企業(yè)成本管理論文（必備15篇）

　　在平平淡淡的日常中，大家都嘗試過寫論文吧，論文是描述學(xué)術(shù)研究成果進(jìn)行學(xué)術(shù)交流的一種工具。相信寫論文是一個讓許多人都頭痛的問題，以下是小編幫大家整理的企業(yè)成本管理論文，僅供參考，大家一起來看看吧。

企業(yè)成本管理論文1

　　一、加強園林施工管理的方法

　　1.應(yīng)從管理的思路上進(jìn)行創(chuàng)新

　　為了適應(yīng)時代的發(fā)展，保持一成不變的管理模式是沒有生命力的，在施工管理創(chuàng)新的過程中，只有實現(xiàn)新的思路，才能突破以前管理模式的束縛，獲得更大的發(fā)展空間，為企業(yè)贏得更大的經(jīng)濟利潤。可根據(jù)不同的項目、不同時期的不同特點，不斷注入新的內(nèi)涵，使管理模式更具可操作性，進(jìn)一步提高管理效率。

　　2.加強園林工程項目的施工管理

　　2.1切實做好施工前的準(zhǔn)備工作。接到中標(biāo)通知書后及時簽訂施工合同，組織相關(guān)人員認(rèn)真了解現(xiàn)場施工情況及仔細(xì)審核設(shè)計圖紙，吃透設(shè)計意圖，找出圖紙的不足之處，在圖紙會審中提出建議，做好技術(shù)交底工作，同時編制好切實可行的施工組織設(shè)計，根據(jù)對施工工期的要求，做好工程進(jìn)度計劃，避免以后在施工過程中出現(xiàn)的管理誤區(qū)，影響質(zhì)量、耽誤工期。

　　2.2施工階段的施工控制管理。施工階段是園林綠化工程施工控制管理的最為關(guān)鍵的階段，這一階段應(yīng)在做好上述準(zhǔn)備工作的前提下，根據(jù)材料供應(yīng)計劃，做好各方面施工和投入。在材料方面，嚴(yán)格把好材料質(zhì)量關(guān)，所有的進(jìn)場材料，必須經(jīng)檢查合格并出具合格證后方可進(jìn)入施工現(xiàn)場。在技術(shù)方面，應(yīng)加強技術(shù)管理，明確崗位責(zé)任制，在治理質(zhì)量通病方面狠下功夫，嚴(yán)格執(zhí)行“上道工序不合格，下道工序不施工”的準(zhǔn)則。在各分部工程施工前，制定有效的技術(shù)措施，對工程施工中的一些難點重點把握。在人力方面，通過施工操作技術(shù)、施工規(guī)范、安全生產(chǎn)、文明施工方面的培訓(xùn)，使操作人員在上崗前明確質(zhì)量技術(shù)要求，并在施工中經(jīng)常檢查質(zhì)量情況，工序交接時必須自檢、互檢，并做好工序交接班記錄。在施工過程中，采取任務(wù)到人、責(zé)任到人，利益到人的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的現(xiàn)場管理辦法。

　　2.3養(yǎng)護(hù)期間的施工管理。園林綠化后期養(yǎng)護(hù)管理工作是園林綠化工程質(zhì)量管理與控制的保證，俗話說：“三分栽七分管”，為確保工程質(zhì)量，應(yīng)加強對工程后期的養(yǎng)護(hù)管理，通過對管護(hù)工人實施專業(yè)化培訓(xùn)，以做到園林綠化工程養(yǎng)護(hù)的規(guī)范化管理，同時在綠化養(yǎng)護(hù)管理上,要了解種植類型和各種品種的特征與特性，關(guān)鍵抓好肥、水、病、蟲、剪五個方面的養(yǎng)護(hù)管理工作，確保各種苗木的成活率和良好長勢。

　　2.4竣工驗收階段的管理�？⒐を炇针A段的管理是施工項目管理的最后一個環(huán)節(jié)，通過竣工驗收，全面考核工程質(zhì)量，保證竣工項目符合設(shè)計要求，達(dá)到園林綠化所規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。因此，竣工驗收前相關(guān)人員必須及時準(zhǔn)確的準(zhǔn)備好完整的工程技術(shù)資料，以便參與驗收人員通過資料及時了解整個施工過程，項目經(jīng)理部必須重視園林綠化工程竣工驗收工作，確保工程圓滿結(jié)束。

　　二、園林綠化工程項目施工成本控制

　　1.施工項目成本管理的重要性

　　成本管理是項目施工管理的核心內(nèi)容，而成本控制是成本管理的重要環(huán)節(jié)，成本控制貫穿于工程建設(shè)的全過程，是實現(xiàn)成本目標(biāo)、改善經(jīng)營管理的重要手段，更是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑。要搞好施工項目的成本管理，應(yīng)根據(jù)園林行業(yè)的特點，形成“企業(yè)是利潤的中心，項目是成本中心”的管理格局，加強對企業(yè)的管理人員進(jìn)行成本管理教育，高度認(rèn)識成本管理的重要性，使參與施工項目管理與實施的各類人員都具有成本管理的職責(zé)和意識，全員、全面和全過程地管理和控制才能最終實現(xiàn)降低成本的目的。

　　2.施工各個階段園林綠化工程的施工成本控制

　　2.1施工前期的成本控制

　　工程項目前期的成本控制與管理，關(guān)系到將來工程項目的順利實施，是項目實施的前提與保障，施工前期可根據(jù)施工合同或企業(yè)下達(dá)的成本目標(biāo)確定項目成本控制目標(biāo)，對擬建工程進(jìn)行成本分解，按單項工程提出成本控制目標(biāo)，打好成本控制的基礎(chǔ)；做好施工之前的實地調(diào)查研究，重視成本失控風(fēng)險預(yù)測，對有可能出現(xiàn)的工程量增減、價格調(diào)整、工程風(fēng)險、物價漲跌、業(yè)主單位的信用、資金的組織協(xié)調(diào)能力以及施工所在地的交通、能源、氣候等影響因素進(jìn)行預(yù)測。同時根據(jù)調(diào)查的資料，結(jié)合場地施工環(huán)境條件、資源條件，編制切實可行的施工組織設(shè)計，做好施工進(jìn)度計劃，材料供應(yīng)計劃，從而規(guī)避可能出現(xiàn)的風(fēng)險，以降低施工成本。

　　2.2施工階段的'成本控制。

　　2.2.1勞動力的控制。在工程項目施工中，成本的高低很大程度上取決于項目施工勞動生產(chǎn)率的高低，應(yīng)提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，根據(jù)工程情況編制具體的勞動力使用量計劃，合理地使用勞動力，同時建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，充分調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，克服只管干活拿錢不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，增強全員責(zé)任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。

　　2.2.2施工材料成本控制。施工材料是構(gòu)成工程成本的主要項目之一,在工程成本中占有很大比例，做好材料成本控制是成本控制的重要一項，也是施工企業(yè)項目盈虧的關(guān)鍵一環(huán)。材料的成本控制可從用量控制和材料價格控制兩方面入手，用量控制上運用行政、經(jīng)濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實行統(tǒng)一采購和供應(yīng)，降低采購價格，實行材料領(lǐng)用責(zé)任制，專料專用、包干控制的方法。價格控制上及時掌握市場的動態(tài)，特別是苗木市場的變化，采用“雙控”原則。不僅采購員把原料的價格控制在預(yù)算價格之內(nèi)，技術(shù)人員也要對材料的規(guī)格和性能指標(biāo)進(jìn)行技術(shù)分析并堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則以降低成本。

　　2.2.3加強技術(shù)管理，控制質(zhì)量成本。工程建設(shè)過程中，施工的質(zhì)量、進(jìn)度、安全都對工程成本有很大的影響，因而成本控制必須與質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、安全控制等工作相結(jié)合、相協(xié)調(diào)，避免返工（修）損失、降低質(zhì)量成本、減少并杜絕工程延期違約罰款、安全事故損失等費用發(fā)生。施工中，應(yīng)采用科學(xué)合理、先進(jìn)適用的技術(shù)措施，通過開展技術(shù)攻關(guān)，強化內(nèi)部管理，圍繞施工技術(shù)、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、工作效率和生產(chǎn)成本，狠練內(nèi)功，確保工程順利完成的同時重視工程質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本。

　　2.2.4提高施工機械利用率。隨著工程建設(shè)機械化程度的提高，施工機械成為加快施工進(jìn)度促進(jìn)工程項目按期完成的主要因素，提高機械設(shè)備利用率，充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備的內(nèi)部合理調(diào)度，力求主要機械的利用率，在設(shè)備選型中注意一機多用，充分發(fā)揮它們的使用效能，提高單位時間內(nèi)生產(chǎn)效率，對降低工程成本具有很大作用。

　　3.施工驗收階段的成本控制

　　在實際中工程建設(shè)中，往往忽視竣工驗收階段的成本控制。工程一旦進(jìn)入竣工收尾階段，就把管理精力投入到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內(nèi)的各種費用，因而應(yīng)重視竣工驗收階段的成本管理，盡量縮短收尾工作時間，合理精簡人員，清理現(xiàn)場的機械和剩余材料，并及時做好工程驗收資料的收集、整理、匯總和分析工作，結(jié)算未付款項，辦理工程結(jié)算，同時控制竣工驗收費用及工程后續(xù)保修期費用。

　　三、結(jié)語

　　園林工程施工管理和成本控制是企業(yè)項目管理的核心部分，加強園林綠化工程施工管理與成本控制是工程的重中之重，是整個企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)和落腳點。園林施工企業(yè)只有通過采用科學(xué)的管理辦法和手段使工程的實施在質(zhì)量、安全、文明、工程進(jìn)度、施工成本等方面得到最佳的控制，提高施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，有效地控制成本，才能獲得更高的經(jīng)濟效益，贏得市場，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)成本管理論文2

　　一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的定義

　　成本管理是企業(yè)管理的一個重要的組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，即在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，是從戰(zhàn)略視角出發(fā)，通過生成、應(yīng)用具有戰(zhàn)略相關(guān)性的成本管理信息，以服務(wù)于企業(yè)競爭優(yōu)勢而建立的一系列成本控制方法和體系。戰(zhàn)略成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動拓展到企業(yè)外部；而且還延伸了成本管理的“時間”，即基于日常經(jīng)營控制而轉(zhuǎn)向長期的戰(zhàn)略管理層面。

　　二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的特點

　　一是全面性和整體性。具體來說，企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理，可以更全面地分析影響企業(yè)成本的因素，并能夠從整體對企業(yè)進(jìn)行管理。這是因為，對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)實施成本管理，必須要全面分析影響企業(yè)成本的各種因素，這些因素不僅包括企業(yè)內(nèi)部因素，還包括外部環(huán)境因素。而且，還要從時間和空間范圍上對其進(jìn)行全面分析，這樣才能保證企業(yè)實施企業(yè)成本管理的有效性和科學(xué)性。

　　二是長期性和短期性相結(jié)合。與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)類似，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的目標(biāo)包括長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。企業(yè)在確定成本管理目標(biāo)時，要遵循長期性和短期性相結(jié)合的原則，因為企業(yè)實施成本管理的目的，就是要綜合考慮對其有利的和不利的企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境因素，可以在確定的較長時間內(nèi)達(dá)到企業(yè)所預(yù)期的成本管理結(jié)果，最終實現(xiàn)企業(yè)使命。短期目標(biāo)是企業(yè)對近期內(nèi)企業(yè)成本管理所作出的計劃，短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo)，要根據(jù)長期目標(biāo)不斷進(jìn)行修正；長期目標(biāo)控制短期目標(biāo)，但是其也要根據(jù)短期目標(biāo)的實施結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，這樣才能保證能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。所以，在成本管理中，要協(xié)調(diào)好長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。

　　三是重大性。企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性主要體現(xiàn)在其關(guān)系到企業(yè)的長久生存以及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，在一定程度上決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟利益等。一般來說，項目的數(shù)額越大，涉及面越寬，其成本得到全部補償?shù)臅r間越長。

　　三、現(xiàn)階段我國企業(yè)成本管理中存在的問題

　　一是成本管理忽略成本事前控制。企業(yè)忽視事前的成本決策和預(yù)測，會制約企業(yè)未來的發(fā)展。產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制內(nèi)容主要包括：項目投資預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)線規(guī)劃布局、生產(chǎn)組織方式、加工工藝等等。這些內(nèi)容決定了將會發(fā)生的產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品的成本水平起著決定性作用。而大部分企業(yè)成本控制對事中和事后關(guān)注較多，只重視產(chǎn)品生產(chǎn)過程中成本的計劃、分析與考核，對流通領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域涉及較少。

　　二是成本管理的范圍不夠全面。我國很多企業(yè)實施的成本管理局限于生產(chǎn)成本控制方面，對生產(chǎn)成本以外的成本管理不夠重視，這種成本管理觀念仍處于會計核算的財務(wù)會計成本階段，制約了企業(yè)成本管理與戰(zhàn)略管理之間的聯(lián)系。有些企業(yè)雖然有一些成功的控制成本的經(jīng)驗，但是還沒有形成真正的現(xiàn)代化的成本管理理念，只是注重對生產(chǎn)過程中各種耗費進(jìn)行管理控制，而忽略了對生產(chǎn)前的基礎(chǔ)設(shè)施投人成本、研究開發(fā)成本、供應(yīng)成本和生產(chǎn)后營銷成本的控制。

　　三是把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利。長期以來，成本、效益只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員的工作，與其他人員無關(guān)，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)。而除財務(wù)部門員工以外的員工對成本管理缺乏相關(guān)理論知識，又得不到及時的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，成本意識淡漠。員工感受不到市場成本競爭壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，企業(yè)的成本管理失去廣泛的管理群體，難以真正取得成效。

　　四是成本控制注重短期忽略長期。大部分企業(yè)管理只重視某一個環(huán)節(jié)的成本管理，如生產(chǎn)性企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，對銷售、管理環(huán)節(jié)很少關(guān)注；只重視某個階段的成本管理，而不考慮較長一段時間的成本問題，如在采購生產(chǎn)線或技術(shù)時，只考慮當(dāng)前的成本控制，購買一般性的生產(chǎn)線或技術(shù)，而先進(jìn)的設(shè)備技術(shù)因為成本過高而落選，最終，由于科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展又頻繁地更換設(shè)備和技術(shù)，導(dǎo)致資源配置浪費，長期成本過高。

　　五是成本信息有效性不足。目前我國大部分企業(yè)主要依靠財務(wù)報表信息來進(jìn)行成本管理，與財務(wù)成本系統(tǒng)所提供的財務(wù)信息相比，戰(zhàn)略成本管理所要求的財務(wù)信息更高，因此，如果企業(yè)僅僅依靠會計人員所提供的財務(wù)信息不足以完成戰(zhàn)略成本管理工作。隨著計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日趨成熟，我國很多企業(yè)開始實施會計電算化，但是目前電算化應(yīng)用的范圍十分狹隘，僅限于記賬、算賬、報賬等。調(diào)査顯示，許多企業(yè)的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)僅限于企業(yè)一般事務(wù)的管理，如行政、人事、后勤管理等。雖然現(xiàn)代企業(yè)的管理手段越來越多樣化，但是由于沒有被合理利用，其并沒有成為提升企業(yè)競爭力的有效工具。

　　四、解決企業(yè)成本管理問題的措施

　　一是具有長期發(fā)展的成本管理意識，成本控制“提前”。將降低成本從戰(zhàn)略布局的高度加以定位，即從選擇開發(fā)項目種類、規(guī)模起就注入成本思想，確立具有長期發(fā)展現(xiàn)的“戰(zhàn)略性成本意識”。傳統(tǒng)成本管理中，人們普遍認(rèn)為產(chǎn)品成本是產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本，但是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經(jīng)固化，形成固化成本。也就是說，在做出項目投資、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)線規(guī)劃布局等等決策和實施時，固化成本就注定要發(fā)生。通過經(jīng)營性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只關(guān)注制造環(huán)節(jié)的成本控制，就難以真正實現(xiàn)成本管理’為了防止企業(yè)所具有的資源在質(zhì)和量方面與計劃出現(xiàn)偏差，在實施成本管理前要對其進(jìn)行事前控制，這樣才能從源頭上控制成本。

