關(guān)于集中供熱企業(yè)轉(zhuǎn)型期人力資源管理實(shí)證的研究論文

　　摘要：隨著環(huán)保督查的趨嚴(yán)和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的不斷深入，傳統(tǒng)的供熱行業(yè)逐漸進(jìn)入了煤改氣、煤改電的清潔能源轉(zhuǎn)型發(fā)展期，這對(duì)集中供熱企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)了較大挑戰(zhàn)，由此，人力資源管理模式的優(yōu)化與創(chuàng)新成為供熱企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)中，凸顯著越來(lái)越重要的優(yōu)勢(shì)位置，科學(xué)合理的人力資源管理優(yōu)化體系是企業(yè)贏得戰(zhàn)爭(zhēng)的必要策略，本文以青島能源熱電公司為研究對(duì)象，結(jié)合定崗定編、工作分析和人力資源戰(zhàn)略管理等基礎(chǔ)理論，進(jìn)行實(shí)證研究，并為其他相關(guān)企業(yè)提供參考。

　　關(guān)鍵詞：供熱企業(yè) 人力資源管理 定崗定編 實(shí)證研究

　　中圖分類(lèi)號(hào)：F426.61；F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

　　1 基本概況

　　青島能源熱電公司成立于1992年，屬于國(guó)有大型熱電聯(lián)產(chǎn)企業(yè)，主要擔(dān)負(fù)著青島市企事業(yè)單位和居民供熱及部分發(fā)電任務(wù)，供熱市場(chǎng)覆蓋島城四區(qū)，輻射六市郊區(qū)域，公司具備熱電聯(lián)產(chǎn)、區(qū)域鍋爐、熱網(wǎng)輸配、污水源熱泵、海水源熱泵、清潔能源項(xiàng)目、區(qū)域蓄熱車(chē)系統(tǒng)等多種供熱體系，集供熱、發(fā)電、設(shè)計(jì)、施工等為一體的完整供熱產(chǎn)業(yè)鏈。目前，公司已成為國(guó)內(nèi)排名第二、山東省排名第一的供熱企業(yè)，擁有中國(guó)供熱行業(yè)唯一的“中國(guó)馳名商標(biāo)”；公司資產(chǎn)總額達(dá)到76億元，年收入26億元，所屬企業(yè)16個(gè)，職工總數(shù)2800余人，年發(fā)電能力12億千瓦時(shí)，已建成蒸汽管網(wǎng)220km，熱水管網(wǎng)3500km，供熱面積6830萬(wàn)㎡。

　　建廠25年，隨著公司組織規(guī)模和人員規(guī)模的不斷壯大，作為國(guó)內(nèi)集中供熱領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)先的大型國(guó)有市政企業(yè)，公司在生產(chǎn)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)了組織架構(gòu)不科學(xué)、因人設(shè)崗、職業(yè)晉升渠道不暢、人才流失率較高等問(wèn)題，因此，定崗定編工作成為近年來(lái)人力資源管理的重點(diǎn)工作，能源熱電公司分析國(guó)內(nèi)及省內(nèi)形勢(shì)及青島市供熱行業(yè)發(fā)展要求，立足企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要，秉承轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展主題和“內(nèi)涵式”發(fā)展思路，按行業(yè)發(fā)展方向和現(xiàn)代企業(yè)管理角度，不斷強(qiáng)化人力資源模式創(chuàng)新與改革，規(guī)劃人才資源，動(dòng)態(tài)化薪酬體系，彈性制績(jī)效考核等管理手段，加強(qiáng)“制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、模板化、表格化、一體化”具體管理，爭(zhēng)創(chuàng)了“新思維、新動(dòng)力、新形象、新熱電”的跨越發(fā)展格局，不斷把人力資源機(jī)制優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)能。

　　2 供熱企業(yè)中人力資源管理存在的問(wèn)題

　　近年來(lái)公司處于迅速成長(zhǎng)期，供熱規(guī)模年均12%擴(kuò)大。企業(yè)組織和生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，而人力資源管理存在滯后性現(xiàn)狀：

　　首先，公司35歲以下員工占比38.2%，具備一定的年齡優(yōu)勢(shì)，且高學(xué)歷集中，具備專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看年齡段過(guò)于集中也隱藏著一定的問(wèn)題，一方面加劇了晉升競(jìng)爭(zhēng)，職業(yè)發(fā)展受阻，渠道受阻，流失率則會(huì)有增長(zhǎng)趨勢(shì)；另一方面也使企業(yè)面臨未來(lái)員工老齡化的風(fēng)險(xiǎn)。

