人力資源自考本科論文

　　論文最好能建立在平日比較注意探索的問題的基礎上，寫論文主要是反映學生對問題的思考， 下面是小編整理的人力資源自考本科論文，歡迎來參考！

　　1 企業(yè)人力資源管理風險及其表現(xiàn)

　　1.1 企業(yè)人力資源管理風險的界定

　　彼得.德魯克（Peter Druker）1954年在《管理的實踐》中指出，人力資源和其他資源相比較，惟一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。而人力資源管理是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總和[1]。

　　對于人力資源管理風險，雖然目前還沒有明確的定義，但許多學者都對其進行了試探性的研究。一般而言，風險包括三個部分：事件、概率、后果。人力資源管理風險中的事件就是指在人力資源管理活動中發(fā)生錯誤或意外收益的具體表現(xiàn)。事件的識別需要建立在對本企業(yè)的人力資源管理活動有充分的了解和熟悉的基礎上。人力資源管理風險的概率是指所確定的事件在實際運作中發(fā)生的可能性。人力資源管理風險的后果是指如果所確定事件的實際中發(fā)生所造成影響的大小。

　　因此，人力資源管理風險是指在企業(yè)人力資源管理活動中，由于沒有很好的處理人力資源管理中的各項活動以及各項活動的關系，而給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來的超過預期的收益或損失。通過對這種風險進行有效地識別，控制和引導，使企業(yè)避免損失或為企業(yè)創(chuàng)造效益的活動就是人力資源風險管理。

　　1.2 企業(yè)人力資源管理風險的表現(xiàn)

　　在人力資源管理活動的每一個模塊都一定程度地存在風險因素，所以我們可以將人力資源管理風險概括成以下幾個類型。

　　1.2.1 招聘風險

　　招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)中必然存在管理上的風險，稱為招聘風險。招聘風險堪稱企業(yè)面臨的最大風險，具體可以將其包括以下幾種類型的風險。

　　第一，招聘成本的回報風險。人員甄選往往需要高昂的費用，而且空缺職位等級越高，其花費也越

　　大。如果甄選出的人員不合格，則不但甄選成本無法收回，還會隨年限的推移產(chǎn)生持續(xù)的負面效應。

　　第二，招聘渠道的選取風險。企業(yè)通過普通招聘方式（如刊登報刊廣告、參加招聘會等）很難找到合適的人才，這是因為真正成熟的優(yōu)秀人才一般都會被自己的雇主重用，不會特別關注廣告中的職位，也不會輕易到招聘會去找工作。他們即使需要跳槽，一般會通過業(yè)界的朋友引薦、獵頭公司推薦或者競爭對手直接挖掘。一般選取普通招聘方式的人才可能有下列情況：一是不夠成熟的人才，雖然有潛力但是表現(xiàn)不充分，使用風險較大，不適合掌控大集團全盤；二是過于注重金錢的人才，只是因為較高的年薪吸引他們，這些人往往道德水準不一定高，對企業(yè)的長遠發(fā)展不利。所以我們在進行招聘之前，不單要考慮招聘成本，還應根據(jù)職位和目標人才對象的特點，選擇最合適的招聘方式。

　　第三，人才判別的測評風險。據(jù)有關調查，真正運用現(xiàn)代科技手段進行人才測評的企業(yè)屈指可數(shù)，而傳統(tǒng)的、主觀的面試卻大行其道，令人深思。在對不同招聘方式的準確性、成本性的研究中，研究者們得出在招聘員工過程中，常犯的錯誤是招聘依賴面試評價應聘者和評價常依據(jù)個性。[2]

　　1.2.2 培訓與開發(fā)風險

　　培訓風險主要存在于企業(yè)培訓的過程和結果中，如果從其產(chǎn)生的原因來分析，可以將其分為培訓的內在風險和外在風險。

　　第一，培訓的內在風險。所謂培訓的內在風險，是指由于企業(yè)沒有對培訓進行合理規(guī)劃和有效的管理而導致培訓的質量不高，難以達成培訓的目的，培訓投資效益低下。培訓的內在風險源于培訓本身，它主要包括培訓觀念風險、培訓技術風險等。

