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對信息化背景下企業(yè)組織管理流程再造的路徑選擇論文
內(nèi)容摘要:電子商務的普及推廣和深層次應用,對于企業(yè)組織管理流程的變革和再造產(chǎn)生了革命性影響,提出了新的要求。本文在分析電子商務基本框架內(nèi)涵及其對于企業(yè)組織流程再造的作用和要求的基礎上,重點指出目前基于電子商務的企業(yè)組織流程再造中存在的問題:即流程電子化再造中缺乏對于企業(yè)組織戰(zhàn)略的理性思考;流程電子化再造的基礎即企業(yè)組織關鍵價值創(chuàng)造流程和核心業(yè)務缺乏準確的界定和劃分;流程電子化再造中從企業(yè)組織上下游鏈條成員協(xié)同的視角考慮不足;流程電子化再造中系統(tǒng)框架設計的接口和模塊之間的耦合性對于企業(yè)組織所面臨的多變環(huán)境因素的需求不夠靈活等問題。最后針對這些問題提出了企業(yè)組織流程電子化再造的解決方案和對策。
關鍵詞:電子商務 企業(yè)組織 管理流程 再造 路徑選擇
電子商務信息技術對企業(yè)組織管理流程再造的作用
電子商務信息技術的發(fā)展,特別是移動終端互聯(lián)技術的發(fā)展豐富和推動了電子商務的內(nèi)容和企業(yè)組織業(yè)務運作模式解決方案的擴展。電子商務化主要是以各種形式的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)以及無線移動等軟硬件通信協(xié)議技術為基礎和手段,將企業(yè)組織的業(yè)務和運作機制重新定義和表達的過程。電子商務化對于企業(yè)組織流程再造的作用和內(nèi)容大致經(jīng)歷了以下發(fā)展過程:單個業(yè)務的信息化、單個業(yè)務的信息管理、跨業(yè)務部門的信息集成以及業(yè)務流程的變革等。據(jù)相關的研究顯示,電子商務化在企業(yè)組織流程再造中的作用呈現(xiàn)出這樣一個數(shù)量關系,即,其中Xi表示企業(yè)組織第i個業(yè)務或環(huán)節(jié)的信息化水平,由此可以看出電子商務化對于企業(yè)組織管理流程再造的乘數(shù)效應和指數(shù)變化關系。
電子商務化對于企業(yè)組織管理流程再造的作用意義,客觀上要求基于電子商務的企業(yè)組織流程再造中需要從以下幾個方面思考和關注:從對企業(yè)組織戰(zhàn)略發(fā)展和實施的理性思考出發(fā),在對企業(yè)組織關鍵業(yè)務流程和價值創(chuàng)造機制明確劃定和有效識別的基礎上,將企業(yè)組織流程信息化的視野突破狹隘的思維,向與企業(yè)組織業(yè)務密切相關的上下游成員之間轉(zhuǎn)移,以企業(yè)組織所在的內(nèi)外部環(huán)境和需求為依據(jù),打造基于電子商務的柔性系統(tǒng)框架的接口和容納能力強的應用模塊之間的拓撲結(jié)構(gòu)。這些內(nèi)容構(gòu)成了目前電子商務下企業(yè)組織流程再造的關鍵和重點。大量的抽樣調(diào)查統(tǒng)計資料顯示,目前基于電子商務的企業(yè)組織管理流程再造中,上述幾個方面與其實施執(zhí)行效果的相關系數(shù)在2005-2010年間平均達到了0.47,呈現(xiàn)出較高的正相關度。
信息化背景下企業(yè)組織管理流程再造的現(xiàn)狀、存在問題及原因
(一)信息化背景下企業(yè)組織管理流程再造的現(xiàn)狀
電子商務迅速發(fā)展和普及的情況下,企業(yè)組織管理流程的再造經(jīng)歷了從被動到主動的過程,這也是企業(yè)組織對于電子信息化業(yè)務需求和運作體制變更認識逐步加深的結(jié)果。相關調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,2003-2010年間隨著我國加入WTO與世界接軌的程度加深,競爭壓力以及其他一些因素使得企業(yè)組織對于信息化流程再造的資金資源投入大幅度增加,平均年度環(huán)比增幅達到了7.3%。截至2009年底,投入總額已經(jīng)達到了2001年水平的14.3倍以上,信息化對于企業(yè)組織各項業(yè)務環(huán)節(jié)和流程的覆蓋比率,到2010年底平均達到了35.8%,關鍵環(huán)節(jié)和流程的業(yè)務處理基本實現(xiàn)了自動化的高效運作。同時,數(shù)據(jù)還顯示受益于企業(yè)組織管理流程的信息化改造包括物流、生產(chǎn)、營銷等重要企業(yè)職能領域的表現(xiàn)和效能,2010年水平較2004年水平平均提高了30-60個百分點。
(二)信息化背景下企業(yè)組織管理流程再造中存在的問題及原因
