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生產(chǎn)設(shè)備管理論文
目前我國的汽車制造企業(yè)較之國際上先進(jìn)的汽車制造企業(yè)，仍存在很大差距。雖然隨著改革開放進(jìn)程的推進(jìn)，我國的汽車工業(yè)獲得了較快的發(fā)展，但是仍存在工業(yè)起步晚、水平低、規(guī)模不足、高技術(shù)缺乏，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不完善等問題。
【1】汽車生產(chǎn)總裝車間設(shè)備管理流程缺陷與解決辦法
摘要
1 汽車生產(chǎn)總裝車間設(shè)備管理流程現(xiàn)狀
近些年來，我國一些汽車制造企業(yè)開始在總裝車間引進(jìn)信息化的設(shè)備管理，雖采用了多樣化的開發(fā)方法和工具，但產(chǎn)生的結(jié)果卻不明顯。
產(chǎn)生這一現(xiàn)象的根本原因就是缺乏創(chuàng)新精神，往往不會(huì)對其運(yùn)營過程和管理組織進(jìn)行研究，而是一味的照搬過去的模式， 管理信息系統(tǒng)往往僅作為人工系統(tǒng)的代替品，埋沒了信息系統(tǒng)管理的更高層次作用。
直線-職能制組織結(jié)構(gòu)是目前我國大多汽車總裝車間所采用的管理模式模式。
這種模式下，管理機(jī)構(gòu)和人員被劃分為直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)人員以及職能機(jī)構(gòu)和人員，前者主要是指以命令統(tǒng)一為準(zhǔn)則對各級進(jìn)行指導(dǎo)的人員;后者是指以專業(yè)化為準(zhǔn)則實(shí)際組織管理工作的人員。
直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)人員和職能機(jī)構(gòu)和人員主要區(qū)別體現(xiàn)在是否具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。
直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)人員對于下級具有一定的指揮權(quán)，但其指揮權(quán)也具有一定的范圍，并要對自己部門的一切事物負(fù)責(zé)。
職能機(jī)構(gòu)和人員不具有指揮權(quán)，在工作中往往是一個(gè)監(jiān)督者、指導(dǎo)者的作用，對車間的業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，但不能直接下達(dá)命令。
這種直線-職能組織機(jī)構(gòu)是一種金字塔結(jié)構(gòu)，從本質(zhì)上講是一種分散維修。
董事會(huì)或廠長處于金字塔的最頂端，其隸屬部門主要就是設(shè)備動(dòng)力處也稱機(jī)動(dòng)處，對企業(yè)設(shè)備進(jìn)行宏觀的綜合管理，采取監(jiān)督下級單位工作的方式來替代直接管理的方式。
下級部門并不對設(shè)備動(dòng)力部負(fù)責(zé)， 而是接受其直屬領(lǐng)導(dǎo)的命令，并對其負(fù)責(zé)，而設(shè)備動(dòng)力部在這一過程僅僅發(fā)揮監(jiān)督指導(dǎo)作用。
工作組，負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作的實(shí)際開展，位于金字塔的最底層。
2 這種組織結(jié)構(gòu)存在的主要弊端
(1)縱向?qū)蛹壴O(shè)置過多，反應(yīng)速度慢，信息的真實(shí)性很難保證。
如設(shè)備出現(xiàn)故障需要處理，就會(huì)經(jīng)過一個(gè)冗雜的處理程序。
首先由車間的維修工人進(jìn)行最初步的判斷，若能維修就可以直接內(nèi)部解決， 但是維修工若處理不了就需要技術(shù)維修人員，技術(shù)維修人員首先要確定設(shè)備是否在保修期內(nèi)，若在保修期內(nèi)則直接聯(lián)系廠家進(jìn)行維修， 若保修期已過就要判斷維修等級，即是需要大修還是局部處理。
但是我們不難發(fā)現(xiàn)，不論是大修還是局部處理都需要層層的審批核查，這樣一來設(shè)備的維修周期將會(huì)被大大的加長，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的綜合效益，甚至還會(huì)影響生產(chǎn)。
總裝車間是整個(gè)汽車生產(chǎn)的最后環(huán)節(jié)，設(shè)備的維修周期過長會(huì)嚴(yán)重的影響汽車向市場的投放，十分不利于增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
(2)管理機(jī)構(gòu)存在交叉重疊，機(jī)構(gòu)和人員過多，由此帶來管理費(fèi)用過高的問題。
以某公司的組裝廠為例，員工的總數(shù)量為600 人，其中裝備科就有 35 人，其下設(shè)的 4 個(gè)總裝車間，平均每個(gè)車間配備 10 人左右的維修工，3 人左右的設(shè)備員， 設(shè)備管理人員的比例已經(jīng)達(dá)到了 14.5%.
