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航空企業(yè)產(chǎn)品項目管理現(xiàn)狀的分析與對策論文
當前在一定的約束條件下（如時間、資金、人力等）如何有效地達到預期目標（時間、成本、性能等），已經(jīng)成為衡量每個企業(yè)管理效率優(yōu)劣的尺度。21世紀企業(yè)的生產(chǎn)與運作將采用更多的是以項目為主的企業(yè)發(fā)展模式，因此，不同行業(yè)的企業(yè)在項目管理方面都會表現(xiàn)出不同的管理水平與認識的差異。近幾年來，隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展和國防建設裝備的需求調整，航空工業(yè)作為國家戰(zhàn)略高技術產(chǎn)業(yè)的地位日益凸顯，以大飛機研制為拉動的各種機型項目交替運行，以項目管理為主的研制管理方式也越來越受到企業(yè)的高度重視。引用項目管理、推動項目管理已不斷成為承攬航空新品研制項目企業(yè)的必修課。
一、項目管理現(xiàn)狀與存在的主要問題
航空產(chǎn)品可分為整機、大系統(tǒng)、子系統(tǒng)、成品、零附件、元器件等六個層次。每個層次產(chǎn)品的研發(fā)制造均采用型號負責制/項目管理。以本企業(yè)為例，主要承擔子系統(tǒng)級產(chǎn)品和成品級、零附件級產(chǎn)品的研發(fā)與制造，管理上都采用從上到下的型號負責制/項目管理。通過幾年來的實踐，深感在項目管理上存在以下幾個方面的問題。
�。ㄒ唬╉椖拷�(jīng)理培養(yǎng)滯后
企業(yè)一般在項目管理中往往是采用從生產(chǎn)管理崗位抽調一些年齡較大、經(jīng)驗豐富的人員，充實項目經(jīng)理崗位，而不是從項目經(jīng)理應該具備什么能力與知識結構去考慮人選。結果是選調的人員往往不具備系統(tǒng)策劃實施項目運作的知識與能力，致使項目經(jīng)理的角色難以在企業(yè)中被認可，使企業(yè)在面對多個重大研究項目時，往往感到無人可用，充分暴露了企業(yè)在項目經(jīng)理培養(yǎng)上的差距。
（二）項目管理組織機構設置不科學、效率較低
目前，企業(yè)在項目管理上采用的組織機構多為職能式。由于項目管理部門與職能業(yè)務部門各分屬不同主管領導，各自工作的重點不同，實際工作中存在部門之間協(xié)調比較困難、信息不能及時共享、效率較低等問題。同時，缺乏跨專業(yè)、跨系統(tǒng)相互之間協(xié)調的責任和流程，導致項目管理部門協(xié)調、監(jiān)控作用難以發(fā)揮，協(xié)調成本較高。其深層原因是企業(yè)在實際工作中并沒有把項目管理部門統(tǒng)籌納入大制造流程中，基本上游離于生產(chǎn)制造系統(tǒng)之外。因此，項目管理部門在職權方面不能享有生產(chǎn)制造部門對計劃、成本、進度、考核的剛性權力，所以，指揮不靈，對有些部門之間的推諉扯皮往往無力制止。
（三）產(chǎn)品研制過程中存在的問題
1.產(chǎn)品設計更改多，支付費用大。航空產(chǎn)品的主要特點是：技術要求高、風險大、時間緊。從內(nèi)部來看，本應在產(chǎn)品設計或工藝設計的前期（即可研與方案階段），就把工作做深、做細、做透，反復論證與修改，把問題暴露在萌芽狀態(tài)，以降低研制費用。但實際情況往往是由于研制合同簽定的交付時間短，再加之與主機廠（所）在簽定技術協(xié)議時對其提出的技術標準要求、性能技戰(zhàn)指標識別不深交流交底溝通不夠，在可研與方案階段論證工作反而做得較少，轉化的設計任務書質量不高，設計師參照設計時的最優(yōu)更改點和最遲更改點難以把握，成為擺設。其結果是進入圖紙設計階段、制造試驗階段、交付客戶試飛階段后均出現(xiàn)不同程度的反復更改問題，造成設計費用、制造試驗費用、外場維修、保障費用的較大浪費。
從外部來看，客戶在拿到產(chǎn)品裝機試驗試飛后，也存在提出更改產(chǎn)品某些性能指標、接口安裝尺寸的要求，此時發(fā)生的設計更改一般都將直接報廢一些產(chǎn)品或零件。特別是由于設計更改導致產(chǎn)品技術狀態(tài)的變更，還將直接導致庫存成品因技術狀態(tài)變更而報廢。
2.項目研制周期長、費用高，客戶時有不滿。其原因主要為：一是產(chǎn)品設計更改直接導致產(chǎn)品報廢。需要重新投料按更改后圖紙要求組織生產(chǎn)，其工作量大，牽涉部門多，極易擠占其它產(chǎn)品正常生產(chǎn)資源，出現(xiàn)多個項目高度交叉，增大管理難度，通常需要加班加點，費用浪費較大。二是項目管理計劃網(wǎng)絡大綱編制不科學，采用簡單的倒排進度節(jié)點方式，機械地估略各項工作理論的時限，往往不考慮約束性條件，造成同一時間段上出現(xiàn)多個項目爭設備、爭人員的情況，進度難以保證，引發(fā)客戶不滿。