　　其次，公司中級(jí)以上職稱(chēng)員工比例較低，公司補(bǔ)貼力度不夠，員工重視程度不夠，且管理機(jī)制缺失，會(huì)在一定程度上影響管理人員水平，應(yīng)從申報(bào)引導(dǎo)、津貼補(bǔ)助、晉升激勵(lì)、規(guī)范調(diào)控等方面加大職稱(chēng)評(píng)聘管理。

　　第三，公司管理干部人員老齡化問(wèn)題嚴(yán)重，且晉升渠道單一，薪酬機(jī)制與崗位職級(jí)掛鉤導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)激烈，在一定程度上會(huì)挫傷員工的工作積極性、進(jìn)取性和歸屬感，未來(lái)的人力資源規(guī)劃應(yīng)著重拓寬員工晉升渠道，激發(fā)員工晉升希望和工作信心。

　　第四，職業(yè)成長(zhǎng)渠道狹窄，薪酬體系缺乏彈性激勵(lì)機(jī)制，“不晉升則無(wú)望”成為公司當(dāng)前人員流失的突出因素。

　　最后，組織機(jī)構(gòu)及崗位之間存在職責(zé)模糊、業(yè)務(wù)重疊、人浮于事的問(wèn)題。缺乏科學(xué)的崗位設(shè)置和合理的定崗定編，將會(huì)出現(xiàn)信息溝通不暢，工作推諉扯皮，工作效率和管理效率低下等問(wèn)題，這些現(xiàn)狀得不到解決，既影響員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，最終影響企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。

　　3 人力資源管理優(yōu)化實(shí)施步驟和基本方法

　　為了提高公司人力資源管理水平和勞動(dòng)生產(chǎn)率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，公司制定人力資源戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，成立了人力資源管理改革與優(yōu)化專(zhuān)題工作小組，做細(xì)工作安排和部署，并提出了明確的實(shí)施步驟和方法：

　　3.1實(shí)施步驟

　　第一，緊盯公司戰(zhàn)略及目標(biāo)，進(jìn)行崗位分析，設(shè)置崗位的目的是為了落實(shí)崗位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，崗位分析必須緊盯組織戰(zhàn)略及目標(biāo)。進(jìn)行崗位分析時(shí)，必須思考崗位為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略貢獻(xiàn)了什么價(jià)值，需要達(dá)到什么目標(biāo)。

　　第二，“對(duì)崗不對(duì)人”，崗位服務(wù)于特定職責(zé)。事事有人做，而非人人有事做。組織設(shè)置崗位不是為了安排某個(gè)人，而是要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，因事設(shè)崗，崗位設(shè)置應(yīng)滿(mǎn)足于特定的工作任務(wù)需求。

　　第三，著眼于崗位全部職責(zé)。進(jìn)行崗位分析，應(yīng)該從崗位的全部職責(zé)出發(fā)，看有沒(méi)有漏掉的項(xiàng)目或重復(fù)性工作，而不是眼前正在做的工作。

　　第四，客觀條件與主觀條件相符。崗位要履行崗位職責(zé)，需要什么樣的客觀條件（對(duì)學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、知識(shí)、技能、心理和特殊要求），需要什么樣主觀條件（如對(duì)人、財(cái)、物的要求等）。

　　3.2主要方法

　　按照方案設(shè)計(jì)藍(lán)本進(jìn)行梳理、討論、分析，本次人力資源管理改革與優(yōu)化主要采用的德?tīng)柗品�，在輔助崗位和支持性崗位采用了行業(yè)類(lèi)比法。

　　組織召開(kāi)定崗定編專(zhuān)題培訓(xùn)會(huì)，采用崗位問(wèn)卷調(diào)查、實(shí)地調(diào)研、工作寫(xiě)實(shí)、專(zhuān)家訪(fǎng)談等方式，科學(xué)優(yōu)化人力資源管理模式創(chuàng)新，問(wèn)卷調(diào)查，了解職工需求及企業(yè)人力資源現(xiàn)狀；實(shí)地調(diào)研，全面掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況；把握各崗位工作的飽和度、滿(mǎn)意度，對(duì)崗位異動(dòng)進(jìn)行基礎(chǔ)性分析與預(yù)測(cè)。