(3)缺乏橫向溝通，在此種模式的主導(dǎo)下，各個(gè)總裝車間的獨(dú)立性很強(qiáng)，聯(lián)系很少，信息往往在縱向傳播，缺乏橫向的交流協(xié)作，一個(gè)個(gè)車間往往是一座信息孤島。
影響了信息的傳播和交流，不利于技術(shù)的進(jìn)一步改進(jìn)和完善，同時(shí)也不利于資源的共享，易導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。
3 解決方法
由美國的 Michael Hammer 和 Jame Champy 提出的業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering)理念，在九十年代作為一種管理概念而達(dá)到全盛狀態(tài)。
它把業(yè)務(wù)流程作為改造的對象和中心，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考和再設(shè)計(jì)， 進(jìn)而實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，對原有的職能型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革(Function-Organization)，創(chuàng)建出過程型組織結(jié)構(gòu)(Process-Oriented Organization)，使企業(yè)改善成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的問題。
新的組織結(jié)構(gòu)以作業(yè)流程的形式打破了過去僵化的金字塔組織結(jié)構(gòu)，可以大大的提高生產(chǎn)效率以適應(yīng)社會(huì)高效率、快節(jié)奏的趨勢，為員工參與企業(yè)的決策管理提供機(jī)會(huì)， 同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)橫縱的多方溝通，靈活性和應(yīng)變能力都大大加強(qiáng)。
全新設(shè)計(jì)法和系統(tǒng)改造法是常見的兩種 BPR 法， 前者是對舊流程的一種完全否定，毫不保留的開始新的設(shè)計(jì)，而后者則是立足自身實(shí)際，對現(xiàn)有的流程進(jìn)行分析并取其精華，去其糟粕，在原有流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行改造。
但是經(jīng)過實(shí)驗(yàn)的驗(yàn)證，全新設(shè)計(jì)法的失敗率遠(yuǎn)高于系統(tǒng)改造法， 因此人們主張將 BPR活動(dòng)與 EXP 系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，逐漸的實(shí)現(xiàn)過渡。
BPR 主張實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的整體最優(yōu)化，EXP 主張實(shí)現(xiàn)有效利用和管理企業(yè)資源。
為了實(shí)現(xiàn)更好、更快、更省的目標(biāo)，我們就必須對現(xiàn)有的流程進(jìn)行重新的設(shè)計(jì)或完善。
更好是指在生產(chǎn)的過程中逐步提高設(shè)備的使用壽命;更快是指在生產(chǎn)的過程中使設(shè)備的維修和維護(hù)時(shí)間大大縮減;更省是指更高效的完成前兩項(xiàng)目標(biāo)，并在這一過程中逐步降低成本。
針對目前我國汽車生產(chǎn)總裝車間存在的設(shè)備管理機(jī)制和流程的不足，以 BPR 思想為指導(dǎo)，本文提出了新的設(shè)備管理組織模式和業(yè)務(wù)流程。
即取消車間的設(shè)備管理機(jī)構(gòu)，剔除其設(shè)備管理職能。
設(shè)備由動(dòng)力部門統(tǒng)一管理，并增設(shè)設(shè)備監(jiān)控中心、信息處理決策中心、工具配件倉庫和維修保養(yǎng)中心等部門進(jìn)行輔助，部門間雖分工明確，但聯(lián)系仍十分緊密。