1.由于缺乏對于企業(yè)組織自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及其實施要求的有效解讀,使得企業(yè)組織信息化流程再造及其系統(tǒng)架構(gòu)總體設計中,對于企業(yè)組織長遠發(fā)展的要求和相關指標屬性參數(shù)考慮得不夠充分,造成了企業(yè)組織流程信息化再造中的低效能狀態(tài)。相關抽樣調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,截至2010年底,企業(yè)組織信息化流程再造中,平均約有超過48.5%以上的比例并非是處于企業(yè)組織自身發(fā)展的理性思考而作出的,這使得企業(yè)組織流程信息化框架設計中,對于企業(yè)組織發(fā)展戰(zhàn)略要求的關注比重平均不超過34.5%;并且整體系統(tǒng)框架的重要屬性和參數(shù)的設置中,與企業(yè)組織戰(zhàn)略的相關系數(shù)僅為0.17,呈現(xiàn)出較弱的相關關系,從而造成了企業(yè)組織信息化流程再造中相關職能指標的低效能狀態(tài)。
2.由于缺乏對于企業(yè)組織中的關鍵價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)和核心業(yè)務的準確核定和有效識別,使得企業(yè)組織流程信息化再造中沒有得到有效的突出和加強,使得信息化再造后的企業(yè)組織流程的價值創(chuàng)造和企業(yè)組織的核心競爭力沒有得到有效提高。相關抽樣調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,2005-2010年間企業(yè)組織信息化流程再造中, 平均只有不超過37.5%的傳統(tǒng)關鍵流程和核心業(yè)務得到了明顯的強化和提升。即根據(jù)公認的提升水平指標一般提升幅度在25%以上,造成這一狀況的原因主要是超過45%的企業(yè)組織不能有效判定和明確其核心業(yè)務是什么,關鍵流程是什么。使得該期間企業(yè)組織信息化流程再造中價值創(chuàng)造和價值增值能力較弱,平均投入產(chǎn)出比僅實現(xiàn)了1∶4.8,與同期國外該
項指標值的橫向?qū)Ρ认嗖钌踹h。
3.由于缺乏對于現(xiàn)代企業(yè)組織運作模式以及上下游鏈條成員對于企業(yè)組織的匹配和支持作用的有效理解,使得企業(yè)組織流程信息化再造的領域和范圍缺少基于上下游鏈條的宏觀考慮和全局統(tǒng)籌。相關抽樣調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,截至2010年底,我國相關企業(yè)組織信息化流程再造中,平均僅有不超過18.5%的上下游鏈條成員的業(yè)務環(huán)節(jié)被納入到了整個再造工程之中,與該期國外橫向?qū)Ρ纫话阋浜?5-35個百分點。這使得上下游鏈條流程對于企業(yè)組織流程信息化再造的貢獻率不及20%,從同期的橫向?qū)Ρ壬蟻砜?相差比較懸殊,也使得再造后的流程與合作伙伴之間的銜接存在問題。企業(yè)上下游鏈條上的關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)和重要職能中,約有超過24.3%的比例不能得到有效執(zhí)行,其突出的表現(xiàn)是價值創(chuàng)造和價值增值能力較弱。
4.由于缺乏對于企業(yè)組織自身內(nèi)外部環(huán)境及其變化對于企業(yè)組織業(yè)務需求變更影響的把握和預見能力,使得企業(yè)組織信息化流程再造中的系統(tǒng)框架接口設計及其應用模塊之間的耦合性不能滿足業(yè)務需求頻繁變更的需要。相關抽樣調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,2004-2010年間企業(yè)組織信息化流程再造中,用于企業(yè)組織環(huán)境和業(yè)務需求解析中的預算數(shù)量占整體預算的比例平均僅為2.3%,使得平均超過45.8%的系統(tǒng)管理模塊和接口,在運行時間不超過2.8個月的情況下就必須重新設計和更改;另外信息化流程再造系統(tǒng)中的模塊耦合性較差,使得對于單個模塊的修改平均需要導致4-8個模塊功能的變更。這種基于電子商務的企業(yè)組織管理流程再造后的系統(tǒng),由于缺乏對于市場需求的有效適應能力,降低了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相關領域的市場導向效能。 我國企業(yè)組織信息化流程再造的路徑選擇