　　通過(guò)專(zhuān)家意見(jiàn)法，可清晰地掌握相關(guān)運(yùn)行車(chē)間、檢修車(chē)間、供換熱站人員基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，組織層級(jí)、管理跨幅等信息，最后結(jié)合崗位寫(xiě)實(shí)和工作分析，確定用工基礎(chǔ)編制。

　　結(jié)合公司生產(chǎn)實(shí)際特點(diǎn)，探索出了適合自身的人力資源優(yōu)化模型，具有較強(qiáng)的針對(duì)性和操作性，現(xiàn)以司爐工崗位優(yōu)化為例進(jìn)行實(shí)證探究：

　　首先，進(jìn)行工作分析。工作分析是對(duì)司爐工等崗位進(jìn)行優(yōu)化的前提，通過(guò)了解每類(lèi)鍋爐對(duì)司爐工的工作要求差異，并據(jù)此對(duì)鍋爐情況進(jìn)行分類(lèi)；了解季節(jié)性運(yùn)行和全年運(yùn)行對(duì)工作班制的要求差異。按照對(duì)司爐工工作情況的分析，判斷影響崗位優(yōu)化的兩個(gè)主要因素：巡檢所需時(shí)間和監(jiān)盤(pán)關(guān)注度要求，據(jù)此將公司的鍋爐進(jìn)行梳理、歸類(lèi)。endprint

　　按照司爐工對(duì)關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行巡檢所需時(shí)間進(jìn)行考慮：較大的鍋爐所需巡檢設(shè)備多，樓層高，一般按照一臺(tái)一人進(jìn)行配置，較小的鍋爐可以考慮安排司爐工進(jìn)行兼顧。按照司爐工進(jìn)行監(jiān)盤(pán)的過(guò)程中對(duì)其關(guān)注度的要求進(jìn)行考慮：熱水鏈條爐需關(guān)注指標(biāo)較少，運(yùn)行相對(duì)出問(wèn)題概率較小，可以考慮安排兼顧，但對(duì)于流化床或煤粉爐和帶運(yùn)行機(jī)組的鍋爐則至少要求每臺(tái)鍋爐一人進(jìn)行監(jiān)盤(pán)。

　　綜合上述兩個(gè)因子，將公司90余臺(tái)鍋爐劃分為三類(lèi)：A類(lèi)鍋爐（熱水鏈條爐14MW-46MW、蒸汽鏈條爐20T/ H-70T/H）；B類(lèi)鍋爐（熱水鏈條爐46-70MW、鏈條爐（蒸汽鍋爐）--70T/ H-130T/H、生物質(zhì)鍋爐≥150T/H）；C類(lèi)鍋爐（熱水流化床鍋爐70MW-116MW、流化床蒸汽鍋爐≥130T/H）

　　其次，確定優(yōu)化模型。根據(jù)鍋爐分類(lèi)結(jié)合鍋爐配置情況，確定每個(gè)班的司爐工定編，根據(jù)運(yùn)行周期確定司爐工的班制。

　　第三，進(jìn)行模型驗(yàn)證。收集并參考行業(yè)規(guī)范，根據(jù)鍋爐參數(shù)模型，對(duì)各單位司爐工配置情況進(jìn)行核定，并驗(yàn)證模型有效性。

　　最后，根據(jù)管控模式，對(duì)崗位進(jìn)行優(yōu)化與再設(shè)計(jì)，并結(jié)合崗位說(shuō)明書(shū)、工作測(cè)評(píng)與分析，形成一定的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

　　4 青島能源熱電提高人力資源管理管理水平的基本策略

　　4.1建立合理、公平、有效的薪酬管理機(jī)制

　　根據(jù)時(shí)期的不同與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，有計(jì)劃地引進(jìn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員與大中專(zhuān)畢業(yè)生，充實(shí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍。重點(diǎn)做好現(xiàn)有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員培養(yǎng)工作，特別是在晉升職稱(chēng)工作中，鼓勵(lì)與支持職工申報(bào)職稱(chēng)，使專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍的整體水平上一個(gè)層次。健全激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)設(shè)定“星級(jí)班組獎(jiǎng)”、“最美熱電人獎(jiǎng)”、“供熱標(biāo)兵獎(jiǎng)”等將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，通過(guò)送出去培訓(xùn)、崗位輪換等措施將知識(shí)獎(jiǎng)勵(lì)和職務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，對(duì)于在工作中取得優(yōu)異成績(jī)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員要給予合適的獎(jiǎng)勵(lì)，切實(shí)提高技術(shù)骨干、技術(shù)能手的各項(xiàng)待遇。