其主要運(yùn)作方式分為以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：首先設(shè)備監(jiān)控中心要對各個(gè)總裝車間的設(shè)備進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)問題，必須馬上告知信息處理決策中心;然后信息處理決策中心依據(jù)設(shè)備原始資料和監(jiān)控中心的材料進(jìn)行最初步的判斷，如保養(yǎng)、修理或聯(lián)系供應(yīng)商保修等，并交由維修保養(yǎng)中心;最后維修保養(yǎng)中心按照計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施。
4 結(jié)語
如今設(shè)備管理開始呈現(xiàn)出現(xiàn)代化的趨勢， 即變得更加智能化、計(jì)算機(jī)化、網(wǎng)絡(luò)化、全員化。
目前的發(fā)展形勢對于我國汽車制造企業(yè)提出了更高的要求和目標(biāo)，同時(shí)也是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。
設(shè)備管理流程重組為汽車制造企業(yè)提供了新的解決思路，具有很強(qiáng)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，值得在我國的汽車制造企業(yè)中推廣。
參考文獻(xiàn)：
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【2】生產(chǎn)設(shè)備檢查內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)
摘要
1 目的
為提高設(shè)備管理水平和設(shè)備完好率，確保安全生產(chǎn)，提升公司效益。
2 術(shù)語和定義
生產(chǎn)設(shè)備：文章是指提供作業(yè)條件、改善生產(chǎn)環(huán)境，提高生產(chǎn)效率必備的機(jī)器設(shè)備。
3 管理職責(zé)
3.1 工程技術(shù)部：負(fù)責(zé)編制公司年度和季度生產(chǎn)設(shè)備檢查計(jì)劃，生產(chǎn)設(shè)備檢查實(shí)施，監(jiān)督項(xiàng)目部檢查，專項(xiàng)檢查組織和落實(shí)工作。
3.2 項(xiàng)目部：負(fù)責(zé)編制本項(xiàng)目月度生產(chǎn)設(shè)備檢查計(jì)劃，生產(chǎn)設(shè)備月度檢查實(shí)施。
3.3 設(shè)備操作人員：負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備日常及定期檢查、保養(yǎng)，做好相關(guān)記錄，對檢查的問題進(jìn)行整改。
4 管理內(nèi)容
4.1 公司對生產(chǎn)設(shè)備的檢查
4.1.1 檢查計(jì)劃：公司設(shè)備管理人員根據(jù)生產(chǎn)設(shè)備和項(xiàng)目實(shí)際情況，編制年度生產(chǎn)設(shè)備檢查計(jì)劃和季度生產(chǎn)設(shè)備檢查計(jì)劃報(bào)工程技術(shù)部部長審批，每季度對項(xiàng)目生產(chǎn)設(shè)備檢查一次。
4.1.2 檢查實(shí)施：設(shè)備管理人員每季度對生產(chǎn)設(shè)備逐臺(tái)進(jìn)行檢查并填寫生產(chǎn)設(shè)備檢查表。
4.1.3 問題整改：設(shè)備管理人員對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行匯總，填寫問題匯總通知及整改反饋單并通知責(zé)任單位進(jìn)行整改和反饋，工程技術(shù)部對整改結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證。
4.1.4 檢查總結(jié)：設(shè)備管理人員根據(jù)檢查結(jié)果，對問題進(jìn)行系統(tǒng)分析，查找根源，制定針對性的整改和預(yù)防措施，編寫生產(chǎn)設(shè)備檢查總結(jié)報(bào)告并發(fā)全公司。