　　二是引入價值鏈分析，成本控制“延伸”。價值鏈（Value-Chain）的概念是由美國學(xué)者邁克爾波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值相互關(guān)聯(lián)的活動運用。目前我國部分大型企業(yè)在通過各種方式尋求全價值鏈的整合以提高競爭能力，但是通過對歐美國家企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，巨型企業(yè)正在面臨巨大挑戰(zhàn)，實施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的企業(yè)將會被拖垮而不是發(fā)展。對于一些企業(yè)來說，企業(yè)自身生產(chǎn)某些產(chǎn)品的成本要大于將其外包的成本，或者生產(chǎn)其他產(chǎn)品可以為企業(yè)帶來更多的利潤。為了提高企業(yè)的核心競爭力，越來越多的企業(yè)選擇將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的服務(wù)商或者合作伙伴，這樣做可以突破企業(yè)自身的行政界限，節(jié)約投資支出，減少成本費用等，集中資源開展核心業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)資源化配置的.范圍。美國耐克公司實施的“借雞生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克將核心能力定位在產(chǎn)品開發(fā)與品牌塑造上，集中優(yōu)勢資源做品牌，而將生產(chǎn)委托給其他企業(yè)，產(chǎn)品有嚴(yán)格的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，只要產(chǎn)品不符合要求，就會被銷毀。這一策略為耐克公司節(jié)約了大量的生產(chǎn)建設(shè)投資、設(shè)備購置費用以及人工費用，而且又充分利用了其他廠家生產(chǎn)能力強的優(yōu)勢。我國也有企業(yè)效仿耐克公司的成功經(jīng)驗，如美特斯邦威公司在分析我國服裝沒有高檔品牌的基礎(chǔ)上，認(rèn)為服裝要走向世界，必須依靠品牌、質(zhì)量、技術(shù)開發(fā)、營銷理念來打天下。將有限的資源放在核心能力方面，而將生產(chǎn)外包出去，嚴(yán)格質(zhì)量檢査以確保質(zhì)量。這樣，該企業(yè)只用了同類企業(yè)1/4的投資，卻比其他企業(yè)都做得還好，這對其他企業(yè)進(jìn)行成本管理具有十分重要的借鑒意義。

　　三是全員成本管理。成本是生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一項綜合性指標(biāo)，涉及到企業(yè)各方面的管理，同時也涉及到各層次的人員，成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項生產(chǎn)要素與經(jīng)濟活動共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理，形成縱橫貫穿企業(yè)內(nèi)部各部門的“組織化成'本意識”。充分調(diào)動和發(fā)揮公司員工管理成本、控制成本的積極性和創(chuàng)造性，把降低成本的責(zé)任落實到每個部門、每個員工身上，形成全員式的降低成本格局。

　　四是注重管理人才培養(yǎng)，經(jīng)濟和技術(shù)相結(jié)合。通過各種方法和途徑，提高全體員工的專業(yè)技能素質(zhì)，著重加強青年職工和新一代科技帶頭人的培養(yǎng)，拓寬知識技術(shù)領(lǐng)域、擴大學(xué)習(xí)途徑，強化新知識、新技術(shù)的培訓(xùn)，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、擴大利潤空間的作用，通過新產(chǎn)品開發(fā)、成熟產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計、新材料的運用、工藝技術(shù)的創(chuàng)新、設(shè)備技術(shù)的改進(jìn)、員工素質(zhì)的提高和采用計算機管理等措施，實現(xiàn)管理手段、方法的科學(xué)化，進(jìn)而將降低成本與技術(shù)進(jìn)步有機結(jié)合起來。

　　五是信息技術(shù)支持。戰(zhàn)略成本管理具有全面性和整體性，與傳統(tǒng)的成本管理相比，其需要處理更多的信息；同時，特殊的信息加工方法應(yīng)該被應(yīng)用以解決戰(zhàn)略成本管理所面臨的問題。信息化技術(shù)能夠更快地傳遞信息，改變組織機構(gòu)臃腫、信息傳遞失真、橫向溝通困難等問題，進(jìn)而幫助企業(yè)實現(xiàn)扁平化發(fā)展，推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，這從根本上改變了人和企業(yè)的行為方式。信息技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)跨地域、跨層級的信息交換，使企業(yè)能夠更靈活、快速地獲取對企業(yè)有用的信息’很大程度上減少了企業(yè)在實施管理決策過程中的不確定性，增加了管理決策的科學(xué)性，從而有效提高企業(yè)管理效率。國外許多著名公司很早就意識到信息管理系統(tǒng)能夠帶來的巨大利潤，努力開發(fā)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，降低成本，最終取得明顯的經(jīng)濟效益。沃爾瑪公司是美國乃至全世界最大的零售企業(yè)，其之所以成功就是因為建立了能夠持續(xù)為公司降低成本、提高運作效率的管理信息系統(tǒng)上。而我國企業(yè)利用管理信息系統(tǒng)的公司還不是很多，發(fā)展空間還較大，因此，國內(nèi)企業(yè)要借鑒國外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，運用這一工具來降低企業(yè)成本。

企業(yè)成本管理論文3

　　1公路工程施工企業(yè)成本管理的原則

　　公路工程施工企業(yè)成本管理是一項系統(tǒng)化、整體化的體系，不同控制手段之間是緊密聯(lián)系的，其控制體系。施工項目成本控制將“成本控制”理念上升到了企業(yè)戰(zhàn)略層面，首先重視事前策劃，經(jīng)過成本分析和成本預(yù)測編制實現(xiàn)成本控制，并且在成本控制過程中做好“三步走”：統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算以及會計核算。除了要注重成本數(shù)據(jù)采集的準(zhǔn)確性之外，還要重視資源消耗量，形成“標(biāo)準(zhǔn)成本”、“差異分析”和“目標(biāo)控制”成本控制體系。公路工程成本控制應(yīng)該滿足相關(guān)國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，在施工過程中分析實際進(jìn)行進(jìn)度和成本投入的差異，并且調(diào)整相應(yīng)偏差，實現(xiàn)成本控制的目的。公路工程施工企業(yè)成本管理應(yīng)該按照以下原則進(jìn)行管理：開源節(jié)流原則、全面控制原則、動態(tài)控制原則、目標(biāo)管理原則、節(jié)約原則和例外管理原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。其中成本全面控制原則是核心，全面控制要求成本全員控制、全過程控制，并且結(jié)合動態(tài)控制原則，將控制重點放在工程基礎(chǔ)和結(jié)構(gòu)成本控制方面，形成計劃、實施、檢查、處理一體化的控制體系。

　　2公路工程施工企業(yè)成本管理面臨的問題

　　2.1傳統(tǒng)成本管理理念影響，管理思路上缺乏成本意識

　　我國公路工程長期受到傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響，成本控制很難滿足市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，諸多公路工程施工企業(yè)對于成本控制要求只有一條：降低資金投入，但是對于質(zhì)量控制缺乏力度。更有甚者，某些企業(yè)將成本控制看作財務(wù)部門的事情，對于施工人員和其他人員沒有關(guān)系。某些施工企業(yè)為了經(jīng)濟利益，實行“先干后算”的政策，對于工程項目的市場材料價格和價格變動的準(zhǔn)備不充足，造成企業(yè)缺乏競爭力，而且無形之中增加了資金和成本投入。

　　2.2成本管理內(nèi)容不科學(xué)，管理方法僵硬、不靈活

　　成本管理不僅僅是資金投入的管理，而且包括時間和資源投入管理，但是我國當(dāng)前成本管理過分注重資金投入管理，很難全面控制工程項目。成本管理方法僵硬不靈活造成了成本投入“五高”現(xiàn)象：項目質(zhì)量成本高、項目時間成本高、項目物料成本高、項目設(shè)備成本高、項目管理成本高。特別是項目物料成本高，有些單位能夠達(dá)到60~70%，將過多的物料拉入施工現(xiàn)場，不但占用了施工場地，而且?guī)�來了管理風(fēng)險。施工完畢之后，剩余的物料堆積難以處理，嚴(yán)重影響了成本管理的效率。

　　2.3合同責(zé)任成本不明確，技術(shù)管理和經(jīng)濟管理脫節(jié)，統(tǒng)計信息失真

　　合同責(zé)任成本不明確，造成現(xiàn)場施工材料胡亂堆放，無人管理的現(xiàn)象。材料領(lǐng)取的時候出現(xiàn)頂替領(lǐng)取的現(xiàn)象。施工過程中施工流程不規(guī)范，經(jīng)常出現(xiàn)操作不合格的現(xiàn)象。技術(shù)管理和經(jīng)濟管理相互脫節(jié)，特別實在招投標(biāo)階段，項目評估不準(zhǔn)確，造成了資金投入增加，無形之中增加了成本管理的'難度和險。忽略市場價格分析，缺少相應(yīng)信息資料，造成概預(yù)算不真實，成本預(yù)算方法比較落后，很難形成有效的成本預(yù)算管理。

　　3提高公路工程施工企業(yè)成本管理的幾條措施

　　3.1施工前期的成本控制

　　施工前期首先要做好成本預(yù)測，根據(jù)相關(guān)設(shè)計圖紙、技術(shù)資料和施工方法、順序、形式進(jìn)行行之有效的控制分析，并且制定出科學(xué)、合理的施工方案。施工前期成本預(yù)測分為“經(jīng)濟效益”和“管理效益”兩個部分，主要內(nèi)容包括：工程量清單、工程圖預(yù)算編制和成本控制計劃。工程量清單要將市場價格變動情況考慮在內(nèi)，保證企業(yè)在取得最大經(jīng)濟效益的同時能夠有效規(guī)避市場風(fēng)險。投標(biāo)報價成本控制要經(jīng)過多個工程師復(fù)核來確認(rèn)工程造價，采用不平衡報價策略，減少細(xì)目報價。中標(biāo)后預(yù)算編制要按照規(guī)定的計算標(biāo)準(zhǔn)、計算方法進(jìn)行編制，比如采用WBS原理或者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本法將工程進(jìn)行劃分，保證成本目標(biāo)控制的匹配性。

　　3.2施工過程中的成本控制

　　公路工程過程中成本控制首先要加強施工任務(wù)單和相關(guān)材料的管理，并且對子項目進(jìn)行驗收，記錄工程內(nèi)容、工程質(zhì)量、實際消耗人工、實際消耗材料，為成本控制提供可靠數(shù)據(jù)。核對任務(wù)單和成本限額單，分析偏差原因，并且進(jìn)行有效糾偏。實行月核算制度，對于每一個月的成本投入進(jìn)行分析，重視成本異常現(xiàn)象，及時查明原因，果斷糾正偏差。在月成本核算基礎(chǔ)上實行落實責(zé)任制，加強合同管理，可以采用香蕉曲線或者贏得值法進(jìn)行偏差控制，組織糾錯法要求全員進(jìn)行，技術(shù)措施強調(diào)控制措施的采用，做好資金控制和指出控制，合同控制要求相關(guān)部門進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研，對于拖延工期或者質(zhì)量低下的情況，根據(jù)相關(guān)合同規(guī)定進(jìn)行索賠，如果遇到嚴(yán)重拖欠情況，可以終止合同。定期進(jìn)行檢查，檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實情況，如果發(fā)現(xiàn)成本偏高或者偏低的情況，及時糾正差異。

　　3.3交竣工驗收階段的成本控制

　　交竣工驗收階段成本控制應(yīng)該快速準(zhǔn)確，杜絕掃尾“拖拖拉拉”的現(xiàn)象發(fā)生，重視交竣工驗收工作。驗收之前，收集好各種書面資料，并且交付給甲方進(jìn)行備查，如果涉及到資金投入應(yīng)該交由甲方簽字，并且列入工程預(yù)算之中。及時辦理工程結(jié)算，按照公式（1）進(jìn)行：工程結(jié)算造價=原施工圖預(yù)算±設(shè)計變更（1）預(yù)算結(jié)算之前，項目預(yù)算員和成本管理人員應(yīng)該進(jìn)行一次核實，然后交由財務(wù)部門進(jìn)行支付。引進(jìn)ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理，在“限”和“額”兩個字上做文章。工程保質(zhì)期期間，項目經(jīng)理制定特定的責(zé)任人作為保修工作，根據(jù)實際情況提出相應(yīng)的保修計劃和計劃費用，并且以此為依據(jù)控制保修費用的支出，進(jìn)而實現(xiàn)成本管理目的。

　　4控制公路工程施工企業(yè)成本的建議

　　控制降低公路工程施工企業(yè)成本的方法有很多，概括來說，應(yīng)該做好以下幾個方面：工程材料管理、機械管理、人工管理、施工管理和質(zhì)量管理。

　�。�1）工程材料管理。施工圖紙是材料準(zhǔn)備的重要依據(jù)，工程材料使用應(yīng)該做到場光地凈，施工需要多少材料進(jìn)場多少材料，達(dá)到最佳供給狀態(tài)。工程材料的采購和供應(yīng)應(yīng)該按照“質(zhì)量高價格低廉”的原則進(jìn)行，采購人員做好市場調(diào)查，綜合考慮質(zhì)量、價格、運輸距離等因素，杜絕出現(xiàn)停工待料和二次搬運的情況發(fā)生。工程材料的驗收與保管應(yīng)該做好事前控制和防御工作。工程材料定額管理以限額用料為基礎(chǔ)，做好工程材料質(zhì)量管理，不合格的材料不準(zhǔn)進(jìn)場。

　�。�2）機械管理。機械管理的基礎(chǔ)是正確選配合理使用機械設(shè)備，提高設(shè)備的利用效率，按照自有機械和外租機械平衡的原則，在確保生產(chǎn)需要的同時，加快施工速度。機械使用實行責(zé)任制，將設(shè)備使用效益和操作人員個人經(jīng)濟掛鉤，做好機械管理和維護(hù)工作。

　�。�3）人工管理。應(yīng)該做到“以人為本”。防止人浮于事，局部施工采用承包制度，激發(fā)工作人員的積極性，提高勞動生產(chǎn)效率，降低成本投入。定期進(jìn)行培訓(xùn)，提高工作人員的積極性，最大限度降低成本資金投入。

　�。�4）施工管理。采用先進(jìn)的施工方法和施工工藝，搞好現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作，加強全過程質(zhì)量管理力度，避免出現(xiàn)返工現(xiàn)象。充分利用公路工程工作面狹窄而長的特點，實行分段施工，合理安排工序，盡可能減少間歇時間。

企業(yè)成本管理論文4

　　世界經(jīng)濟的一體化和電子商務(wù)的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)則。企業(yè)已經(jīng)難以再依靠傳統(tǒng)的成本控制手段，如通過控制單位產(chǎn)品的物資消耗來提髙材料利用率以降低材料成本，通過提高勞動生產(chǎn)率控制產(chǎn)品單耗工時以降低人工成本，通過提高產(chǎn)品產(chǎn)量、擴大生產(chǎn)規(guī)模以降低單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的固定成本等。即使20世紀(jì)70年代以后出現(xiàn)適時制造、看板管理、精益制造、價值工程、全面質(zhì)量管理等管理技術(shù)和方法，隨著技術(shù)進(jìn)步、工資上漲及需求變化，企業(yè)在上述各方面的成效越來越低。在這種背景下，供應(yīng)鏈管理以一種全新的企業(yè)成本管理模式產(chǎn)生并很快得到發(fā)展和完善。

　　一、供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈成本

　　(一)供應(yīng)鏈的概念和特點

　　1、供應(yīng)鏈的定義。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄�繞核心企業(yè)，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品送到最終用戶，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