　　將KPI和360°考評(píng)方式相結(jié)合，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)干部和員工進(jìn)行績(jī)效考核，按中層管理人員的工作業(yè)績(jī)權(quán)重占60%，工作態(tài)度占10%，工作能力占30%，科級(jí)管理人員的工作業(yè)績(jī)權(quán)重占50%，工作態(tài)度占20%，工作能力占30%，普通員工工作業(yè)績(jī)權(quán)重占40%，工作態(tài)度占30%，工作能力占30%的員工考核指標(biāo)體系；每個(gè)考核項(xiàng)目中的KPI指標(biāo)再賦予權(quán)重，評(píng)價(jià)指標(biāo)的每一個(gè)等級(jí)都賦予分值，每一個(gè)指標(biāo)的考核加權(quán)得分=權(quán)重×子權(quán)重×相應(yīng)等級(jí)的給分，最后績(jī)效考核的總得分等于各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)加權(quán)得分之和。

　　4.2建立職業(yè)生涯發(fā)展導(dǎo)師制

　　建立職業(yè)渠道成長(zhǎng)導(dǎo)師輔導(dǎo)制，資深專(zhuān)工或名師工匠選聘為新人的入廠后的導(dǎo)師，制定明確的職業(yè)成長(zhǎng)規(guī)劃，進(jìn)行目標(biāo)分解和個(gè)性化課程，定期進(jìn)行考核，根據(jù)崗位需要和人員學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、職業(yè)資格等特點(diǎn)，結(jié)合SWOT分析，最終確定個(gè)性化職業(yè)成長(zhǎng)路徑。

　　4.3堅(jiān)持培訓(xùn)方法與職工發(fā)展協(xié)調(diào)體系

　　以教育培訓(xùn)為前提，不斷完善人才開(kāi)發(fā)培訓(xùn)體系，打造熱電人才成長(zhǎng)基地，給員工不斷學(xué)習(xí)成才的機(jī)會(huì)，結(jié)合公司生產(chǎn)技術(shù)實(shí)際，招用并培養(yǎng)一批高素質(zhì)的運(yùn)營(yíng)管理人才，高技能的一線(xiàn)操作人才和高潛質(zhì)的儲(chǔ)備人才。同時(shí)，創(chuàng)新培訓(xùn)方式方法，采取“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”、“送出去”、校企合作等形式，以外網(wǎng)巡檢、熱力運(yùn)行、換熱維修等一線(xiàn)操作人員為研究對(duì)象，重點(diǎn)進(jìn)行崗位技能、工藝實(shí)操、名匠授課等實(shí)操性培訓(xùn)，組織開(kāi)展技能比武，以武帶培，以競(jìng)促培，全面提高人才實(shí)操技能和業(yè)務(wù)水平。

　　4.4開(kāi)展以勞動(dòng)競(jìng)賽、技術(shù)比武等為載體競(jìng)賽活動(dòng)

　　為了激發(fā)職工不斷提高自身業(yè)務(wù)水平和實(shí)操技能，公司每年組織開(kāi)展30余次的知識(shí)競(jìng)賽、技能比武、對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)促進(jìn)會(huì)、應(yīng)急演練等活動(dòng)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，為職工提供了學(xué)習(xí)成長(zhǎng)平臺(tái)，營(yíng)造了“追、趕、比、學(xué)、幫、超”的學(xué)習(xí)型氛圍，增強(qiáng)了職工的歸屬感、自信心和企業(yè)的凝聚力。

　　5 結(jié)束語(yǔ)

　　科學(xué)、合理的人力資源管理創(chuàng)新模式，是提高企業(yè)運(yùn)行效率和組織目標(biāo)的重要基石，也是企業(yè)由大到強(qiáng)面臨的必經(jīng)之路和挑戰(zhàn)性課題。青島能源熱電結(jié)合公司生產(chǎn)實(shí)際特點(diǎn)，創(chuàng)新性對(duì)企業(yè)人力資源管理改革與優(yōu)化模式進(jìn)行探索，制定了適合企業(yè)實(shí)際發(fā)展的模型與標(biāo)準(zhǔn)，凸顯出了較強(qiáng)的針對(duì)性和可操作性，并實(shí)現(xiàn)了較好的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，在供熱面積年均增長(zhǎng)12%的基礎(chǔ)上，僅上個(gè)供熱季用工總量減少110人，優(yōu)化成本140萬(wàn)元，用工費(fèi)用同比下降7.28%，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，對(duì)同行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展具有較強(qiáng)的借鑒意義。

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