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組織變革中的人力資源管理論文
摘要：本文討論了在變革已成為各類組織存在的常態(tài)的今天，人力資源管理部門怎樣通過喚起危機(jī)意識，在組織中建立變革愿景、幫助員工掌握與組織變革相適應(yīng)的知識與技能、為組織配備變革需要的人員、鼓勵適應(yīng)變革的行為等多種措施推動和協(xié)調(diào)變革，進(jìn)而推動變革在組織中有效實(shí)施。
關(guān)鍵詞：組織變革 人力資源管理
隨著全球經(jīng)濟(jì)新秩序的逐步建立和組織內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，無論是盈利型組織還是非盈利型組織，都面臨著不變革就無法生存的困境。曾被公認(rèn)為90年代最成功企業(yè)的諾基亞公司，到了世紀(jì)初因不能適應(yīng)市場對智能化手機(jī)的需求，已經(jīng)被微軟公司收購兼并；而曾經(jīng)一蹶不振以800美元出售10%股權(quán)的蘋果公司，則憑借完全創(chuàng)新的智能型產(chǎn)品成為本世紀(jì)頭十年全世界最成功的企業(yè)。市場波動、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織優(yōu)化、流程再造貫穿著管理的全過程，變革已經(jīng)成為組織存在的常態(tài)。人力資源管理部門作為推動者和協(xié)調(diào)者，對變革能否在組織中有效實(shí)施發(fā)揮著極為重要的作用。
一、喚起危機(jī)意識，在組織中建立變革愿景
一般來講，人都是安于現(xiàn)狀的，而變革往往意味著要改變業(yè)已形成的工作關(guān)系和工作習(xí)慣，甚至很可能會影響到一些人的既得利益，勢必在組織中引起不滿和抵觸。而危機(jī)意識的喚起卻可以使人們認(rèn)識到變革的重要性和必要性，從而建立起適應(yīng)變革的共同愿景。共同愿景是組織成員普遍認(rèn)可、共同創(chuàng)建的未來景象，它決定著組織成員在使用和發(fā)揮其人力資本實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)時的積極性、能動性和投入程度，對變革能否成功的至關(guān)重要。
人力資源管理部門可以圍繞著組織所面臨激烈的市場競爭環(huán)境，就我們該如何做、怎樣做才能保證持續(xù)發(fā)展以避免在競爭中出局開展各種討論和宣講活動，喚起全員的危機(jī)意識。通過宣講使員工獲得有關(guān)組織變革的全部信息，包括組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、愿景、變革目標(biāo)、變革步驟等，從而激發(fā)起員工對危機(jī)的認(rèn)識和對前景的期望，這是接受變革的前提。開展對怎樣實(shí)施變革以應(yīng)對危機(jī)的討論，引導(dǎo)員工發(fā)揮主觀能動性，為組織變革出謀劃策，鼓勵員工積極參與到組織變革中來，并使其盡快明確：新的計(jì)劃是什么、我們要采取什么樣的步驟、我們現(xiàn)在應(yīng)該完成的工作是什么、通過變革我們從中獲得什么。
有些組織變革的努力由于沒有喚起危機(jī)意識而從開始就非常緩慢或者過早地衰減下來。多年來在飛利浦公司，僵化的管理團(tuán)隊(duì)，缺少領(lǐng)導(dǎo)技巧或者對于公司領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力上的限制曾經(jīng)導(dǎo)致幾次變革的努力都成為泡影。在施樂和西門子公司，也曾發(fā)生過多次轉(zhuǎn)型行動被延遲的情況。在成功的轉(zhuǎn)型案例中，例如，在德國漢莎航空公司，一個原來叫做“新思維”的高級管理人員的培訓(xùn)活動，被重新定位為“危機(jī)員工會議”。這項(xiàng)活動最終觸發(fā)了公司在三個方面上的顯著變革：戰(zhàn)略思想的變革、在運(yùn)營與組織方面建立對變革的擁護(hù)以及對于重新恢復(fù)活力的管理。
二、幫助員工掌握與組織變革相適應(yīng)的知識與技能
在知識經(jīng)濟(jì)背景下，全球一體化的競爭和挑戰(zhàn)日趨激烈，每一個在市場中立足、生存、發(fā)展的組織都必須成為不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)造和運(yùn)用新知識、新技能的學(xué)習(xí)型組織。組織的變革勢必引起成員在組織中角色的轉(zhuǎn)變，要求成員很快適應(yīng)在組織中的角色變化。幫助員工學(xué)習(xí)致力于個人成長的學(xué)習(xí)修煉，掌握與組織變革相適應(yīng)的知識與技能，使其適應(yīng)變革與組織共同成長，是人力資源管理者的又一重要任務(wù)。