　　2、供應(yīng)鏈的特點。供應(yīng)鏈的特點在于其所具備的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu),而并不是一個單一的鏈型結(jié)構(gòu)。整個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)由最終用戶的需要來拉動，所以其最基本特點是面向用戶需求;提供的是在高度一體化的過程中獲得的產(chǎn)品和增值服務(wù);供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)都是可以視為一個包含供需關(guān)系的節(jié)點;并且供應(yīng)鏈體現(xiàn)出物流、信息流、資金流等多種形態(tài)。

　　(二）供應(yīng)鏈成本

　　1、供應(yīng)鏈成本。供應(yīng)鏈成本就是從原材料供應(yīng)商到最終用戶的物流、信息流、資金流所發(fā)生的各種成本。供應(yīng)鏈成本包括“鏈”上的所有企業(yè)及其與生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)相關(guān)的供應(yīng)鏈活動所有環(huán)節(jié)所發(fā)生的費用。

　　2、供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成。供應(yīng)鏈活動主要是以滿足客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)為主線，經(jīng)過采購、制造、分銷和零售等環(huán)節(jié)，形成持續(xù)不斷的物流、信息流和資金流，同時發(fā)生相應(yīng)的成本,它們構(gòu)成供應(yīng)鏈的總成本。根據(jù)蘇沃林在其所著的《供應(yīng)鏈成本管理》一書中的觀點，供應(yīng)鏈成本包括三個部分:①直接成本，是指單個企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品過程中發(fā)生的構(gòu)成產(chǎn)品實體的費用，主要包括原材料、人工成本和機器成本;②間接成本(作業(yè)成本)，是指與產(chǎn)品生產(chǎn)不直接相關(guān)的、在制造和配送產(chǎn)品到用戶的管理活動中發(fā)生的費用;③交易成本，包括與供應(yīng)商和用戶在處理信息和通訊活動中旨在協(xié)調(diào)、控制和適應(yīng)彼此交易關(guān)系而發(fā)生的費用。

　　(三）供應(yīng)鏈中成本管理的特點

　　供應(yīng)鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)的設(shè)計和管理各供應(yīng)環(huán)節(jié)，使企業(yè)更好地滿足客戶需求，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)。與傳統(tǒng)的成本管理相比，供應(yīng)鏈中的成本管理具有以下特點：

　　1、與傳統(tǒng)的生產(chǎn)導(dǎo)向不同，它是一種需求拉動型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產(chǎn)、采購的拉動力，以控制資金占用成本。張瑞敏稱市場經(jīng)濟為訂單經(jīng)濟，就是通過建立ERP、CRM等信息技術(shù)支撐體系，設(shè)計更具彈性的生產(chǎn)能力，以市場需求為企業(yè)經(jīng)營的向?qū)�。需求拉動生產(chǎn)，即有市場需求才組織生產(chǎn)，企業(yè)的產(chǎn)、供、銷等經(jīng)濟活動都要適時適地適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和價值損失。

　　2、傳統(tǒng)成本理論認(rèn)為提高客戶服務(wù)水平必然導(dǎo)致成本上升，而保證安全生產(chǎn)和經(jīng)營必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標(biāo)就是單純地追求企業(yè)成本與服務(wù)水平之間的平衡。但在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，改善服務(wù)和降低成本這兩個目標(biāo)可同時實現(xiàn)。一個有效的例子是美國國家半導(dǎo)體公司，在兩年的時間內(nèi)，公司通過關(guān)閉全球六個倉庫、從新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的做法，不僅降低了銷售成本2.5%,而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。

　　3、成本管理范圍由生產(chǎn)領(lǐng)域向開發(fā)、設(shè)計、供應(yīng)、銷售領(lǐng)域拓展。傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而將其他環(huán)節(jié)的成本視為為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的額外費用。然而，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場競爭的加劇，生產(chǎn)成本在企業(yè)中的比重呈現(xiàn)下降趨勢，而與產(chǎn)品相關(guān)的設(shè)計、供應(yīng)、服務(wù)、銷售等引起的成本不斷上升，其數(shù)額甚至超過生產(chǎn)成本。據(jù)調(diào)查，企業(yè)平均物流成本約占銷售額的10.5%,于是出現(xiàn)了物流管理，通過企業(yè)流程再造、物流體系設(shè)計來降低成本。

　　4、成本管理活動具有層次和整體性。供應(yīng)鏈的整體性體現(xiàn)在企業(yè)自身流通環(huán)節(jié)的整合和與上下游企業(yè)間的整合兩個方面。它要求企業(yè)必須在三個層次上權(quán)衡企業(yè)的成本：戰(zhàn)略層次，主要包括合作伙伴的評價選擇及倉庫布局、數(shù)量和儲存能力，以及材料在物流網(wǎng)絡(luò)中的流動等決策；戰(zhàn)術(shù)層次，包括采購和生產(chǎn)決策、庫存和運輸策略，其活動一般以年或季度進(jìn)行重新評價；作業(yè)層次，是指日常決策如生產(chǎn)計劃流程、估計提前期、安排運輸路線等。

　　5、管理手段多樣化。供應(yīng)鏈管理的有效實現(xiàn)主要通過利用信息技術(shù)和供求信息在企業(yè)間的整合，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM)、全球采購系統(tǒng)（GPM)和電子商務(wù)系統(tǒng)（E-commerce)等技術(shù)支撐體系，改善企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，降低系統(tǒng)成本。

　　二、我國企業(yè)實施供應(yīng)鏈成本管理存在的問題

　　(一)供應(yīng)鏈成本控制觀念薄弱.供應(yīng)鏈成本管理的研究已經(jīng)有30多年的歷史,但由于理論的不完善和實踐經(jīng)驗的不足，所以盡管有的企業(yè)已經(jīng)在實

　　施供應(yīng)鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒有制定系統(tǒng)的制度。多數(shù)企業(yè)成本管理的思想依然單純的停留在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上，只想最大限度的減少支出，降低成本,而沒有把供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈中的所有企業(yè)看成是一個整體，通過業(yè)務(wù)流程重組,消除各企業(yè)的自我保護(hù)主義，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化，真正達(dá)到降低供應(yīng)鏈總成本，實現(xiàn)企業(yè)利潤的目的。成本管理只是本企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機構(gòu)的職責(zé)，缺乏全員成本意識。由于企業(yè)的成本表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的物化勞動和活勞動的耗費，因而成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與各項活動共同作用的`結(jié)果，成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成負(fù)有責(zé)任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機構(gòu)的工作，供應(yīng)鏈上的每一企業(yè)、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。

　　(二）缺乏成本整體效益觀念

　　長期以來，一些企業(yè)成本管理的指導(dǎo)思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績的重要依據(jù)。這種片面追求成本降低而忽略提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品款式與包裝的方法，雖然節(jié)省了成本開支，但造成產(chǎn)品積壓，不能實現(xiàn)價值。供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本降低的同時，還應(yīng)重視系統(tǒng)整體效益的提高。

　　(三）供應(yīng)鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任

　　供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾,沒有達(dá)到真正的相互信任。所以，為了相互合作,供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是借助具有法律效力的合同來實現(xiàn)的。同時,合作伙伴的選擇也是目前供應(yīng)鏈企業(yè)存在的難題,如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業(yè)也尚未針對上述問題制定出合適的標(biāo)準(zhǔn)。

　　(四）供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)信息失真

　　由于存在利益目標(biāo)沖突，獲得的信息分散。各企業(yè)往往不會將所獲得的真實信息全部傳達(dá)給其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設(shè)置溝通障礙,而供應(yīng)商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結(jié)果就會導(dǎo)致信息不對稱，信息不對稱帶來的后果就是雙方成本的增加�？梢�,信息共享對于供應(yīng)鏈合作伙伴來說是至關(guān)重要的。

　　(五）缺乏主動出擊市場的動力和積極性

　　外部資源利用率低，與上下游企業(yè)還沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。不少企業(yè)仍停留在單體生產(chǎn)管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排生產(chǎn)計劃，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運作。由于上下游企業(yè)的生產(chǎn)率不同，很容易在供應(yīng)鏈上形成很高的庫存。因此應(yīng)在供應(yīng)鏈合作伙伴之間樹立大物流觀念，提高企業(yè)同步制造水平。過去企業(yè)認(rèn)為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應(yīng)該從重視實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業(yè)甚至客戶都可以看作自己資源的擴展。

　　(六）標(biāo)準(zhǔn)成本會計限制著公司的業(yè)績

　　公認(rèn)會計原則（GAAP)要求企業(yè)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本會計制作外部報表，限制了銷量會計的發(fā)展。然而以滿足顧客需求為中心的供應(yīng)鏈管理會計需要企業(yè)擁有顧客導(dǎo)向的信息。企業(yè)應(yīng)逐步轉(zhuǎn)換財務(wù)和會計職能，改善原有的標(biāo)準(zhǔn)成本會計，以適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的需要，使組織關(guān)注經(jīng)營供應(yīng)鏈的成果。

　　(七）缺乏用戶服務(wù)和合作伙伴的評價標(biāo)準(zhǔn)與激勵機制

　　本位主義思想使激勵機制以部門目標(biāo)和企業(yè)自身的目標(biāo)為主，孤立地評價部門和企業(yè)業(yè)績，造成部門和企業(yè)片面追求自身利益。物流、信息流經(jīng)常扭曲變形，產(chǎn)供銷系統(tǒng)沒有形成鏈。企業(yè)應(yīng)建立以顧客滿意度為衡量標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)管理體系，建立整個供應(yīng)鏈績效的考核標(biāo)準(zhǔn)。對下游企業(yè)來講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。除此之外，企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理之前，還應(yīng)將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點，同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并制定從現(xiàn)實過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動計劃。供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現(xiàn)在核心企業(yè)。各成員企業(yè)會擔(dān)心核心企業(yè)濫用信息而占有額外利潤,導(dǎo)致利潤分配不均。其原因主要是沒有建立對整個供應(yīng)鏈企業(yè)的績效考核與激勵機制。

　　三、供應(yīng)鏈中成本管理的對策

　　(一)培養(yǎng)供應(yīng)鏈成本控制意識

　　首先，提高整體意識。要把供應(yīng)鏈整個網(wǎng)鏈中的所有企業(yè)看成是一個整體,消除各企業(yè)的自我保護(hù)保護(hù)主義,實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

　　其次，讓每個企業(yè)認(rèn)識到在供應(yīng)鏈中不是孤立存在的，每個節(jié)點企業(yè)應(yīng)緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，組成一個有機整體。只有將各個節(jié)點企業(yè)有機的聯(lián)系起來，互相信任與合作，才能發(fā)揮供應(yīng)鏈成本管理的優(yōu)勢，最大限度的降低供應(yīng)鏈總成本。只有這樣才能達(dá)到降低供應(yīng)鏈總成本的目的。

　　(二）建立信任與合作機制

　　供應(yīng)鏈中的合作關(guān)系是指供應(yīng)鏈中各企業(yè)之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系。建立合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ),是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。而合作關(guān)系是建立在相互信任基礎(chǔ)上，有合作的地方都需要信任。供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是獨立的利益主體，存在利益分E的矛盾。所以，供應(yīng)鏈管理最重要的組成部分就是供應(yīng)鏈伙伴之間的信任關(guān)系。要想加強供應(yīng)鏈企業(yè)間的信任,達(dá)到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴,因為好的合作伙伴是加強供應(yīng)鏈成本管理的重要基礎(chǔ)。同時還要強化合作競爭觀念，共擔(dān)風(fēng)險、責(zé)任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關(guān)系。

　　(三）建立信息共享機制

　　利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立信息共享。信息共享是供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈的計劃、組織、協(xié)調(diào)與調(diào)控都需要建立在各個節(jié)點企業(yè)的高質(zhì)量的信息傳遞和共享的基礎(chǔ)之上。信息共享能使供應(yīng)鏈上的所有成員企業(yè)更好地制定生產(chǎn)、銷售和庫存等計劃，能使目標(biāo)成本順利實施,并且使得企業(yè)在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度并達(dá)到促進(jìn)供應(yīng)鏈各成員間的相互信任的目的�？梢�，信息對供應(yīng)鏈成本管理起著非常重要的作用。所以，供應(yīng)鏈點企業(yè)要想提髙顧客滿意度的同時降低供應(yīng)鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。

　　(四）建立績效考核與激勵機制

　　通過業(yè)務(wù)流程重組，建立完善的供應(yīng)鏈成本管理制度，以控制整體成本，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化。還應(yīng)該建立相應(yīng)的績效考核與激勵機制，用于對整個供應(yīng)鏈的運行效果、合作關(guān)系作出評價。使得之前的措施得以有效實施。供應(yīng)鏈成本管理的組織機構(gòu)要建立績效評價指標(biāo)，并制定考核標(biāo)準(zhǔn)來評價各節(jié)點企業(yè)的運營績效以及節(jié)點企業(yè)本身的運營績效對上下游節(jié)點企業(yè)或整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生的影響�？己艘�以顧客滿意度和成本控制指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。對顧客滿意度的衡量主要包括質(zhì)量、價格、及時性等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考核的內(nèi)容。對成本指標(biāo)的考核主要是將目標(biāo)成本與實際成本進(jìn)行比較,分析目標(biāo)成本的完成情況和改進(jìn)情況等。經(jīng)過考核之后，按照考核結(jié)果評定各節(jié)點企業(yè)對整個供應(yīng)鏈貢獻(xiàn)的大小,并依據(jù)其制定合理的分配標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行利潤分配。以此來改善利潤分配不均的問題。激勵機制包括企業(yè)內(nèi)部員工的激勵及各成員企業(yè)的激勵兩個方面。企業(yè)內(nèi)部員工的激勵可以通過以下措施來完成:及時關(guān)注員工的工作表現(xiàn)并對其進(jìn)行評價，制定與員工相適應(yīng)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)計劃，給員工自我提升的空間和機會，制定獎懲機制和薪酬機制，還有休假和保健計劃等。當(dāng)然，與成本控制相關(guān)的激勵措施應(yīng)該更加突出，以此達(dá)到通過激勵增強員工成本意識的目的。對各成員企業(yè)的激勵可以采取以下措施:組織機構(gòu)要確保制定的考核標(biāo)準(zhǔn)與分配標(biāo)準(zhǔn)的合理性，并根據(jù)分配標(biāo)準(zhǔn)對利潤進(jìn)行合理分配;做到時時聽取各節(jié)點企業(yè)的意見，對績效考核與麵機制進(jìn)行補充、修改;核心企業(yè)要與從屬企業(yè)保持良好的溝通，從屬企業(yè)也要經(jīng)常關(guān)注上下游合作方的運行狀況;保證各節(jié)點企業(yè)保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，減少由于信息不對稱帶來的相互猜忌和爭執(zhí)，使成員企業(yè)在一個好的供應(yīng)鏈環(huán)境下愉快合作。

企業(yè)成本管理論文5

　　施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占得一席之地，就必須重視成本管理的合理性和完善性。但國內(nèi)對此方面的研究還有待進(jìn)一步深入，導(dǎo)致施工管理中仍然存在諸如：成本管理意識不強、缺乏市場應(yīng)變能力、成本控制體系存在漏洞、管理方法陳舊等問題，因此，本文就針對這些問題，對其解決對策做了如下分析:

　　一、施工企業(yè)加強成本管理的作用

　　施工企業(yè)加強成本管理的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，企業(yè)市場競爭力。自從“營改增”政策落實以后，施工企業(yè)面臨處境更加艱難，施工企業(yè)面臨的市場競爭愈演愈烈，為獲得更多的承接工程，各個施工企業(yè)競相壓價，其獲得的經(jīng)濟利潤逐漸減少，此時就必須充分做好成本管理工作，才能在激烈的市場環(huán)境中脫穎而出；第二，實現(xiàn)具體經(jīng)營目標(biāo)。在新時期背景下，傳統(tǒng)粗放型的成本管理模式已經(jīng)難以滿足施工企業(yè)的具體發(fā)展需求，需要施工企深度充分挖掘內(nèi)部潛力，借助精細(xì)化的成本管理模式，才能達(dá)到降低施工成本的目的，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤。