4.2 項(xiàng)目部對生產(chǎn)設(shè)備的檢查
4.2.1 檢查計(jì)劃：項(xiàng)目部設(shè)備管理人員根據(jù)設(shè)備和工程實(shí)際情況，月底編制月度生產(chǎn)設(shè)備檢查計(jì)劃報(bào)項(xiàng)目工程技術(shù)部部長審核，分管領(lǐng)導(dǎo)審批后報(bào)公司備案，項(xiàng)目部每月對生產(chǎn)設(shè)備檢查一遍。
4.2.2 檢查實(shí)施：設(shè)備管理人員每月按時(shí)檢查并填寫生產(chǎn)設(shè)備檢查表。
4.2.3 問題整改：設(shè)備管理人員對檢查出的問題進(jìn)行匯總，填寫問題匯總通知及整改反饋單并通知責(zé)任單位進(jìn)行整改和反饋，項(xiàng)目部對整改結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證。
4.2.4 檢查總結(jié)：設(shè)備管理人員根據(jù)檢查結(jié)果，編寫生產(chǎn)設(shè)備檢查總結(jié)。
4.2.5 檢查備案：月末設(shè)備管理人員將檢查計(jì)劃、檢查表、問題匯總通知及整改反饋單、驗(yàn)證記錄及檢查總結(jié)上報(bào)公司備案。
4.3 設(shè)備操作人員對設(shè)備的檢查。
設(shè)備操作人員對設(shè)備的日常及定期檢查按照日常檢查及保養(yǎng)本和定期檢查及保養(yǎng)本執(zhí)行，填好記錄并定期上交管理單位歸檔。
4.4 生產(chǎn)設(shè)備的專項(xiàng)檢查。
4.4.1 季節(jié)性檢查、節(jié)假日檢查、外部專家檢查、集團(tuán)公司或公司組織的專項(xiàng)檢查，需編寫專項(xiàng)檢查表并按專項(xiàng)檢查要求進(jìn)行檢查，做好相關(guān)記錄，按要求進(jìn)行問題整改、反饋和驗(yàn)證。
4.4.2 生產(chǎn)設(shè)備在使用中出現(xiàn)下列情況時(shí)，由使用單位組織針對性的檢查，編寫專項(xiàng)檢查表并做好相關(guān)記錄。
(1)設(shè)備發(fā)現(xiàn)異常情況后;(2)設(shè)備發(fā)生損傷或事故后;(3)大風(fēng)、雷雨、冰凍等惡劣天氣和地震災(zāi)害后;(4)重大施工作業(yè)、危險(xiǎn)作業(yè)前;(5)更換安全保護(hù)裝置或重要部件后;(6)設(shè)備拆卸前、安裝和改變工況后。
5 生產(chǎn)設(shè)備檢查內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)
5.1 管理性檢查
5.1.1 組織機(jī)構(gòu)。
(1)設(shè)立設(shè)備管理組織機(jī)構(gòu)，并有專人負(fù)責(zé)設(shè)備管理。
(2)設(shè)備管理部門及設(shè)備管理人員分工明確，職責(zé)清晰，管理有序。
5.1.2 基礎(chǔ)管理。
(1)識(shí)別出本項(xiàng)目與設(shè)備管理相關(guān)法律法規(guī)、制度、規(guī)定等管理文件，并建立臺(tái)帳，有專人負(fù)責(zé)每月更新，確保有效。
(2)建立設(shè)備管理動(dòng)態(tài)臺(tái)帳，并有專人負(fù)責(zé)每月動(dòng)態(tài)更新，確保設(shè)備帳物相符，狀態(tài)信息準(zhǔn)確無誤。
5.1.3 設(shè)備管理。
(1)進(jìn)入現(xiàn)場的生產(chǎn)設(shè)備全部經(jīng)過能力認(rèn)可，并有能力認(rèn)可表，記錄真實(shí)準(zhǔn)確。
(2)建立設(shè)備單機(jī)檔案，且檔案內(nèi)容齊全、真實(shí)、規(guī)范。
(3)設(shè)備管理人員熟知目前設(shè)備狀況，存在問題，采取的控制措施。
(4)定期對設(shè)備按要求進(jìn)行檢查并有檢查記錄，記錄真實(shí)，準(zhǔn)確。
5.1.4 安全管理。
(1)定期組織設(shè)備管理人員及操作人員進(jìn)行技能培訓(xùn)、安全學(xué)習(xí)等活動(dòng)，并有相關(guān)記錄。