根據(jù)電子商務的基本框架內(nèi)涵及其對于企業(yè)組織管理流程再造的作用意義和要求的概述,在分析了目前企業(yè)組織基于電子商務管理流程再造中的基本情況、存在問題及其原因的基礎上,參考流程再造和電子商務的相關理論和研究成果,特別是對長期企業(yè)組織信息化流程再造實踐經(jīng)驗的綜合研究分析,同時借鑒國外企業(yè)組織信息化流程再造中的成功模式和有效經(jīng)驗,本文從以下幾個方面提出我國企業(yè)組織信息化流程再造的建議和對策:
第一,加強對于企業(yè)組織發(fā)展戰(zhàn)略及其實施要求的解決和細分能力,并將其有機地融入到企業(yè)組織流程信息化再造后的系統(tǒng)架構(gòu)設計之中,優(yōu)化好相關要求所指向的屬性參數(shù)配置。從目前電子商務發(fā)展和應用的情況以及企業(yè)組織所面臨的環(huán)境等方面來考慮,企業(yè)組織信息化流程再造必須從企業(yè)組織自身發(fā)展戰(zhàn)略的高度和層次上去審視,并給予其戰(zhàn)略地位的確認和相關機制的保障,以為其實施和開展掃除關鍵企業(yè)組織障礙和環(huán)節(jié)匹配問題,從而避免信息化流程再造中基于其他方面考慮和短期利益而出現(xiàn)的博弈行為,從而為其相關屬性參數(shù)的考評配置提供依據(jù)。這種戰(zhàn)略確認特別是對于處在較快成長階段上的企業(yè)來說尤其重要,因為在這個時期企業(yè)面臨著眾多的資源分配的選擇和眾多機會窗口的誘惑。
第二, 加強對于企業(yè)組織關鍵流程和核心業(yè)務的識別和解析能力,并在流程信息化再造過程中給予特別關注,以信息化來加強其價值創(chuàng)造能力以及核心競爭力。企業(yè)組織的關鍵業(yè)務流程是企業(yè)組織價值創(chuàng)造價值增值,以及企業(yè)組織核心競爭力的重要依據(jù),也是企業(yè)組織進行信息化流程再造的出發(fā)點和歸宿,即要通過信息化手段的流程再造實現(xiàn)效益的提高。為此企業(yè)組織需要對自身的眾多業(yè)務和職能領域中,以戰(zhàn)略的眼光選擇對于自身發(fā)展帶有決定性和潛能性的業(yè)務流程,以信息化的形式給予適當?shù)谋磉_,以增強其在企業(yè)組織中的地位和作用以及信息化程度。企業(yè)電子商務信息化流程再造的實踐證明,其關鍵流程和核心業(yè)務的信息化改造是信息化流程再造中的核心和精髓。
第三,加強對于企業(yè)組織信息化流程再造的視野寬度和廣度,突破單個企業(yè)組織的狹隘邊界,并將其再造的要求和解決方案向上下游相關鏈條成員進行轉(zhuǎn)移,從而雙向延伸企業(yè)組織的流程職能,獲取上下游鏈條成員的協(xié)同優(yōu)勢。從目前企業(yè)組織運行的態(tài)勢上來看,單個企業(yè)組織內(nèi)部的信息化流程再造所遇到的效能瓶頸問題,主要原因在于與其相匹配和支持的上下游鏈條成員的流程沒有得到相應的信息化改造和提升。隨著企業(yè)組織分工的細化和主要業(yè)務 數(shù)據(jù)的外部化,客觀上要求必須借助電子商務,將上下游的數(shù)據(jù)鏈和流程職能同步納入到企業(yè)組織內(nèi)部流程上來,并與之形成有效的鏈接和信息集成,從而獲取信息資源集成共享基礎上的整體效能。 第四,加強對于企業(yè)組織所處的內(nèi)部外環(huán)境及其引起的相應變更的預見和掌控能力,并將其要求反映到信息化流程再造的系統(tǒng)框架需求接口設計和模
塊之間相關關系的安排中,以增強再造后的流程對于需求變化的反應速度。當今企業(yè)組織所面臨的內(nèi)外部環(huán)境及其管理難度是十分復雜的,在企業(yè)組織內(nèi)部各個職能模塊的劃分及其業(yè)務協(xié)同、企業(yè)組織與其他鏈條成員的業(yè)務溝通銜接等問題上,都使得企業(yè)組織時刻面臨著調(diào)整流程及其相關控制工作。為此,企業(yè)組織的信息化流程管控系統(tǒng),應該能夠有效地幫助管理者解析目前流程運作情況,并對于其可能的變化給予事先安排,以使信息化流程具備較高的柔性和需求導向特性。
結(jié)論
電子商務下企業(yè)組織的業(yè)務流程變革和再造不但是應對新需求的結(jié)果,也是提升企業(yè)組織自身管理水平的需要。本文從幾個方面提出了企業(yè)組織流程電子商務化再造的建議和對策,即從企業(yè)組織自身發(fā)展戰(zhàn)略方向和規(guī)劃實施等基本要求出發(fā),將其有機融入到信息化流程再造的全過程;信息化流程再造必須以對企業(yè)組織的關鍵流程和核心業(yè)務的準確界定和細分作為基礎;信息化流程再造的視野必須放在圍繞組合為核心的包括上下游重要鏈條成員在內(nèi)的價值整體;最后要對企業(yè)組織所面臨的環(huán)境變化和需求變更作出充分的預計和估算,并在系統(tǒng)模塊和接口設計中給予相應滿足。
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