　　二、施工企業(yè)成本管理存在的常見問題

　　（一）成本管理意識不強

　　在激烈市場環(huán)境中，很多施工企業(yè)為承接工程項目，不惜降低價格，而沒有對實際建造成本進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)、全面的預(yù)算，導(dǎo)致工程項目的建造成本往往大于中標(biāo)價格，在具體施工過程中為獲得更大的經(jīng)濟效益，于是一味節(jié)約成本，偷工減料現(xiàn)象時常發(fā)生，也是工程項目經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問題，從而降低了施工企業(yè)信譽度，不利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

　�。ǘ�）缺乏市場應(yīng)變能力

　　工程項目具有不確定的因素、工程變更頻繁等特性。而施工材料的'投資占整個項目投資的70%~80%，但工程材料的價格容易受到市場因素、政策因素、通貨膨脹等因素的影響，從而對項目工程的施工成本產(chǎn)生較大影響。

　�。ㄈ�）成本控制體系存在漏洞

　　成本控制體系是工程項目開展成本管理工作的主要依據(jù)，雖然每個施工企業(yè)都有自己的成本管理制度，但是往往只重視施工階段的成本管理，而忽略了竣工階段的成本控制，也沒有制定和成本管理相關(guān)責(zé)任、權(quán)利、利益等相互結(jié)合的管理制度和科學(xué)公平的獎罰機制，難以提高員工工作積極性，從而降低工作效率。

　�。ㄋ模┏杀竟芾矸椒�陳舊

　　在新時期背景下，很多施工企業(yè)仍然沒有擺脫傳統(tǒng)成本核算理念的束縛，導(dǎo)致施工企業(yè)成本管理具有一定的跨部門性，導(dǎo)致很多本應(yīng)該納入成本管理中項目在成本管理中并沒有計算，從而降低了成本管理的時效性和真實性，導(dǎo)致物流成本管理工作難以落實到實處。

　　（五）營改增對施工企業(yè)成本管理造成的影響

　　營改增對施工企業(yè)成本管理造成的影響多方面的主要包括以下兩個方面：第一，人工費。營改增以后，施工企業(yè)人工費按照如下兩個方法征收營業(yè)稅，一種根據(jù)相關(guān)規(guī)定，按照3%的稅率繳納營業(yè)稅，另一種是建筑勞務(wù)企業(yè)按照服務(wù)業(yè)稅目5%的稅率繳納營業(yè)稅。如果建筑勞務(wù)企業(yè)按照11%的增值稅進(jìn)行征稅，就增加勞務(wù)成本，施工企業(yè)的稅負(fù)也會增加。第二，材料費用。鋼筋、水泥、木材是工程項目施工三大主材料，其中既包括供應(yīng)商提供的材料，也包括從企業(yè)自購的材料。通常情況下，供應(yīng)商提供的材料總價大約占總成本造價的60%左右，施工企業(yè)自購材料占40%。材料成本出大約占建筑工程總材料的75%左右，因此，其能否獲得增值稅發(fā)票進(jìn)行抵扣，直接關(guān)系到施工企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。其而地材磚、砂、石料、地毯和木地板幾乎全部為地方性材料，但是當(dāng)?shù)氐夭纳�產(chǎn)廠家規(guī)模比較小、證件不齊全，無法獲得專門增值稅發(fā)票，只能按照3%的稅率進(jìn)行抵扣，從而增加了施工企業(yè)負(fù)擔(dān)。

　　三、施工企業(yè)成本管理的優(yōu)化對策

　�。ㄒ唬�樹立成本管理的效益觀念

　　成本管理是21世紀(jì)企業(yè)管理的主要內(nèi)容，對企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展有非常重要的作用，也是施工企業(yè)用最低成本獲得最大經(jīng)濟效益和社會效益的有效途徑。比如：A施工企業(yè)和B施工企業(yè)，在沒有落實成本管理前，每年獲得的經(jīng)濟效益為20xx萬，而A施工企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部逐漸樹立成本管理的效益觀念，并落實到實際工程項目施工中，其每年獲得的經(jīng)濟效益為2500萬，而B施工企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的管理模式，那么其市場競爭力必然要弱于A施工企業(yè)。因此，為切實提高施工企業(yè)的市場競爭力，就必須充分認(rèn)識成本管理的效益觀念。

　　（二）引入全面預(yù)算管理進(jìn)行預(yù)算編制

　　全面預(yù)算管理指的是在一定時期內(nèi)對企業(yè)的各項經(jīng)濟活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面進(jìn)行合理預(yù)測，把施工成本控制在一定范圍當(dāng)中，從而提高資源的最大化利用，可以從以下幾個方面進(jìn)行入手：第一，重視預(yù)算編制原則，施工企業(yè)在預(yù)算編制中要嚴(yán)格遵循全面性、科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性的原則，并以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益為主要目標(biāo)開展預(yù)算編制工作；第二，構(gòu)建全面預(yù)算編制，在施工企業(yè)內(nèi)部增設(shè)預(yù)算管理委員會，全面負(fù)責(zé)管理的編制工作；第三，進(jìn)一步完善預(yù)算編制，預(yù)算編制是成本管理控制的主要文件，也就是說預(yù)算編制是否科學(xué)合理，直接關(guān)系著施工企業(yè)成本的投入，

　　（三）建立科學(xué)的績效考核機制

　　績效考核是施工企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容，也是調(diào)動員工積極性的途徑，因此，在企業(yè)內(nèi)部必須建立科學(xué)合理的績效考核機制，把員工的薪資待遇和績效考核結(jié)果相互掛鉤，才能激發(fā)每位員工的責(zé)任感和工作的積極性，從而提高企業(yè)成本管理水平。

　�。ㄋ模�強化內(nèi)部審計制度的建設(shè)

　　施工企業(yè)要建立專門的審計機構(gòu)，并賦予其應(yīng)用的獨立性和權(quán)威性，同時明各個部門和科室的主要職責(zé)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)牽頭開展和內(nèi)部審計相關(guān)工作，定期開展加強審計隊伍培訓(xùn)和教育的力度。從根本上提高審計從業(yè)人員的技能水平和職業(yè)道德素養(yǎng)，為后期開展審計工作奠定堅實基礎(chǔ)。

　　（五）施工企業(yè)“營改增”的應(yīng)對策略

　　降低營改增對施工成本的影響必須從以下幾個方面進(jìn)行入手：第一，加強供應(yīng)商管理優(yōu)化經(jīng)營模式，原材料采購和工程項目分包工程款占施工企業(yè)總投資成本的75%以上，這兩項和企業(yè)進(jìn)項抵扣額度有非常緊密的聯(lián)系。施工企業(yè)為最大程度上降低施工成本，往往會選擇中小型材料供應(yīng)商進(jìn)行合作，而這些供應(yīng)商并不具備開發(fā)增值稅發(fā)票的實力，從而增加了施工企業(yè)的稅負(fù)壓力。因此施工企業(yè)及時調(diào)自身經(jīng)營管理中遇到的缺陷，并充分發(fā)揮營改增的優(yōu)勢，盡量選擇具有開發(fā)增值稅供應(yīng)商選購材料，已達(dá)到降低采購材料成本的目的。第二，切實做合同管理工作，根據(jù)材料供應(yīng)商的具體情況，擇優(yōu)選擇，選擇能夠開具增值稅發(fā)票的材料供應(yīng)商，從而達(dá)到增加進(jìn)項稅抵扣的目的，降低企業(yè)稅負(fù)壓力。研究表明，如果施工企業(yè)選擇的可以開增值稅發(fā)票的材料供應(yīng)商花費了20xx萬，而不具備開增值稅發(fā)票的材料供應(yīng)商花費了1850萬，營改增之后，前者花費了20xx/1.1=1818萬，明顯低于后者。第三，強化財會人員“營改增”意識和業(yè)務(wù)水平。有針對性地進(jìn)行財會人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，讓其了解“營改增”給企業(yè)財務(wù)管理工作帶來的變化，提高財會人員的專業(yè)能力和成本控制意識。

　　四、結(jié)束語

　　綜上所述，就施工企業(yè)而言，成本管理水平的高低直接決定了企業(yè)獲得的經(jīng)濟效益和社會效益，本文結(jié)合理論實踐，深入分析了施工企業(yè)在成本管理方面存在的問題，并提出相應(yīng)的解決對策，施工企業(yè)只有加強成本管理，才能在激烈的競爭中處于不敗之地，不斷發(fā)展壯大。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]陳康明.施工企業(yè)成本管理存在的問題及對策研究[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),20xx,（07）:72+295.

企業(yè)成本管理論文6

　　摘要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)對環(huán)境的依賴不斷增加，企業(yè)活動會對環(huán)境造成一定的影響。為了推動企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，企業(yè)要對環(huán)境負(fù)責(zé)，因此在企業(yè)經(jīng)營成本中就需要考慮到企業(yè)環(huán)境成本。企業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營成本管理在企業(yè)發(fā)展中有重要的意義，但是當(dāng)前的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中環(huán)境成本管理存在著一系列的問題，因此如何有效加強企業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營成本管理是每一個企業(yè)在發(fā)展過程中都值得思考的問題。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)環(huán)境；經(jīng)營成本管理；具體措施

　　當(dāng)前社會的發(fā)展追求綠色、環(huán)保、健康、可持續(xù)的發(fā)展模式，企業(yè)的發(fā)展也要順應(yīng)這一趨勢。企業(yè)發(fā)展對環(huán)境的需求與依賴與日俱增，企業(yè)為了實現(xiàn)更好的發(fā)展就必須考慮如何控制管理企業(yè)環(huán)境成本[1]。目前的企業(yè)經(jīng)營成本管理中存在著不足，需要引起企業(yè)的重視。只有在企業(yè)發(fā)展中加強對企業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營成本管理，才能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟效益與環(huán)境效益的共同發(fā)展。

　　一、企業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營成本管理的含義

　　企業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營成本管理是指企業(yè)在傳統(tǒng)意義上的成本管理之外，還要考慮到企業(yè)在生產(chǎn)實踐活動中對環(huán)境的影響，對環(huán)境成本加以管理與控制，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。企業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營成本管理與企業(yè)的發(fā)展密不可分，只有嚴(yán)格控制企業(yè)成本的產(chǎn)生才能與國家對企業(yè)發(fā)展的環(huán)境要求相適應(yīng)[2]。企業(yè)成本管理除了要準(zhǔn)確核算企業(yè)在改善與維護(hù)環(huán)境方面的資金投入，還要對環(huán)境成本進(jìn)行控制，并進(jìn)行績效評價。它的具體管理內(nèi)容包括環(huán)境成本經(jīng)營策略、企業(yè)環(huán)境管理體系、環(huán)境數(shù)據(jù)收集與整理、對國家相關(guān)政策規(guī)定的解讀以及對環(huán)境成本的披露。

　　二、企業(yè)環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營成本管理的必要性

　　環(huán)境成本管理對企業(yè)的發(fā)展有重要的意義與作用，因此必須對環(huán)境成本進(jìn)行科學(xué)有效的管理。隨著社會經(jīng)濟的快速增長，企業(yè)的數(shù)量與規(guī)模都在與日俱增，企業(yè)對環(huán)境的依賴增強，但同時企業(yè)對環(huán)境造成的壓力也十分嚴(yán)重。一些企業(yè)沒有看到控制環(huán)境成本的重要意義，在生產(chǎn)中對環(huán)境成本不加控制，導(dǎo)致成本的增加、資源的浪費。當(dāng)幾個企業(yè)同時進(jìn)行的生產(chǎn)活動對環(huán)境造成嚴(yán)重的污染與破壞時，企業(yè)之間由于沒有建立環(huán)境保護(hù)責(zé)任機制，很容易導(dǎo)致?lián)p失由一方承擔(dān)，使承擔(dān)損失的企業(yè)出現(xiàn)巨大的經(jīng)濟損失。對環(huán)境成本不加控制就很容易導(dǎo)致整個企業(yè)的經(jīng)營成本居高不下，使企業(yè)的經(jīng)濟利益與環(huán)境利益都受到打擊[3]。環(huán)境成本管理是企業(yè)對環(huán)境方面維護(hù)方面的成本投入，對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響，因此加強環(huán)境成本管理應(yīng)是當(dāng)前企業(yè)管理工作中的重點。

　　三、當(dāng)前企業(yè)環(huán)境下經(jīng)營成本管理存在的問題

　　1.缺乏環(huán)境成本管理意識

　　傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營成本管理其重點在于對經(jīng)濟活動投入的管理，并沒有將有關(guān)環(huán)境的經(jīng)濟問題納入成本經(jīng)營的范圍。在成本核算時忽略企業(yè)對環(huán)境的改善與維護(hù)的成本，忽視了經(jīng)濟利益戶環(huán)境利益的連帶關(guān)系�？偟膩碚f就是企業(yè)在生產(chǎn)發(fā)展的活動中，缺乏環(huán)境成本的管理意識，導(dǎo)致會計核算中環(huán)境成本的缺失。

　　2.環(huán)境成本核算缺少標(biāo)準(zhǔn)

　　在經(jīng)濟活動方面的經(jīng)營成本核算時都有統(tǒng)一的計算要求與計算標(biāo)準(zhǔn)，有準(zhǔn)確的數(shù)值作為計算依據(jù)。但是對環(huán)境成本的計算很難獲得實際的.數(shù)值作為參照，生態(tài)環(huán)境與資源的破壞很難通過數(shù)值來計量，因此在成本核算上也缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。另外成本的最終分配也沒有相應(yīng)的規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，即使環(huán)境成本最終核算完成，但是由哪個部門來擔(dān)負(fù)成本卻難以確定，部門間缺乏明確的責(zé)任制度，很容易出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象。

　　3.環(huán)境成本披露制度缺失

　　雖然國家環(huán)保總局與中國證監(jiān)會對上市公司的環(huán)境成本披露有相應(yīng)的規(guī)章制度，但是規(guī)定內(nèi)容不細(xì)致，界限不清，并沒有對信息披露的具體內(nèi)容作出規(guī)定，很容易出現(xiàn)瞞報、漏報的行為。另外，對非上市公司的環(huán)境成本披露也沒有明確的規(guī)定，因此整個環(huán)境成本披露制度存在著嚴(yán)重問題。

　　4.環(huán)境成本信息反映不全面

　　當(dāng)前環(huán)境成本信息的披露主要有五種模式：內(nèi)部工作會議、會計報表附注、單獨報告、年度報告、董事長報告。但各個企業(yè)的環(huán)境成本披露方式不同，信息上存在著差異缺乏可比性[4]。同時，披露的環(huán)境成本信息反應(yīng)的是已經(jīng)完成的環(huán)境成本投入，而對不確定的成本信息卻沒有相關(guān)的預(yù)計，由于信息的不全面，導(dǎo)致企業(yè)未來的活動與決策缺乏科學(xué)依據(jù)。

　　5.企業(yè)環(huán)境成本管理模式落后

　　現(xiàn)階段，大部分企業(yè)對環(huán)境的管理模式都是事后治理，在環(huán)境問題產(chǎn)生后對環(huán)境進(jìn)行治理與改善，治理環(huán)境所產(chǎn)生的費用即為環(huán)境成本投入。但這種模式并不能對環(huán)境成本進(jìn)行有效的控制，真正能夠?qū)Νh(huán)境成本進(jìn)行有效控制的是事前的規(guī)劃與投入。企業(yè)在生產(chǎn)過程中的資源需求與原料選擇以及生產(chǎn)過程的規(guī)范性都是容易對環(huán)境造成破壞的環(huán)節(jié)，只有對這些環(huán)節(jié)加以控制才能夠真正實現(xiàn)對環(huán)境成本的有效控制，事后治理的這種模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。

　　四、加強企業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營成本的措施

　　環(huán)境成本對社會的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展起到重要的作用，因此如何做好環(huán)境成本管理是企業(yè)發(fā)展中應(yīng)當(dāng)考慮的問題，環(huán)境成本應(yīng)當(dāng)納入企業(yè)發(fā)展建設(shè)的總投入成本之中，成為整體成本控制的一部分。