　　第二，培訓的外在風險。培訓的外在風險是指雖然培訓項目達成了預定目標，但由于各種外在因素導致企業(yè)遭受各種直接或間接損失。常見的培訓外在風險主要包括人才流失的風險、培養(yǎng)競爭對手的風險、專業(yè)技術保密難度增大的風險、培訓收益風險等等。

　　1.2.3 薪酬風險

　　薪酬的風險是由期望績效的不確定性決定的。由于雇傭雙方在約定薪酬時，勞動過程還沒有發(fā)生，所以雙方的薪酬約定是根據(jù)各自對勞動者未來的勞動行為的預期做出的；而勞動者未來的勞動行為在勞動的類別、數(shù)量和質量等方面都具有很大的不確定性；所以薪酬對雙方都有一定程度的風險性。薪酬風險主要是針對傳統(tǒng)的固定薪酬的情況而言的，當企業(yè)采用可變薪酬體系，將薪酬與實際勞動行為的業(yè)績掛鉤時，這種風險就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企業(yè)吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部競爭性和內部公平性，往往會使?jié)撛诘碾[性風險（如對組織的不滿，怠工等）轉化為外在的顯性風險（如離職等）。

　　1.2.4 績效考核風險

　　績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它能調動員工工作的積極性。調查表明，大多數(shù)員工認為目前的績效考核能調動工作積極性，但仍有相當部分的員工認為績效考核沒有起到相應的作用，甚至存在反作用。在考核出現(xiàn)不公平時，有的人會采取向“領導提出質疑”的方式解決問題，使風險顯性化。有的員工會采取“怠工”，還有的人會“產(chǎn)生離職的念頭”，使員工將不良情緒帶入工作中，或者散布不利于組織的言論，影響其他員工情緒，甚至會突然離職，導致組織的業(yè)務出現(xiàn)斷層，影響公司正常運作。

　　此外，在人力資源的其他環(huán)節(jié)中也會有風險的存在。比如，許多企業(yè)沒有工作分析這一基礎性環(huán)節(jié)，導致招聘錄用員工標準不明確，對于這些員工的考核就表現(xiàn)出盲目性。

　　2 研究企業(yè)人力資源管理風險的意義

　　2.1 企業(yè)人力資源管理風險的負面影響

　　企業(yè)人力資源管理中所存在的風險必然會給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來一些負面影響，主要表現(xiàn)以下三個方面：一是企業(yè)員工，尤其是核心人員的流失；二是對人力資源的不善管理而造成用人不當；三是在職員工的消極怠工等。比如，根據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)發(fā)布的中國“工作倦怠指數(shù)”調查報告[3]，70%的中國職場人士出現(xiàn)了不同程度的工作倦怠，其中39.22%的受調查者出現(xiàn)中度的工作倦�。�13%的受調查者則出現(xiàn)了嚴重的工作倦怠。

　　這些狀況的存在會給企業(yè)帶來巨大的直接或隱性成本。現(xiàn)以人才流失為例，說明人力資源管理風險所帶來的成本或損失。

　　第一，企業(yè)經(jīng)營成本的增加。研究和現(xiàn)實都表明，員工的流動，特別是人才的流失，會給企業(yè)帶來以替換成本為主的員工流動成本。根據(jù)Robert Gately在其《雇員流動成本（Cost of Employee Turnover）》一書中應用的流動模塊計算認為：雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%左右，加上公司為離職雇員支付的福利。福利占離職雇員全年工資收入的30%左右。根據(jù)Barbara Ettore（1997）在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一書中預計，雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25%[4]。根據(jù)Manchester Consulting 1998年的研究發(fā)現(xiàn)，有65%的公司員工流動成本為每人1000-10000美元，有10%的公司員工的流動成本每人超過20000美元；根據(jù)美國管理學會（AMA）的報告，替換一名員工的成本至少相當于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名員工的成本要相當于其全年工資收入的1.5倍。

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