藍(lán)色巨人IBM由產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)型為IT咨詢服務(wù)商的華麗轉(zhuǎn)身，堪稱變革成功的經(jīng)典，將組織中的“IT人”轉(zhuǎn)變成“咨詢?nèi)恕�，IBM是變革成功的重要因素。咨詢?nèi)送o組織在IT、采購、運(yùn)營等方面提出意見和建議，需要比純技術(shù)更為廣泛的管理、運(yùn)營、溝通技能。作為咨詢?nèi)耍坏芡ㄟ^其專業(yè)知識解決復(fù)雜的電腦系統(tǒng)問題，還需具備業(yè)務(wù)、營銷、財(cái)務(wù)以及人力資源等方面的知識和經(jīng)驗(yàn)，了解組織的運(yùn)行模式，熟練掌握各種溝通技巧。這次變革需要IBM提升整個團(tuán)隊(duì)的行業(yè)知識，拓展團(tuán)隊(duì)實(shí)踐業(yè)務(wù)咨詢的技巧、方法、經(jīng)驗(yàn)，同時增強(qiáng)整個團(tuán)隊(duì)以客戶為中心的專業(yè)服務(wù)文化。這些都需要人力資源部門通過有計(jì)劃、全方位、多渠道的培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練來幫助員工逐步建立起來，投入更多的商務(wù)教育課程，以彌補(bǔ)技術(shù)人員商務(wù)咨詢能力的缺口。
三、為組織配備變革需要的人員
人作為“人機(jī)料法環(huán)”的首要要素，是策劃和執(zhí)行組織變革的重要力量。適應(yīng)組織變革對管理人員、技術(shù)人員、營銷人員的需要，人力資源管理部門必須通過多種渠道為組織配備適應(yīng)變革需要的人員，高效配置組織人力資源是人力資源管理的基本職能。把組織中的人力資源安排到最合適的崗位上發(fā)揮員工的最大潛能，實(shí)現(xiàn)員工與組織的共同成長是人力資源部門的核心工作。
面對組織變革，人力資源部要根據(jù)組織需要做好現(xiàn)有人力資源的安排，引進(jìn)新的人才，必要的話通過獵頭公司或人力資源外包來解決相關(guān)問題，促進(jìn)組織變革。
汽車行業(yè)巨頭大眾集團(tuán)不久前發(fā)表聲明，為適應(yīng)新概念汽車的市場發(fā)展，集團(tuán)已任命原蘋果公司高管Johann Jungwirth為該集團(tuán)數(shù)字化戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé)人。隨著新負(fù)責(zé)人的就任和新部門的運(yùn)轉(zhuǎn)，大眾在數(shù)字化方向的努力大大加強(qiáng)。這也是通過挖角高管來拓展新的業(yè)務(wù)方向，適應(yīng)市場變革的典型案例。
四、多種方法鼓勵適應(yīng)變革的行為
伴隨新經(jīng)濟(jì)模式的發(fā)展以及全球化速度的加快，組織的自我轉(zhuǎn)型也在突飛猛進(jìn)地進(jìn)行。轉(zhuǎn)型總是痛苦的，當(dāng)變革變成了常態(tài)化，既能夠及時把握市場的變化，更讓內(nèi)部人員形成了適應(yīng)變革的能力，推動后續(xù)的轉(zhuǎn)型愈發(fā)流暢。組織引入更好的管理模式，也許是從績效考核機(jī)制入手，鼓勵員工創(chuàng)新，或者是與客戶聯(lián)手進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)新等，總之轉(zhuǎn)型不是為了某個既定的具體考核目標(biāo)體系，而是組織內(nèi)部的一場自我革命，是顛覆性的創(chuàng)新活動，要使轉(zhuǎn)型可以獲得持續(xù)的生命力，必須從激勵模式的創(chuàng)新入手。
著名藥品生產(chǎn)企業(yè)H制藥鼓勵員工對管理中各個環(huán)節(jié)的持續(xù)改進(jìn)建言獻(xiàn)策，并將員工提出的建議用看板的形式展示出來�？窗寮确从辰ㄗh本身，同時也反映該建議從管理層得到的反饋，以及該建議得以實(shí)施的情況。將對變革行為的激勵融入日常管理工作的細(xì)節(jié)中，即從理念上鼓勵變革行為，也在行動中對變革行為進(jìn)行了有效的激勵，使員工積極主動的推動和執(zhí)行各種變革。
管理上沒有包治百病的良方，組織變革中的人力資源管理也一定要根據(jù)組織的自身狀況和外部環(huán)境變化不斷調(diào)整，制定適合本組織的方案，同時在執(zhí)行時要堅(jiān)持以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為根本任務(wù)，同時兼顧員工的利益，創(chuàng)造“共贏”局面，保證變革有效實(shí)施。
參考文獻(xiàn)
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