　　1.規(guī)范環(huán)境成本的核算方法

　　借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的企業(yè)環(huán)境成本管理模式，在實際中找到合理的環(huán)境成本計量方法，為環(huán)境成本的核算提供依據(jù)。將會計核算的知識與環(huán)境、經(jīng)濟等眾多學(xué)科的知識相結(jié)合，綜合運用理論知識，建立完善環(huán)境會計體系，使環(huán)境成本的核算的準(zhǔn)確性與有效性提高。企業(yè)會計也要不斷加強理論學(xué)習(xí)，增強自身的業(yè)務(wù)水平，重視環(huán)境成本的核算與管理，努力為企業(yè)創(chuàng)收。

　　2.建立健全環(huán)境成本披露制度

　　建立健全環(huán)境成本披露制度，規(guī)范披露的方式與內(nèi)容，有利于政府規(guī)范企業(yè)行為，優(yōu)化企業(yè)準(zhǔn)入的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)。另外，制度的建立與完善有利于提高環(huán)境成本的地位，是企業(yè)在發(fā)展中重視對環(huán)境成本的控制，為環(huán)境效益的提高提供制度保證。尤其是對上市公司的環(huán)境成本管理，相關(guān)的政策一定要細(xì)化，不斷完善環(huán)境成本披露制度，使企業(yè)規(guī)范自身的生產(chǎn)活動，在激烈的國際市場競爭中贏得更多的優(yōu)勢。

　　3.事前規(guī)劃與事后治理相協(xié)調(diào)

　　事后治理的環(huán)境成本管理模式，雖然在一定程度上有著改善環(huán)境的作用，但很難有效地對環(huán)境成本進(jìn)行控制。事前規(guī)劃是在生產(chǎn)活動展開前對整個活動進(jìn)行研究，從原材料的選取、生產(chǎn)工藝的選擇、生產(chǎn)資源的選擇等方面入手，選擇最為環(huán)保且節(jié)約成本的生產(chǎn)方案，從源頭上對環(huán)境成本進(jìn)行控制，避免原材料與資源的浪費，對污染物進(jìn)行過濾與凈化后再排放，減少環(huán)境污染，提高環(huán)境效益。

　　4.堅持綠色工藝綠色生產(chǎn)

　　對環(huán)境管理成本進(jìn)行有效控制的手段之一就是堅持綠色工藝與綠色生產(chǎn)，選擇既符合產(chǎn)品生產(chǎn)要求，又環(huán)保節(jié)能的材料進(jìn)行生產(chǎn)活動，通過技術(shù)手段改進(jìn)生產(chǎn)工藝，在生產(chǎn)過程中避免出現(xiàn)材料浪費、重復(fù)投入使用等現(xiàn)象。將綠色環(huán)保的觀念應(yīng)用到整個生產(chǎn)活動中來，提高企業(yè)能源資源的利用率，有效的節(jié)約經(jīng)濟成本與環(huán)境成本[5]。

　　5.完善環(huán)境責(zé)任保險制度

　　為了避免環(huán)境問題產(chǎn)生后為人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，必須完善環(huán)境責(zé)任保險制度。這是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的環(huán)境風(fēng)險管理，是企業(yè)抵御環(huán)境風(fēng)險的能力得到提高。企業(yè)在生產(chǎn)活動中造成的環(huán)境問題將由多個企業(yè)、單位共同負(fù)責(zé)，實現(xiàn)環(huán)境責(zé)任的社會化，從而減少了企業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營成本損耗。這一制度的完善還能夠減少企業(yè)環(huán)境糾紛，為糾紛的解決提供科學(xué)有效的途徑。

　　五、結(jié)語

　　為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，推動企業(yè)在市場競爭中地位的提高，企業(yè)必須對生產(chǎn)成本進(jìn)行管理與把控。環(huán)境成本在企業(yè)的經(jīng)驗成本中占有很大的比例，它的管理對企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展有著重要的作用。針對現(xiàn)階段的問題，企業(yè)可以通過理論的學(xué)習(xí)、制度的完善、生產(chǎn)的改進(jìn)、管理模式的改變等眾多的途徑降低環(huán)境成本，使企業(yè)的經(jīng)濟利益與環(huán)境利益得到共同的發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1]賽娜，湯金偉.基于低碳經(jīng)濟的企業(yè)環(huán)境成本管理研究[J].經(jīng)濟論壇，20xx，（5）：124-127.

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企業(yè)成本管理論文7

　　一、 房地產(chǎn)企業(yè)稅負(fù)成本構(gòu)成

　　房地產(chǎn)企業(yè)作為國民經(jīng)濟的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),涉稅的范圍很廣,目前的稅制中涉及房地產(chǎn)企業(yè)的稅項主要有十種，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)生命周期劃分為三大類：

　　(一) 取得房地產(chǎn)項目繳納的稅種

　　1、 契稅：國家在土地、房屋權(quán)屬轉(zhuǎn)移時，按照當(dāng)事人雙方簽訂的合同(契約)，以及所確定價格的一定比例，向權(quán)屬承受人征收的一種稅，本稅種只有房屋的買方交納，賣方不交。

　　2、 耕地占用稅：我國對占用耕地建房或從事非農(nóng)業(yè)建設(shè)的單位或個人所征收的一種稅收。

　　(二) 轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)繳納的稅種

　　1、營業(yè)稅：提供應(yīng)稅勞務(wù)、轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)和銷售不動產(chǎn)的單位和個人，就其取得的營業(yè)收入額(銷售額)征收的一種流轉(zhuǎn)稅。房地產(chǎn)企業(yè)繳納營業(yè)稅主要是，建筑業(yè)和銷售不動產(chǎn)。

　　2、 城市維護(hù)建設(shè)稅：對繳納增值稅、消費稅、營業(yè)稅的單位和個人征收的一種附加稅。其作用是加強城市維護(hù)建設(shè)、擴大城市維護(hù)建設(shè)資金來源。

　　3、 教育費附加：對繳納增值稅、消費稅、營業(yè)稅的單位和個人征收的一種附加費。其作用是發(fā)展地方性教育事業(yè)，擴大地方教育經(jīng)費的資金來源

　　4、土地增值稅：對轉(zhuǎn)讓國有土地使用權(quán)、地上建筑物及其附著物并取得收入的單位和個人，就其轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)所取得的增值額征收的一種稅。

　　5、 企業(yè)所得稅：以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營所得和其他所得為計稅依據(jù)而征收的一種稅，它是現(xiàn)代市場經(jīng)濟國家普遍開征的一個重要稅種。

　　6、 印花稅：對經(jīng)濟活動和經(jīng)濟交往中書立、領(lǐng)受、使用稅法規(guī)定應(yīng)稅憑證的單位和個人征收的一種行為稅。房地產(chǎn)企業(yè)訂立的各種經(jīng)濟合同、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移書據(jù)(如房產(chǎn)證)、營業(yè)賬簿、權(quán)利、許可證照等，都需繳納印花稅。

　　(三) 持有階段繳納的稅種

　　1、房產(chǎn)稅：以房產(chǎn)為征稅對象，按照房產(chǎn)的計稅價值或房產(chǎn)租金收入向房產(chǎn)所有人或經(jīng)營管理人等征收的一種財產(chǎn)稅。

　　2、城鎮(zhèn)土地使用稅：在城市、縣城、建制鎮(zhèn)、工礦區(qū)范圍內(nèi)使用土地的單位和個人，以實際占用的土地面積為計稅依據(jù)，依照規(guī)定由土地所在地的稅務(wù)機關(guān)征收的一種稅。

　　二、房地產(chǎn)企業(yè)稅負(fù)成本管理遵循的原則

　　(一) 合法性原則

　　我國是法治社會，在房地產(chǎn)企業(yè)稅負(fù)成本管理中一定要遵守國家權(quán)力機關(guān)和行政機關(guān)制定的各項有關(guān)稅務(wù)方面的法律、法規(guī)、規(guī)章、制度等，否則就不是進(jìn)行稅負(fù)成本管理，而是偷稅、漏稅、騙稅行為。

　　(二) 前瞻性原則

　　企業(yè)的納稅行為具有滯后性，因此在進(jìn)行房地產(chǎn)企業(yè)稅負(fù)成本管理時要進(jìn)行事前的籌劃。比如說開展一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，首先應(yīng)該想到它涉及的納稅環(huán)節(jié)，稅種，有無稅收優(yōu)惠等，利用稅收法律制度給我們的空間，合理籌劃。

　　(三) 全局性原則

　　房地產(chǎn)企業(yè)稅收成本管理要綜合考慮企業(yè)的整體利益，任何事物都有兩面性，當(dāng)我們選擇最低稅負(fù)方案時，勢必要為該方案付出額外的費用。因此不能只考慮方案的本身，而應(yīng)從企業(yè)的整體出發(fā)，籌劃收益大于籌劃支出，才能做為可行性方案。

　　(四) 有效性原則

　　目前，房地產(chǎn)企業(yè)針對稅負(fù)成本管理的人才相對較少，要保證房地產(chǎn)企業(yè)稅負(fù)成本管理有效進(jìn)行，需要任用高素質(zhì)的稅收管理人才，他們既要懂稅務(wù)，還要懂會計、法律等國家各方面的財稅政策。利用他們的綜合知識為房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計出有效的稅負(fù)成本管理方案，通過全體員工的共同努力，使房地產(chǎn)企業(yè)降低稅負(fù)，節(jié)約成本的目標(biāo)得以實現(xiàn)。

　　三、 房地產(chǎn)企業(yè)稅負(fù)成本管理的的有效方法稅務(wù)籌劃

　　(一)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)階段的稅務(wù)籌劃

　　房地產(chǎn)開發(fā)項目一般建設(shè)周期長，需要資金量大。因此，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)階段的稅務(wù)籌劃主要涉及的是籌資方式的選擇。目前我國房地產(chǎn)企業(yè)籌資方式主要有權(quán)益性籌資和債務(wù)性籌資兩種。對于權(quán)益性籌資的優(yōu)勢是沒有到期日，不需要償還，還能提升企業(yè)的償債能力，但權(quán)益性籌資的缺點也是相當(dāng)明顯，容易分散房地產(chǎn)企業(yè)的控制權(quán);對于債務(wù)性籌資的優(yōu)勢是資金成本低，不分散公司的控制權(quán)，而且利息還具的抵稅的作用，但債務(wù)性籌資的缺點也不容小覷，需要到期償債，增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。因此對于房地產(chǎn)企業(yè)的籌資稅務(wù)籌劃，不僅要考慮利息的抵稅效用，還應(yīng)綜合考慮，選擇資金成本最低的方案作為最佳方案。

　　(二)房地產(chǎn)企業(yè)交易環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃

　　在房地產(chǎn)企業(yè)交易環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃主要有

　　1、減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)

　　對于房地產(chǎn)企業(yè)所涉及的稅種大部分來自于流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，例如對于房屋交易，就是以轉(zhuǎn)讓收入作為依據(jù)，計算繳納營業(yè)稅，交了營業(yè)稅就必定會涉及到城市維護(hù)建設(shè)稅及教育費附加。如果房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)與個人，企業(yè)與企業(yè)之間轉(zhuǎn)上的次數(shù)越多，繳納的稅金也就越多，因此在房地產(chǎn)交易過程中要盡量減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。

　　2、收入分解法

　　房地產(chǎn)企業(yè)的交易不僅是轉(zhuǎn)讓不動產(chǎn)，還可提供其它應(yīng)稅勞務(wù)，其適用的稅率是不同的。例如，房地產(chǎn)公司銷售精裝修房，精裝修的房屋售價包括裝修費用及裝修利潤在內(nèi)。如果不進(jìn)行收入分解，那么按房屋的總售價適用于5%的營業(yè)稅稅率。但是進(jìn)行收入分解后，對于裝修部分的'收入單獨開發(fā)票，這部分收入適用的稅率為3%的營業(yè)稅，而且裝修收入是不用交土地增值稅的。用收入分解法可以降低房地產(chǎn)企業(yè)的稅負(fù)成本，但是用這種方法要注意一個問題就是在應(yīng)用前要設(shè)立兩家以上公司，一家為房地產(chǎn)開發(fā)公司，另一家為裝飾公司。這樣才能在不違反稅法的情況下達(dá)到節(jié)約稅負(fù)的目的。

　　(三)房地產(chǎn)企業(yè)持有期間的稅務(wù)籌劃

　　房地產(chǎn)企業(yè)在持有期間主要涉及的稅種是房產(chǎn)稅，房產(chǎn)稅的計算分為從價計征和從租計征兩種方法。從價計征的計稅依據(jù)是房產(chǎn)原值，從租計征的依據(jù)是租金收入。由于我國房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，有些老房子，地處鬧市，房子的租金很高而房子的房產(chǎn)原值很少。如果按從租計價，勢必要多交房產(chǎn)稅。如果是這種情況，改變業(yè)務(wù)的性質(zhì)則不失為一種好的稅務(wù)籌劃方法。例如，把房屋出租的業(yè)務(wù)改變?yōu)槌邪鼧I(yè)務(wù)。以自己的名義辦理營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證等，然后承包出去，收取管理費。這樣房產(chǎn)稅就可從價計征，應(yīng)該繳的營業(yè)稅，城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費附加也可避免交納。

　　總之，加強房地產(chǎn)企業(yè)稅負(fù)成本管理，進(jìn)行有效的稅務(wù)籌劃，可以促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)節(jié)約成本，提高效益，在日益低迷的房地產(chǎn)行業(yè)中，走出自已特色，走出自己的風(fēng)采。

企業(yè)成本管理論文8

　　一、移動通信企業(yè)市場營銷成本管理現(xiàn)狀

　　移動通信企業(yè)營銷成本通常包括市場營銷中的常規(guī)成本和非常規(guī)成本兩部分組成。參考發(fā)達(dá)國家通信企業(yè)的市場營銷成本，通常占公司運營費用的約５０％。通常的市場營銷成本包括廣告宣傳費用、組織活動費用、贊助費用等，非正常的市場營銷費用則包括質(zhì)量索賠、壞賬、倉儲費用、物資材料占用費用、倉庫積壓資金和運輸費用、中轉(zhuǎn)費用等等。此外由于市場營銷效率不高導(dǎo)致的非常規(guī)費用是移動通信企業(yè)市場營銷成本管理重點。本文主要從移動通信企業(yè)的廣告宣傳、組織活動費用、贊助費用等方面對移動通信企業(yè)市場營銷常規(guī)成本進(jìn)行分析。