3.項目管理知識體系架構不完整。目前，企業(yè)缺乏如何搞好項目管理的系統(tǒng)知識。因此，在啟動、計劃、實施、控制、收尾等五大過程中，難以形成對風險管理、溝通管理、人力資源、采購管理、質量管理、成本管理、時間管理、范圍管理、集成管理等方面系統(tǒng)、有效、精細的管理能力，不能較好地適應當前的項目管理要求。
二、問題解決的基本對策
�。ㄒ唬┘涌炫囵B(yǎng)一支優(yōu)秀的項目經(jīng)理隊伍
目前，航空產(chǎn)業(yè)正在融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈，融入?yún)^(qū)域地方經(jīng)濟圈，從舊的三位一體核心競爭力，即技術、資金、管理向新的三位一體核心競爭力，即品牌價值、商業(yè)模式、集成網(wǎng)絡轉化，大力實施市場化改革、專業(yè)化整合、資本化運作、國際化拓展、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。航空工業(yè)在又一個新的十年高速成長期將有大批新機型競爭世界國際市場。因此，這就向每個參與這次產(chǎn)業(yè)鏈拓展、價值鏈提升的企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。如何做好航空產(chǎn)品的項目管理與運作，以系統(tǒng)的能力解決好目前研制中存在的周期長、成本高、設計更改多等管理問題。要解決上述問題，不僅需要技術進步、裝備上水平，更需要下決心培養(yǎng)一批優(yōu)秀的項目經(jīng)理，制訂和實施項目經(jīng)理培訓計劃，積極與大專院校合作，采用送出去系統(tǒng)培訓的方式，在他們身上付出投資與代價，以鮮明的航空特色培養(yǎng)出一支能更好更快地從事項目管理的精英。
�。ǘ┛茖W合理地設置組織機構
要加快企業(yè)組織機構改革，從傳統(tǒng)的職能型組織向矩陣型組織轉變，這符合世界航空企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。矩陣型組織機構建立是相對于職能型組織機構的一種挑戰(zhàn)，必然會涉及一些部門的權力與利益，增加一些對部門能力的要求和工作協(xié)調負荷。因此，要科學統(tǒng)籌、引導人們的觀念，進一步強化組織流程關系和責任。并結合企業(yè)項目管理的實際情況，采取相適應的弱矩陣或平衡矩陣或強矩陣管理。同時，要以制度的形式明確實行項目經(jīng)理負責制，實現(xiàn)責、權、利相統(tǒng)一，進一步轉變體制與機制，不斷細化工作流程，達到充分利用企業(yè)資源、減少浪費的目的。
（三）進一步強化項目管理在企業(yè)的重要地位
項目管理工作是企業(yè)的一項十分重要的管理工作，即涉及現(xiàn)在，也關系到未來。因此，企業(yè)高層一定要充分認識到項目管理對企業(yè)生產(chǎn)與運作的重要意義，要從戰(zhàn)略的高度思考如何構建項目經(jīng)理人、組織機構設置、項目管理制度三位一體化。把項目管理統(tǒng)籌納入到企業(yè)大制造流程中，強化項目管理計劃網(wǎng)絡大綱的嚴肅性、考核性。通過項目管理計劃網(wǎng)絡的實施，賦予項目經(jīng)理在項目管理各環(huán)節(jié)的相應職責，特別是在計劃、成本、進度、質量、安全等方面的剛性考核。同時，推行項目全壽命期（4個階段）和工作量模型管理，實施項目“范圍變更”與“成本變更”監(jiān)控與責任考核，徹底解決因條塊分割所帶來的管理上的沖突問題。
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要從流程再造的角度對項目啟動、計劃、實施、控制、收尾五大過程，以企業(yè)標準的形式明確規(guī)定：在風險管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、范圍管理、集成管理等過程中，應該做到什么，怎樣做，讓在整個項目管理過程中所有參與者都能分享到項目管理給企業(yè)內(nèi)部各階層和各環(huán)節(jié)所帶來的價值共享。
總之，項目管理是一項實踐性很強的管理工作。隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟和信息技術的高速發(fā)展、科技的飛速進步，企業(yè)努力提高自身參與競爭的能力是企業(yè)求得生存與發(fā)展的必由之路，項目管理正是順應這一歷史要求的體現(xiàn)。
參考文獻
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