó)際工程需求，建立學(xué)科知識(shí)多樣、培訓(xùn)形式多樣、培訓(xùn)對(duì)象多樣的多樣化培訓(xùn)體系，必要時(shí)可以把講師邀請(qǐng)到國(guó)外進(jìn)行培訓(xùn)。
主要培訓(xùn)施工安全教育、所在國(guó)法律法規(guī)、風(fēng)俗習(xí)慣和專業(yè)技能。
其次，在培訓(xùn)對(duì)象多樣化的同時(shí)，也要注意集中力量加大對(duì)重點(diǎn)和骨干培訓(xùn)對(duì)象的投入力度。
結(jié)合國(guó)際工程承包實(shí)際，將培訓(xùn)重點(diǎn)放在中高級(jí)技術(shù)和管理員工上，也可以選派能力與業(yè)績(jī)突出的員工到國(guó)外先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行掛職鍛煉[2]。
2. 開展全程跨文化培訓(xùn)。
跨文化培訓(xùn)主要是培養(yǎng)員工的跨文化理解能力和文化適應(yīng)能力，可降低外派的中方員工與當(dāng)?shù)匚幕瘺_突的程度，使外派員工縮短適應(yīng)新文化的時(shí)間，在短時(shí)間內(nèi)熟練掌握工作。
國(guó)際工程承包管理中的文化沖突根本原因是文化差異，主要表現(xiàn)為語言障礙、溝通方式、風(fēng)俗習(xí)慣和文化觀念。
跨文化訓(xùn)練的內(nèi)容主要是進(jìn)行語言培訓(xùn)，學(xué)習(xí)東道國(guó)當(dāng)?shù)卣谓?jīng)濟(jì)情況，當(dāng)?shù)貧v史文化傳統(tǒng)，以及文化敏感性訓(xùn)練和跨文化溝通，以此來解決項(xiàng)目管理中的文化沖突，保證工程項(xiàng)目順利完成[5]。
在工程承包全程都應(yīng)重視跨文化問題，按照國(guó)際慣例、工程實(shí)際和跨文化管理的需求設(shè)置培訓(xùn)課程，形成多專業(yè)、跨學(xué)科、領(lǐng)域廣泛的跨文化培訓(xùn)體系。
為了適應(yīng)國(guó)際工程承包管理活動(dòng)的需求，應(yīng)鼓勵(lì)員工自主參加各種形式的繼續(xù)教育，并負(fù)擔(dān)員工培訓(xùn)費(fèi)用[8]。
四、結(jié)語
國(guó)際工程承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)際工程承包過程充滿風(fēng)險(xiǎn)，為了工程的順利實(shí)施，最終必然是加強(qiáng)人力資源建設(shè)與管理，尤其是在跨文化環(huán)境中盡可能地將文化沖突的影響降至最低。
因此，筆者探討了如何建立跨文化的人力資源管理體系和措施，旨在能夠幫助我國(guó)工程承包企業(yè)通過提升人力資源管理水平來保障順利完成國(guó)際工程，這也是他們能否順利實(shí)現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
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