　�。保�１用戶維護(hù)過程重視程度不夠?qū)е聽I銷成本高

　　移動通信企業(yè)的市場贊助費用通常又稱之為社會渠道酬金，移動通信企業(yè)社會渠道酬金的設(shè)計通常都過度重視新用戶的開發(fā)，而忽視了老客戶的維護(hù)。移動通信企業(yè)通常十分重視新用戶的開發(fā)，移動通信企業(yè)通常借助社會渠道和社會力量及贊助費推動新用戶快速入網(wǎng)，從而推動移動通信企業(yè)市場占有率，加速移動通信企業(yè)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，移動通信企業(yè)七成以上的新用戶都是通過社會渠道發(fā)展起來的，移動通信入網(wǎng)酬金是社會渠道的主要收入來源。隨著移動通信用戶的普及率不斷提升，加上市場競爭的日趨激烈，許多移動通信企業(yè)還繼續(xù)保持原來的高額社會渠道酬金。而移動通信企業(yè)在市場營銷的過程中，通常都忽視了當(dāng)前在日趨激烈的競爭中和新客戶發(fā)展過程中，出現(xiàn)了新用戶高速增長同時老用戶離網(wǎng)率也不斷提升，新用戶在網(wǎng)率越來越低。根據(jù)中國移動通信的數(shù)據(jù)顯示，２０１４年第二季度新發(fā)展用戶的占有率僅三成左右。過低的新用戶在網(wǎng)率導(dǎo)致移動通信企業(yè)市場營銷成本中的市場贊助費居高不下。移動通信企業(yè)在市場營銷過程中過于重視新用戶的開發(fā)，忽視了老用戶的維護(hù)，導(dǎo)致新用戶開發(fā)過程效率較低，老用戶流失退網(wǎng)率過高，導(dǎo)致市場營銷過程陷入惡性循環(huán)，增加了移動通信企業(yè)市場營銷成本。例如中國移動通信公司在遼寧省的促銷活動中設(shè)計了新用戶入網(wǎng)及老用戶充值均滿１００送３０的活動方案，及新用戶開戶時新卡中有１００元話費，同時贈送３０元禮品，老用戶充值滿１００也贈送３０元禮品。表面上看兩種促銷方案大致相同，但由于社會渠道對于新開卡和新戶占有都有一定補貼，導(dǎo)致新開戶的優(yōu)惠率比老用戶充值１００送３０的活動力度大，這種促銷方案某種程度上不利于老用戶的維護(hù)。一些老用戶在經(jīng)濟利益的觸動下，選擇放棄原來的賬戶，重新開戶以獲得更大的優(yōu)惠力度。這種離網(wǎng)、入網(wǎng)導(dǎo)致了移動通信企業(yè)在市場營銷過程中浪費了資源、資金，不利于市場營銷管理成本的控制。

　　１．２集團(tuán)客戶及ＶＩＰ重視程度不夠?qū)е率袌鰻I銷成本高

　　大眾客戶是移動通信企業(yè)占領(lǐng)市場的主要目標(biāo)客戶群體，因此為了做大、做強移動通信企業(yè)市場，各大移動通信企業(yè)投入大量資源和市場營銷成本，搶占普通大眾客戶。通常移動通信企業(yè)設(shè)置了入網(wǎng)禮品贈送、交話費贈話費等市場營銷活動，此外還通過給予代理商高額運營酬金來發(fā)展渠道。一些移動通信企業(yè)下屬分公司為了搶占市場和市場渠道，做到地區(qū)最大運營商，甚至不惜犧牲企業(yè)利潤、利益，虧本發(fā)展新客戶和新代理商。更甚者，一些移動通信企業(yè)市場營銷人員與代理商以虛假方式套購開戶號碼，形成了大量入網(wǎng)用戶和大量離網(wǎng)用戶，浪費了大量企業(yè)的市場營銷資源，導(dǎo)致企業(yè)市場營銷成本高企。集團(tuán)客戶和ＶＩＰ客戶雖然在移動通信市場中的比例不高，一些移動通信企業(yè)因此對集團(tuán)客戶和大客戶的重視程度不夠。然而實際上，由于集團(tuán)客戶和大客戶市場影響力和市場導(dǎo)向力較強，而且集團(tuán)客戶和大客戶市場利潤明顯高于大眾客戶，因此集團(tuán)客戶和ＶＩＰ客戶的市場對于移動通信企業(yè)來說十分重要。

　　二、移動通信企業(yè)市場營銷成本管理策略

　　移動通信市場格局的改變加劇了市場競爭，在各大移動通信企業(yè)市場營銷活動中層出不窮的營銷策略和促銷方式降低了用戶的忠誠度，移動通信企業(yè)市場營銷成本在高投入的背景下，呈現(xiàn)出增長率較低，離網(wǎng)率較高的市場現(xiàn)狀。在此情況下，移動通信企業(yè)必須面對現(xiàn)實，積極改變應(yīng)對，通過降低市場營銷成本，從而提高移動通信企業(yè)的市場競爭力和企業(yè)的核心競爭力，從而從根本上將移動通信企業(yè)做大做強。

　�。玻�１移動通信企業(yè)應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成成本控制觀念

　　成本控制是企業(yè)提高利潤的最有效的手段之一，同時成本控制對于企業(yè)提高自身競爭力也具有重要意義。對于移動通信企業(yè)來說，在日益激烈的市場競爭狀況下，要控制企業(yè)成本首先應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，對于移動通信企業(yè)的`市場營銷來說，養(yǎng)成成本控制觀念，是提高市場營銷效率和效能的前提。移動通信企業(yè)應(yīng)當(dāng)從資源有限、優(yōu)化利用的角度進(jìn)行成本控制理念的培養(yǎng)。以往，移動通信企業(yè)通常認(rèn)為移動通信企業(yè)生產(chǎn)成本較低，資源豐富，在進(jìn)行市場營銷的過程中常常采用粗放式營銷模式，資源浪費嚴(yán)重。在當(dāng)前形勢下，轉(zhuǎn)變市場營銷成本觀念必須轉(zhuǎn)變以往外延擴張式的成本控制策略，應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變運營模式，精細(xì)化營銷成本管理，實現(xiàn)低成本營銷取得較好營銷效果的策略。再次，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建節(jié)約資源、節(jié)約成本的企業(yè)文化觀念，在企業(yè)內(nèi)部形成廣泛的市場營銷成本控制宣傳，實行全面參與的成本控制方式，最終通過成本控制實現(xiàn)市場營銷低成本高效率的目標(biāo)。

　�。玻�２優(yōu)化移動通信企業(yè)市場營銷資源

　　移動企業(yè)的市場營銷資源比一般提供實體產(chǎn)品的企業(yè)要豐富得多，但營銷資源豐富不意味著可以浪費，而應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步優(yōu)化市場營銷資源，才能在激烈的市場競爭中贏得更多的客戶和市場占有率。移動通信企業(yè)的市場營銷資源的優(yōu)化與利用應(yīng)當(dāng)為移動通信企業(yè)的核心競爭力的提升以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與市場占領(lǐng)為主，應(yīng)當(dāng)向老用戶的市場維護(hù)和集團(tuán)用戶、大客戶用戶的維護(hù)方面傾斜。同時在市場營銷產(chǎn)品的設(shè)計上應(yīng)當(dāng)向多層次、多方位用戶綜合設(shè)計，綜合考慮到不同層次的消費群體的實際需要，設(shè)計切實可行的市場營銷方案。在大客戶維護(hù)方面的市場營銷中，應(yīng)當(dāng)提高市場營銷資源的利用效率，動態(tài)監(jiān)控大客戶的消費量和異常變化，及時維護(hù)重點客戶的關(guān)系，了解重點客戶的用戶需求與動態(tài)。另一方案，在大客戶維護(hù)方面應(yīng)當(dāng)通過廣泛調(diào)研大客戶的實際需要，設(shè)計多樣化的優(yōu)惠服務(wù)項目，對大客戶市場進(jìn)行精細(xì)化細(xì)分，根據(jù)大客戶的在網(wǎng)需求、在網(wǎng)時間、資費敏感程度等細(xì)分大客戶市場。通過對大客戶進(jìn)行話費補貼、禮品贈送、積分補貼以及專屬服務(wù)等多種方式維護(hù)與拓展大客戶市場。針對集團(tuán)客戶的維護(hù)與拓展，移動通信企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大對集團(tuán)客戶資源的維護(hù)，通過技術(shù)措施專注提高集團(tuán)客戶的移動信息需求，為用戶提供移動大客戶Ｖ網(wǎng)優(yōu)秀體驗，為用戶移動通信提供信息化解決方案。同時積極探索與應(yīng)用新技術(shù)，加強信息化產(chǎn)品的體驗。針對集團(tuán)客戶相互之間通話較多的特點，移動通信企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過加強基站等設(shè)備維護(hù)效率，提高通話質(zhì)量。同時針對長期合作的集團(tuán)客戶，制定相應(yīng)的話費促銷方案，以優(yōu)于市場促銷力度的話費促銷方案提升大客戶的歸屬感與粘性，從而提高大客戶的在網(wǎng)率和移動通信運營商的忠誠度。

企業(yè)成本管理論文9

　　在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，其指導(dǎo)思想是對成本戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略成績以及戰(zhàn)略空間的關(guān)注，并且將成本信息在戰(zhàn)略管理的過程中進(jìn)行貫穿，在研究公司的成本行為以及結(jié)構(gòu)之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優(yōu)勢，這與高新技術(shù)企業(yè)在成本管理方面的要求是相結(jié)合的。因為其經(jīng)營特性本身就是高風(fēng)險和高收益的。

　　一、高新技術(shù)企業(yè)成本管理控制觀念

　　成本指標(biāo)具有非常強大的綜合性特點。而對于成本的控制需要高新技術(shù)企業(yè)長時間的努力，并通過多層次跨企業(yè)來進(jìn)行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)價值鏈分析作為出發(fā)點參與到戰(zhàn)略管理的過程中。

　　以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經(jīng)營控制方向，其側(cè)重的過程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導(dǎo)致高新技術(shù)企業(yè)沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼白戰(zhàn)不殆。只有企業(yè)真正了解廠行業(yè)其他相關(guān)企業(yè)的成木信息，才能夠進(jìn)行準(zhǔn)確的戰(zhàn)略調(diào)整。而戰(zhàn)略成本管理則與成本根源管理息息相關(guān)，也就是說從成本的根源來進(jìn)行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎(chǔ)是成本的不斷降低，而成本基礎(chǔ)條件的變化會導(dǎo)致高新技術(shù)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化，從而將到比競爭對手要領(lǐng)先的優(yōu)勢。

　　戰(zhàn)略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術(shù)企業(yè)來說，在戰(zhàn)略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略之中進(jìn)行實施以及開發(fā)，另外還可以將成本管理的信息在各個環(huán)節(jié)進(jìn)行運用，比方說戰(zhàn)略決策、實施、控制以及分析等環(huán)節(jié)，使主要管理職能執(zhí)行的形態(tài)得到改變，從而得到一定的成本優(yōu)勢，相對于競爭對手有領(lǐng)先地位。而戰(zhàn)略成本管理。對于高新技術(shù)企業(yè)來說，因為其行業(yè)競爭較大，所以說應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術(shù)企業(yè)實施開發(fā)戰(zhàn)略服務(wù)。另外可以將成本管理的信息用在各個管理環(huán)節(jié)當(dāng)中，對于主要管理職能的發(fā)展進(jìn)行改善，并利用分折自身以及競爭對手的過程，對于自身競爭戰(zhàn)略進(jìn)行一系列的重新制定以及調(diào)整。

　　如果說要在高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行源頭管理的話，那么成當(dāng)遵循如下內(nèi)容。

　　第一，發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)匹配于高新技術(shù)企業(yè)。因為成本是來自多種基礎(chǔ)因素的綜合作用，而構(gòu)造以及選擇戰(zhàn)略成本管理，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)于髙新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展階段以及有關(guān)戰(zhàn)略，避免成本在不同方向產(chǎn)生變動。

　　第二，加入成本管理方法的有關(guān)內(nèi)涵。高新技術(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理以及業(yè)務(wù)過程之中要加入戰(zhàn)略成本管理的方法、制度以及觀念，從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。

　　第三，所有員工都說當(dāng)有一定的成本意識、成本發(fā)生的主要因素就是人。因此員工應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，可以進(jìn)行成本的控制，而管理成本也不是一兩個人的事情，這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業(yè)文化的倡導(dǎo)以及管理層的制度約束，還應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的考核機制。

　　二、高新技術(shù)企業(yè)成本管理分析方法

　　1.戰(zhàn)略定位

　　高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的構(gòu)造以及實施的基礎(chǔ)呈明確的進(jìn)行企業(yè)定位，這與有關(guān)企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確管理理念的要求是相同的。在具體的執(zhí)行過程中，高新技木企業(yè)應(yīng)當(dāng)先調(diào)查自身所處的內(nèi)部以及外部壞境，而且這個調(diào)査應(yīng)當(dāng)盡量詳細(xì)，并且分析競爭對手的地位。評估企業(yè)面臨的問題，在這些基礎(chǔ)上確定實施什么樣的成本戰(zhàn)略。

　　2.控制成本動因

　　成本動因分析在高新技術(shù)企業(yè)得到成本優(yōu)勢的過程中是一頻繁的工作，可以進(jìn)行如下四個方面的劃分。

　　第一，作業(yè)基礎(chǔ)的成本動因，對于產(chǎn)品生產(chǎn)或音服務(wù)之中的步驟進(jìn)行描述。從而揭示因為作業(yè)而產(chǎn)生的成本變化。

　　第二，數(shù)量基礎(chǔ)的成本動因。其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應(yīng)的成本概念。

　　第三，結(jié)構(gòu)性成本動因，其中包括企業(yè)經(jīng)驗、企業(yè)技術(shù)以及廠址選擇。

　　第四，執(zhí)行性成本動因。其中包括企業(yè)在短時期內(nèi)經(jīng)營決策的過程中，利用管理使成本降低，比方說設(shè)計生產(chǎn)過程，設(shè)計供應(yīng)商關(guān)系。

　　以上成本動因可按有關(guān)高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行清晰的界定，對于戰(zhàn)略成本管理的實施非常有利。

　　3.重構(gòu)價值鏈

　　對于降低成本來說，相對于成本動因的控制，更好的舉措是價值鏈的重新構(gòu)造，初始或者說循環(huán)的成本管理，其實呈將環(huán)境分析作為基礎(chǔ)的。而在這種分析之中。價值鏈分析又是更加基礎(chǔ)的內(nèi)容。作價值鏈分析的過程中得到的信息對于制定戰(zhàn)略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創(chuàng)造相應(yīng)的優(yōu)勢。高新技術(shù)企業(yè)已經(jīng)不再是單個企業(yè)的競爭。

　　4.競爭對手成本分析

　　高新技術(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理的過程中，企業(yè)分析競爭對手成本時，應(yīng)當(dāng)選擇競爭力最強的對手，其關(guān)鍵步驟是對于對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中，應(yīng)當(dāng)從各個渠道得到大量的有關(guān)信息，對對手的成本指標(biāo)進(jìn)行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預(yù)測指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，比方說競爭對手現(xiàn)在和以后的戰(zhàn)略變化，導(dǎo)致成本的變化。作確定競爭對手的成本結(jié)構(gòu)預(yù)測過后，可以把這個信息當(dāng)做標(biāo)桿進(jìn)行成本業(yè)績計童，并作為目標(biāo)尺度進(jìn)行分析。

　　三、高新技術(shù)企業(yè)成本管理應(yīng)用領(lǐng)域

　　高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理成當(dāng)將企業(yè)發(fā)展作為出發(fā)點。并運用以及拓展至企業(yè)管理的各個階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰(zhàn)略的問題，以及在各個領(lǐng)域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。

　　1.管理研究及開發(fā)成本

　　在新產(chǎn)品的技術(shù)含量漸漸提高的過程中，高新技術(shù)企業(yè)的研究成本也逐漸提高。戰(zhàn)略成本管理的`重要領(lǐng)域是研發(fā)，而研發(fā)決定了高新技術(shù)企業(yè)在今后的生命周期成本。管理髙新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)過程，就是將成木意識加入到研發(fā)過程當(dāng)中，并對于可能發(fā)生的無效成本進(jìn)行預(yù)防以及避免，使高新技術(shù)企業(yè)的核心競爭力得到提升。另外高新技術(shù)企業(yè)還可以與一些領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的研究院所建立合作關(guān)系。避免因為各自為營而導(dǎo)致的資源浪費以及重復(fù)研發(fā)。

　　2.管理采購成本以及生產(chǎn)成本

　　以前管理采購成本僅僅是管理價格，事實上，采購成本是通過主觀確定性進(jìn)行分?jǐn)偟摹６�在管理�?zhàn)略成本的過程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統(tǒng)的價格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過程中的成本。在戰(zhàn)略成本管理的過程中，生產(chǎn)成本管理指的是高新技術(shù)企業(yè)在制造的時候產(chǎn)生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略以及成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在成本管理的過程中呈不確定的。