(2)定期組織相關(guān)人員對危險(xiǎn)源及環(huán)境進(jìn)行辨識(shí)，識(shí)別出重大危險(xiǎn)及環(huán)境因素并制定有效措施。
(3)定期對設(shè)備限位器、限制器、防墜器、指示器等安全裝置進(jìn)行檢查，且有檢查記錄，記錄真實(shí)。
(4)定期對設(shè)備危險(xiǎn)作業(yè)情況進(jìn)行檢查，確保危險(xiǎn)作業(yè)有控制措施，危險(xiǎn)作業(yè)嚴(yán)格審批。
(5)季節(jié)性施工，大風(fēng)、雨、雪等惡劣天氣有相應(yīng)的安全措施。
(6)定期組織設(shè)備應(yīng)急預(yù)案演練，有交底、實(shí)施和相關(guān)記錄。
5.2 實(shí)施性檢查
5.2.1 綜合管理檢查。
(1)設(shè)備按期檢驗(yàn)合格，合格標(biāo)志附著于顯著位置，且在有效期內(nèi)。
(2)設(shè)備操作人員須經(jīng)考核合格，取得資格證書，作業(yè)時(shí)持證上崗且證件均在有效期內(nèi)。
(3)設(shè)備上存放有安全操作規(guī)程，且操作人員熟練掌握。
(4)設(shè)備配有交接班記錄和維護(hù)保養(yǎng)記錄本，并按要求檢查、保養(yǎng)、記錄。
5.2.2 安全管理檢查。
(1)設(shè)備上各限位器、限制器、防墜器、指示器等安全防護(hù)裝置齊全、可靠有效。
(2)設(shè)備超負(fù)荷、連鎖保護(hù)裝置完好，動(dòng)作靈敏可靠。
(3)緩沖裝置完整，牢固可靠。
(4)聲光等報(bào)警裝置完好、有效。
(5)施工升降機(jī)防墜器定期檢驗(yàn)，在用防墜器在檢驗(yàn)有效期內(nèi)。
(6)配有消防器材，操作人員掌握其使用方法，消防器材定期檢查，附件齊全。
5.2.3 設(shè)備外觀檢查。
(1)外觀清潔，無積塵、油污、泥土等雜物，呈現(xiàn)設(shè)備本色，安全色齊全、醒目。
(2)操作室內(nèi)無雜物，門窗玻璃明亮，各相關(guān)物品擺放整齊。
(3)設(shè)備周圍地面清潔、無積油、積水或其它堆積物。
(4)設(shè)備零部件齊全，附件、工器具等存放整齊有序。
5.2.4 金屬結(jié)構(gòu)。
(1)結(jié)構(gòu)無變形、開焊、裂紋、斷裂、嚴(yán)重銹蝕等現(xiàn)象。
(2)各部位連接銷軸無竄動(dòng)、螺栓無松動(dòng)現(xiàn)象，開口銷、止軸銷、防脫銷等安全銷類齊全可靠。
(3)動(dòng)力及傳動(dòng)裝置運(yùn)轉(zhuǎn)正常，無異常震動(dòng)或噪音，各拆卸部件連接堅(jiān)固。
(4)軌道或設(shè)備基礎(chǔ)符合標(biāo)準(zhǔn)要求。
(5)驅(qū)動(dòng)裝置運(yùn)行良好，無異響，鋼絲繩等潤滑良好，排列整齊，無損壞、變形、斷絲、銹蝕等。
5.2.5 液壓系統(tǒng)。
(1)液壓油油質(zhì)正常，油位正常，各液壓筏、連接管及管路接頭無滲油、老化、損壞、松動(dòng)現(xiàn)象。
(2)液壓泵無滲漏，無異響，液壓馬達(dá)和減速機(jī)無異響，運(yùn)行平穩(wěn)，無滲漏、電機(jī)無過熱，液壓油缸活塞桿無損傷或銹蝕現(xiàn)象。
(3)潤滑系統(tǒng)完好、暢通，效果良好。
(4)液壓油箱、齒輪箱按期進(jìn)行換油清洗。
5.2.6 電氣系統(tǒng)。
(1)總用電負(fù)荷與供電能力相適應(yīng)，電壓，電流都要在允許范圍內(nèi)，電路設(shè)計(jì)安裝符合安全用電規(guī)范。
(2)用電設(shè)備，電線電纜絕緣良好，性能可靠，布置合理，無老化、裸露現(xiàn)象，總電源采用專用配電箱，不得與其他設(shè)備混用，并有防水措施。
(3)操作控制元件、緊急開關(guān)，完整無損，動(dòng)作靈敏可靠。
(4)指示裝置指示正常、顯示裝置顯示準(zhǔn)確、清晰，外觀無損壞。
(5)盤柜內(nèi)接線排列整齊，電氣元件完好無缺，動(dòng)作靈敏，絕緣良好。
參考文獻(xiàn)：
[1]中國能源建設(shè)集團(tuán)有限公司設(shè)備管理暫行辦法[S].
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