　　3.管理營銷成本以及售后服務(wù)成本

　　在管理營銷成本的過稈中，高新技術(shù)企業(yè)位當(dāng)做到銷售渠道的開拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務(wù)成本管理的過程中，成本質(zhì)量的缺陷導(dǎo)致售后服務(wù)成本的增加。因此應(yīng)當(dāng)加強質(zhì)量管理。

　　高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)在這個階段應(yīng)當(dāng)特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)之中的薄弱地方，而這個高新技術(shù)企業(yè)整體的生產(chǎn)力實際上與薄弱環(huán)節(jié)的生產(chǎn)力是息息相關(guān)的，而薄弱環(huán)節(jié)能力的提升對于其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)的提升速度起決定性作用。可以說是具有價值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時間進(jìn)行縮短，對制約性工程的加工以及準(zhǔn)備時間進(jìn)行縮短，提高對應(yīng)工序的部分產(chǎn)品的質(zhì)量，這種生產(chǎn)過程中產(chǎn)生了劣質(zhì)產(chǎn)品的代價比非制約性工序之中產(chǎn)生質(zhì)量不過關(guān)的產(chǎn)品代價要高的多，另外還要積極逬行技術(shù)的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。

企業(yè)成本管理論文10

　　1 引言

　　企業(yè)績效評價制度是任何經(jīng)濟體系的核心問題,成本管理是企業(yè)永恒的主題和績效評價的關(guān)鍵內(nèi)容�？冃гu價與成本管理的內(nèi)在聯(lián)系因社會經(jīng)濟環(huán)境的變遷而動態(tài)地向前發(fā)展。在當(dāng)代,知識資本地位凸現(xiàn)、企業(yè)競爭加劇和全球經(jīng)濟一體化趨勢的彰顯,改變了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基本前提,使得有形資產(chǎn)無法維持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢,無形資產(chǎn)的開發(fā)和利用能力已成為企業(yè)塑造核心能力、持續(xù)競爭優(yōu)勢和企業(yè)活力的決定性因素[1].這一經(jīng)濟背景促使傳統(tǒng)成本管理的理論與方法向現(xiàn)代成本管理的理論與方法變遷。本文試圖避免單純研究績效評價或單純研究成本管理理論的傳統(tǒng)思路,而是對成本管理理論的新進(jìn)展進(jìn)行概括并以其為視角來探討企業(yè)績效評價問題,從而在績效評價與成本管理理論之間搭建了一座溝通的橋梁,有助于更深入地研究企業(yè)績效評價這一理論界和實務(wù)界的熱點問題。

　　2 成本管理理論的新進(jìn)展

　　企業(yè)之間的競爭很大程度上是價格的競爭,而價格又取決于成本,甚至可以說,企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是成本競爭。傳統(tǒng)的成本管理是適應(yīng)大工業(yè)革命的出現(xiàn)而產(chǎn)生和發(fā)展的,但是,近幾年來,企業(yè)環(huán)境的巨大變化(全球競爭力增強;生產(chǎn)與信息技術(shù)的提高;更關(guān)注于顧客;新的管理組織形式;企業(yè)的社會政治和文化環(huán)境的改變)已導(dǎo)致了成本管理實務(wù)的顯著調(diào)整[2].因此,研究成本管理理論的新進(jìn)展,探討對其他相關(guān)問題產(chǎn)生的影響,為成本管理實務(wù)提供理論支撐,是一件很有意義的事情。我們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn),成本管理理論的新進(jìn)展主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

　　(1)成本管理的空間范圍:由制造成本到社會產(chǎn)品生命周期成本

　　據(jù)國外一家權(quán)威機構(gòu)對其所選的高新企業(yè)的統(tǒng)計表明,產(chǎn)品的研發(fā)、制造、管理,銷售和售后服務(wù)成本的比重如下:研發(fā)成本占55%、制造成本占16%、管理成本占8%、銷售成本占15%、售后服務(wù)成本占6%,在這樣的成本結(jié)構(gòu)下,傳統(tǒng)的成本核算和管理已不能傳送準(zhǔn)確合理的成本信息,而成本信息是企業(yè)高效管理所需的關(guān)鍵信息。因此,為達(dá)到成本管理的目標(biāo),成本內(nèi)涵的拓展就必然成為當(dāng)代成本管理的顯著特征,也就是說,成本管理的空間范圍由制造成本拓展到了社會產(chǎn)品生命周期成本。

　　產(chǎn)品生命周期(Life-cycle)是指從產(chǎn)品的產(chǎn)生至消亡整個過程所經(jīng)歷的期間。殷俊明等(20xx)從不同的視角將其概括為產(chǎn)品生產(chǎn)周期或制造周期(生產(chǎn)者視角)、企業(yè)產(chǎn)品生命周期(企業(yè)整體視角)、顧客產(chǎn)品生命周期(顧客視角)和社會產(chǎn)品生命周期(社會視角)。相應(yīng)地將產(chǎn)品生命周期內(nèi)發(fā)生的成本歸結(jié)為四個梯次:第一梯次(制造成本)是指制造過程中發(fā)生的成本,主要包括材料成本、人工成本和制造費用等;第二梯次(企業(yè)產(chǎn)品生命周期成本)是指在整個企業(yè)經(jīng)營過程中發(fā)生的成本,主要包括產(chǎn)品策劃、開發(fā)、設(shè)計、制造、營銷等過程中的成本;第三梯次(顧客產(chǎn)品生命周期成本)不僅包括上述經(jīng)營者發(fā)生的成本,而且包括顧客使用成本:第四梯次(社會產(chǎn)品生命周期成本)在第三梯次成本的基礎(chǔ)上,還將諸如棄置成本等其他社會成員承擔(dān)的成本納入其中[3].隨著社會經(jīng)濟環(huán)境、科學(xué)技術(shù)、市場競爭的變遷,企業(yè)組織形態(tài)和經(jīng)營理念的演化,成本管理范疇的內(nèi)涵與外延依以上四個梯次不斷拓展。

　　(2)成本管理視野:由日常經(jīng)營管理到戰(zhàn)略成本管理

　　戰(zhàn)略成本管理是將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理結(jié)合起來,從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)果與成本行為進(jìn)行全面了解、控制和改善,進(jìn)而尋求企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的一種成本管理手段。戰(zhàn)略成本管理的基本框架由戰(zhàn)略定位、價值鏈分析和成本動態(tài)分析三部分組成[4].其中戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略成本管理的第一步;價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)造和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本途徑;生命周期成本是戰(zhàn)略成本管理的立足點,是全員、全面、全過程的統(tǒng)一[5].戰(zhàn)略成本管理是通過戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用,以促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立,是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應(yīng)性變革,是當(dāng)代成本管理發(fā)展的必然趨勢。甚至可以說,現(xiàn)代成本管理體系以戰(zhàn)略成本管理為理念指導(dǎo),以價值鏈分析為基礎(chǔ),以作業(yè)成本法和成本企畫為方法論指導(dǎo),以全面質(zhì)量管理為提高顧客價值的目標(biāo)與保障的一個成本系統(tǒng)工程。

　　(3)成本控制環(huán)節(jié):從下游延伸至上游

　　被譽為現(xiàn)代成本管理的兩朵奇葩的作業(yè)成本管理與成本企畫,從中游和上游對成本實施“改善控制”與“革新控制”,與傳統(tǒng)的從下游入手對成本進(jìn)行“維持控制”形成鮮明對比。作業(yè)成本管理通過盡可能消除“不增值作業(yè)”,改進(jìn)“增值作業(yè)”,優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”,達(dá)到最終增加“顧客價值”和“企業(yè)價值”的目的。作業(yè)成本管理是企業(yè)成本管理領(lǐng)域一項革命性變革�！俺杀酒螽嫛笔侨毡救顺珜�(dǎo)的一種有助于達(dá)成高品質(zhì)、多功能、低成本的成本管理方法,旨在企業(yè)策劃、開發(fā)產(chǎn)品時,設(shè)定符合顧客需求的品質(zhì)、價格、信賴性及交貨期等目標(biāo),并通過從上流到下流的所有過程,同時實現(xiàn)那些目標(biāo)的綜合效益。“源流”思想與“筑入”思想是成本企畫的重要思想�！霸戳鳌彼枷胫鲝堅诋a(chǎn)品的設(shè)計階段乃至企畫階段就開始降低成本的活動。成本“筑入”意味著在將材料、部品等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時,也將成本一并“裝配”進(jìn)去。成本企畫著眼于成本的源泉,立足于源泉,作事前的、周密的、全盤的分析考察,把產(chǎn)品的裝配成形視為“成本的裝配成形”。這是現(xiàn)代成本管理思想的巨大飛躍。

　　作為兩種卓有成效的成本控制模式都立足于競爭優(yōu)勢導(dǎo)向的戰(zhàn)略;都脫離了以往單純從產(chǎn)品,從生產(chǎn)角度控制成本的窠臼,轉(zhuǎn)而對整個企業(yè)作業(yè)鏈、價值鏈的動態(tài)業(yè)務(wù)過程從上游至下游作包容式的經(jīng)濟調(diào)整,是對成本從“搖籃”到“墳?zāi)埂钡目刂芠6].

　　(4)成本管理導(dǎo)向:由“生產(chǎn)導(dǎo)向型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)成本管理的.基本立足點是生產(chǎn),是一種“生產(chǎn)導(dǎo)向型”成本管理�，F(xiàn)實經(jīng)濟管理要求:成本管理的目標(biāo)不再僅僅局限于控制價值犧牲這種低層次的認(rèn)識,而應(yīng)上升為“用戶滿意”乃至“社會福利最大化”;成本管理對象由內(nèi)部資金流向外部環(huán)境延伸;成本管理手段出現(xiàn)前瞻性的實體管理等。因其立足于市場來實施全面的成本避免和成本控制,從本質(zhì)上說是一種“市場導(dǎo)向型”成本管理[7].

　　(5)成本降低形態(tài),由成本節(jié)省到成本避免

　　成本節(jié)省是力求

　　在工作現(xiàn)場不徒耗無謂的成本和改進(jìn)工作方式以節(jié)約本將發(fā)生的成本支出,它表現(xiàn)為“成本維持”和“成本改善”兩種執(zhí)行形式,是成本降低的一種初級形態(tài)。而成本避免的基本思想是立足預(yù)防,從管理的源流來挖掘成本降低潛力,屬于成本降低的高級形態(tài)�！傲慊�預(yù)算”這樣的成本避免只是局限于單一價值管理的思路,美國的“成本設(shè)計”與日本的“成本企畫”模式則在成本避免上走出了獨特的一步�，F(xiàn)代成本避免的實質(zhì)是“成本革新”。進(jìn)而形成針對產(chǎn)品全生命周期業(yè)務(wù)過程以成本節(jié)省和成本避免這兩種基本思想,綜合工程方法、組織措施和會計計量的多樣化手段實施成本控制的廣義成本控制思想[8].

　　總之,在成本理論研究方面,已從“生產(chǎn)型”成本管理向“市場型”成本管理、從內(nèi)部成本管理向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)變,提出了以市場價值鏈為管理源頭的“作業(yè)成本管理”模式和以全生命周期成本為基礎(chǔ)的成本企畫等模式。已有研究的貢獻(xiàn)在于將成本管理與控制的范圍大大加深與拓寬,從而構(gòu)筑了“大成本”分析框架。

　　誠然,成本管理理論取得的這些新進(jìn)展還不是盡善盡美的,仍然需要向前繼續(xù)發(fā)展,不斷完善。比如,產(chǎn)品的研發(fā)成本、制造成本、營銷成本、顧客使用成本和棄置成本的有效控制,無不與“人”的因素息息相關(guān),甚至可以說,成本管理應(yīng)以“人”為中心,人的因素是決定企業(yè)成本高低的關(guān)鍵。因此,從各方面充分挖掘人的潛力和調(diào)動人的積極性,是保證成本目標(biāo)實現(xiàn)的重要前提,忽視人本理念的成本管理在實踐中很難達(dá)到預(yù)期目的,也難以適應(yīng)需求多變的市場環(huán)境。因此,現(xiàn)代成本管理新進(jìn)展昭示著:大成本分析框架必將與以人為本的理念進(jìn)行有機耦合!但是,這不能否認(rèn)成本管理理論新進(jìn)展所具有的里程碑意義,也必將對成本管理實務(wù)與企業(yè)績效評價等諸多方面產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

　　3 成本管理理論新進(jìn)展對企業(yè)績效評價的影響

　　既然成本管理是企業(yè)績效評價的關(guān)鍵內(nèi)容,而社會經(jīng)濟環(huán)境的快速變化導(dǎo)致成本管理出現(xiàn)許多新動向,必然要求績效評價體系做出相應(yīng)的調(diào)整,方能實現(xiàn)績效評價的目標(biāo)�，F(xiàn)將成本管理理論的新進(jìn)展對績效評價的影響分析如下:

　　(1)企業(yè)績效評價模式:由股東單邊治理向利益相關(guān)者共同治理過渡

　　從前面的分析可以看出,企業(yè)成本控制的內(nèi)容由“制造成本”擴展到“研發(fā)成本、制造成本、營銷成本、使用成本和棄置成本兼顧”,其出發(fā)點由“生產(chǎn)者利益”向“生產(chǎn)者利益、顧客利益和社會利益兼顧”轉(zhuǎn)變。成本管理的這一趨勢反映了單邊治理思想向共同治理思想變遷。事實上,20世紀(jì)80年代末90年代初,隨著世界經(jīng)濟一體化的加快和市場競爭的加劇,對企業(yè)績效的評價不僅企業(yè)的“特型財務(wù)資本”供給者(股東和債權(quán)人)關(guān)注,而且企業(yè)的“特型人力資本”供給者(經(jīng)營者和一般雇員)、“特型市場資本”供給者(顧客和供應(yīng)商)以及“特型社會資本”供給者(社會公眾和政府)都關(guān)心企業(yè)的績效評價。事實上,我們可以通過建立如下利益相關(guān)者的利益均衡模型,為相關(guān)利益者分享企業(yè)剩余收益提供理論支撐。

　　假定存在兩類利益相關(guān)者;一是企業(yè)的核心利益者,一是相關(guān)利益者,核心利益者需要在市場搜尋相關(guān)利益者以獲得企業(yè)發(fā)展,個體需要在給定的市場條件下搜尋企業(yè),兩者結(jié)合就成為相關(guān)利益者并存在“匹配”(Match)問題;搜尋中存在摩擦(Frictions),如果個體不能實現(xiàn)與企業(yè)結(jié)合,就存在“資源閑置”,如果企業(yè)不能搜尋到相關(guān)利益者,就存在“資源空缺”。市場上同時存在“資源閑置率”u和“資源空缺率”,/u=θ稱為市場緊度(Market tightness),而q=u/=1/θ看成與個體的“企業(yè)信息到達(dá)率”α[,w]反向相關(guān)的指標(biāo),α[,e]表示核心利益者接觸個體的比率。在Bellman框架下,可以求解來決定市場均衡時個體的資源收益為:

　　w*=b+ε(q*)(y-b)其中,w*是個體的均衡資源收益,b是個體資源的保守收益,y是企業(yè)的產(chǎn)出, 是α[,e](q*)的彈性。一般來說,α[,e](q*)>0,所以,ε的大小取決于q,而后者又與市場緊度θ成反比。此模型為相關(guān)利益者獲得企業(yè)剩余收益權(quán)奠定了理論基礎(chǔ)。

　　既然企業(yè)是一個利益相關(guān)者的合約,理論界為各類利益相關(guān)者分享企業(yè)剩余提供了理論支撐,實務(wù)界也逐漸達(dá)成共識,那么,績效評價就必須對此予以關(guān)注。因此,我們認(rèn)為基于利益相關(guān)者共同治理的績效評價模式比基于股東至上單邊治理的績效評價模式具有更強大的生命力,貫穿人本理念的利益相關(guān)者共同治理型企業(yè)績效評價模式是未來績效評價模式的發(fā)展方向。

　　(2)企業(yè)績效評價指標(biāo):由財務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下向財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合發(fā)展

　　成本內(nèi)涵和外延的擴展、成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的有機結(jié)合、成本管理由“生產(chǎn)導(dǎo)向型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變以及成本管理由“成本理念壟斷”向“成本與人本理念相結(jié)合”轉(zhuǎn)變,這些變化是人力資本地位凸現(xiàn)等社會經(jīng)濟環(huán)境的巨變使無形資產(chǎn)的開發(fā)和利用能力已成為企業(yè)塑造核心能力、持續(xù)競爭優(yōu)勢和企業(yè)活力的決定性因素的體現(xiàn)。單靠財務(wù)指標(biāo)是無法完成“成本管理”這一績效評價的關(guān)鍵內(nèi)容的。

　　然而,從總體上看,傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價制度是一種基于價值基礎(chǔ)的績效評價,它側(cè)重于靜態(tài)的、以財務(wù)報表為基礎(chǔ)的財務(wù)績效評價,評價體系的重點是財務(wù)指標(biāo)體系的構(gòu)建。盡管在市場經(jīng)濟環(huán)境下,價值基礎(chǔ)的績效評價必不可少,但是基于歷史成本原則和貨幣計量,財務(wù)報表只是講述企業(yè)過去的和有形資產(chǎn)的故事,與現(xiàn)實經(jīng)濟環(huán)境格格不入�？v觀國內(nèi)外企業(yè)績效評價文獻(xiàn)可以發(fā)現(xiàn):以20世紀(jì)80年代為分水嶺,績效評價指標(biāo)出現(xiàn)了重大變革。之前即19世紀(jì)80年代至20世紀(jì)80年代,績效評價研究的重點在于財務(wù)評價,著重于考慮利潤、投資報酬率和生產(chǎn)率等財務(wù)指標(biāo)以及基于財務(wù)指標(biāo)的評價方法開發(fā)等;而20世紀(jì)80年代中后期以來,人們開始系統(tǒng)地將諸如顧客滿意度、戰(zhàn)略、創(chuàng)新能力等非財務(wù)指標(biāo)引入企業(yè)績效評價體系,開發(fā)出一些不僅包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo),而且包括非財務(wù)指標(biāo)的綜合評價體系,如SMART系統(tǒng)、BSC以及PMQ等。研究者普遍認(rèn)為非財務(wù)指標(biāo)更放眼未來長遠(yuǎn)的發(fā)展,從而能產(chǎn)生更好的業(yè)績。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)在越采越多的企業(yè)中從根本唯一的業(yè)績評價基礎(chǔ)演變?yōu)榘�含廣泛的綜合業(yè)績指標(biāo)體系的一個組成部分[9].

　　(3)企業(yè)績效評價層次:由戰(zhàn)術(shù)評價主導(dǎo)上升到戰(zhàn)術(shù)評價與戰(zhàn)略評價相統(tǒng)一

　　成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的有機結(jié)合、成本控制方式由下游的“維持控制”延伸到中游和上游的“改善控制”與“革新控制”以及成本管理由“成本理念壟斷”向“成本與人本理念相結(jié)合”轉(zhuǎn)變,必然要求企業(yè)績效評價由戰(zhàn)術(shù)評價主導(dǎo)過渡到戰(zhàn)術(shù)評價與戰(zhàn)略評價相統(tǒng)一,由注重結(jié)果評價過渡到過程評價與結(jié)果評價相結(jié)合。

　　企業(yè)戰(zhàn)略為管理控制系統(tǒng)確定了目標(biāo)和運行方向,在一定的戰(zhàn)略選擇下,實施戰(zhàn)略的基本保障在于制度建設(shè),而管理控制系統(tǒng)是企業(yè)制度系統(tǒng)的核心,因此,支持企業(yè)有效地進(jìn)行戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代管理系統(tǒng)的一項重要任務(wù),而業(yè)績評價體系是管理控制系統(tǒng)的重要組成部分。評價與戰(zhàn)略的聯(lián)系盡管很微妙精細(xì),但很有效力。與戰(zhàn)略相一致的評價方法不僅可以反映戰(zhàn)略是否得到實施,同時還可以促使行動和戰(zhàn)略保持一致[10]。

　　4 結(jié)語

　　總之,成本管理理論與實務(wù)的最新進(jìn)展和社會經(jīng)濟環(huán)境的巨變,客觀上要求企業(yè)績效評價模式由股東單邊治理向利益相關(guān)者共同治理過渡;績效評價指標(biāo)由財務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下向財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合過渡;績效評價層次由戰(zhàn)術(shù)評價主導(dǎo)向戰(zhàn)術(shù)評價與戰(zhàn)略評價相統(tǒng)一過渡;由注重結(jié)果評價向過程評價與結(jié)果評價相結(jié)合過渡;由單一評價指標(biāo)向綜合評價指標(biāo)發(fā)展;由成本理念主導(dǎo)向成本理念與人本理念有機結(jié)合變遷。只有這樣,方能建立一套反映企業(yè)績效全貌、具有良好預(yù)警性和針對性、考核主體明確,評價結(jié)果可信度高的宏觀的、全方位的、多學(xué)科融合的企業(yè)績效評價體系。

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企業(yè)成本管理論文11

　　1全面預(yù)算管理概念

　　全面預(yù)算管理流程主要包括確定年度預(yù)算目標(biāo)、制訂業(yè)務(wù)計劃、編制年度預(yù)算、審核與批準(zhǔn)年度預(yù)算、預(yù)算下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析及預(yù)算評價。公司根據(jù)管理需要，組織預(yù)算調(diào)整。從內(nèi)容上來說包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算及財務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理從實際情況來看有著全員性、全程性、全額性的特征。全員性主要是指預(yù)算工作要通過全體員工的參與才能夠順利完成;全程性主要是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中全面預(yù)算是全程的;全額性是指企業(yè)經(jīng)營活動中的各個方面都與金額相關(guān)，主要包括財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算等。

　　2全面預(yù)算管理在企業(yè)成本控制中的作用

　　(1)可以實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置。企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，成本控制工作的主要內(nèi)容之一是對現(xiàn)有資源優(yōu)化配置，利用全面預(yù)算管理體系中的數(shù)據(jù)，可以對企業(yè)的人力資源、財務(wù)、實物進(jìn)行科學(xué)的衡量，企業(yè)的管理者就可以對現(xiàn)有的資源進(jìn)行調(diào)度和分配，可以說全面預(yù)算管理是有效進(jìn)行資源配置的主要方式。同時通過全面預(yù)算管理可以在很大程度上提高資源配置的科學(xué)性和合理性，企業(yè)的管理者可以根據(jù)全面預(yù)算對有限的資源進(jìn)行合理的安排，充分利用好企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)濟資源，避免出現(xiàn)低效利用資源的問題發(fā)生。

　　(2)有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，降低成本。企業(yè)的成本、收入、費用等方面是全面預(yù)算管理體系的主要組成部分，全面預(yù)算管理體系的數(shù)據(jù)可以充分反映出企業(yè)的成本、收入、費用等方面的問題。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，如果費用、成本、收入水平有較嚴(yán)重的問題發(fā)生，就會影響到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，然而通過全面預(yù)算管理可以有效控制企業(yè)的費用、戚本，起到降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要作用。

　　(3)有利于協(xié)調(diào)好企業(yè)之間的工作。全面預(yù)算管理工作對于企業(yè)來說是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工程，企業(yè)可以通過全面預(yù)算管理的編制共同達(dá)到一個生產(chǎn)目標(biāo)，是需要全體員工共同參與才能夠完成的，可以有效化解企業(yè)部門之間的沖突和矛盾，使企業(yè)的財、物、人之間的關(guān)系能夠保持平衡。同時企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理工作的過程中，采用了自下而上和自上而下的管理循環(huán)，可以實現(xiàn)企業(yè)管理者與員工之間相互支持、相互理解，可以對一些企業(yè)面臨的問題達(dá)成共識，及時解決好一些問題，營造出企業(yè)良好的內(nèi)部合作氛圍，企業(yè)成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。

　　(4)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力得到了較大的提升。企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中，成本控制能力與戰(zhàn)略管理能力的關(guān)系是成正比例的，當(dāng)企業(yè)的成本控制能力較高的時候，就代表了企業(yè)具備較強的`戰(zhàn)略管理能力，全面預(yù)算管理實際上是提高企業(yè)管理能力的過程，企業(yè)管理者可以及時地發(fā)現(xiàn)在經(jīng)營過程中的發(fā)展機遇，通過預(yù)算管理體系的方式來向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報，逐漸成為企業(yè)管理者進(jìn)行戰(zhàn)略決策的重要依據(jù)，不斷提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。全面預(yù)算管理的立足點和出發(fā)點是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理日標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)可以通過全面預(yù)算管理來體現(xiàn)，因此可以說全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和前提是明確戰(zhàn)略管理目標(biāo)。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，全面預(yù)算管理可以將企業(yè)的經(jīng)營績效與發(fā)展戰(zhàn)略有效地聯(lián)系起來，利用全面預(yù)算，通過量化的方式來體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)。

　　(5)有利于績效考核制度的建設(shè)。全面預(yù)算是企業(yè)進(jìn)行績效考核的前提和基礎(chǔ)，全面預(yù)算管理在企業(yè)績效考核的過程中，不僅僅具備了為考核提供重要參考價值的作用，并可以結(jié)合不同時期企業(yè)的發(fā)展情況對績效考核制度進(jìn)行適應(yīng)完善和修改，這樣就可以保證企業(yè)績效考核結(jié)果的科學(xué)性和合理性。同時通過預(yù)算管理也可以控制和協(xié)調(diào)好企業(yè)日常經(jīng)營活動，實現(xiàn)了風(fēng)險機制與市場競爭相結(jié)合的目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營的規(guī)劃性得到了較大提升，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險也得以降低。

　　3提高全面預(yù)算管理的建議

　　(1)制定全面預(yù)算管理方案。制定全面預(yù)算管理方案要從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，要對企業(yè)內(nèi)部人員的編制情況、資產(chǎn)分布和使用情況進(jìn)行詳細(xì)了解，同時為了保證制定全面預(yù)算管理方案的科學(xué)合理性，企業(yè)要在制定方案的時候與現(xiàn)階段的市場需求相結(jié)合。企業(yè)可以將固定預(yù)算、動態(tài)預(yù)算、彈性預(yù)算、動態(tài)預(yù)算結(jié)合起來，同時不同企業(yè)在經(jīng)營上有著不同的特點，因此在選擇全面預(yù)算編制方法時，就應(yīng)該根據(jù)不同經(jīng)營特點來選擇出不同的編制方法，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算項目之間的相互協(xié)調(diào)。企業(yè)在制定科學(xué)合理的全面預(yù)算管理方案之后，也要嚴(yán)格按照方案來執(zhí)行，將全面預(yù)算管理工作落到實處。

　　(2)利用現(xiàn)代化的手段。企業(yè)的管理者要重視全面預(yù)算管理工作的重要性，要認(rèn)識到全面預(yù)算管理的積極作用，引入電算化的方式進(jìn)行工作，這樣就可以在一定程度上減少預(yù)算管理的工作量，簡化預(yù)算管理工作的工作程序，對企業(yè)經(jīng)營活動財務(wù)人員就可以進(jìn)行全面的預(yù)測、研究和調(diào)整，通過現(xiàn)代化信息技術(shù)也可以彌補預(yù)算管理與會計核算中的不足，提高工作的準(zhǔn)確性。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識到現(xiàn)代經(jīng)濟是信息化經(jīng)濟，要認(rèn)識到現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的重要性，因此企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要組織財務(wù)人員進(jìn)行相關(guān)軟件培訓(xùn)，讓財務(wù)人員熟練掌握財務(wù)計算機軟件，使得財務(wù)人員從煩瑣的預(yù)算管理工作中脫離出來，這樣可以提高財務(wù)人員的工作效率。

　　(3)制定完善的全面預(yù)算管理制度。對于企業(yè)來說，制定出科學(xué)合理的全面預(yù)算指標(biāo)體系是比較重要的，通過完善的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，可以對全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量進(jìn)行實時監(jiān)督，可以有效地保證全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量，調(diào)動起全員參與全面預(yù)算管理工作的積極性。因此企業(yè)要制定出相關(guān)全面預(yù)算管理的激勵制度，對認(rèn)真完成全面預(yù)算管理工作任務(wù)的工作人員要予以獎勵，要保證激勵制度的科學(xué)合理性，采用全方位的評價考核方法。(4)完善企業(yè)預(yù)算管理與業(yè)績評價方法。首先依照企業(yè)預(yù)算管理結(jié)論與業(yè)績評價成效評估企業(yè)的支出，結(jié)合相應(yīng)部門的預(yù)算進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而獲取預(yù)算的總量。企業(yè)管理人員需要將企業(yè)的總體戰(zhàn)略作為根本，有效運用部門業(yè)績評價成效建立企業(yè)支出評估，則會成為更加有效的業(yè)績評價體系。其次，把有效的財務(wù)編制預(yù)算表用在企業(yè)當(dāng)作業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的憑證，而且對于經(jīng)營活動給予協(xié)調(diào)，從而令企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營中更加適應(yīng)市場環(huán)境的變化。

　　總而言之，在我國經(jīng)濟高速發(fā)展中，企業(yè)內(nèi)部控制成了企業(yè)首要關(guān)注的方面。預(yù)算管理與業(yè)績評價在企業(yè)本身的經(jīng)營以及資金提升的效率、加快經(jīng)濟效益的提升方面極其關(guān)鍵。所以提高企業(yè)在預(yù)算管理在企業(yè)成本控制中應(yīng)用的有效性，對企業(yè)發(fā)展有顯著的影響，令企業(yè)發(fā)展更加富有活力，促使企業(yè)不斷進(jìn)步。

企業(yè)成本管理論文12

　　一、工業(yè)企業(yè)進(jìn)行成本核算和監(jiān)控的重要性

　　企業(yè)在日常的生產(chǎn)活動中只有充分利用成本核算和監(jiān)控機制，節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)成本，降低企業(yè)的管理成本，從而提升企業(yè)的利潤空間，在競爭日益激烈的工業(yè)市場中保持競爭活力。

　　二、工業(yè)企業(yè)在成本核算和監(jiān)控中存在的問題

　　1.成本管控的壟斷性。目前，在我國很多的工業(yè)企業(yè)中成本管控機制不夠完善，成本監(jiān)控過程存在一定的局限性。很多企業(yè)原材料采購和成本管理的過程中都存在集中管理的現(xiàn)象，這樣的情況下，在進(jìn)行成本核算時就會忽略環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的成本，從而使企業(yè)的成本管理機制不健全。這不僅影響了企業(yè)整體運行，而且使企業(yè)未來的發(fā)展和市場競爭力受到影響。

　　2.工業(yè)原材料的采購過程中的自利性。在工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過程中，原材料的采購管理是企業(yè)成本管理中的重要環(huán)節(jié)。原材料采購市場在市場機制的影響下，企業(yè)在原材料采購方面會有很大的自由，采購商能夠比較多家供應(yīng)商的原材料并從中選取質(zhì)高價廉的原材料進(jìn)行采購。同時，原材料采購商為了獲取更大的利潤空間，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，會對原材料供應(yīng)商進(jìn)行大幅度的壓價。這樣的話，會使供應(yīng)商的利潤降低，而在原材料供應(yīng)市場競爭激烈的情況下，供應(yīng)商會在較低的價格下接受采購企業(yè)的價格。但是，原材料的供應(yīng)商為了獲取更高的利潤，會不斷尋求其他的原材料采購商，一旦新的原材料采購商所給出的價格高于原來的采購商的價格，供應(yīng)商就會停止與原來采購商的合作關(guān)系，轉(zhuǎn)而與其他采購商合作。而原材料采購商不能夠在短時間內(nèi)找到新的原材料供應(yīng)商，工業(yè)企業(yè)在缺少供應(yīng)商的情況下會形成原材料供應(yīng)壓力，給企業(yè)的生產(chǎn)帶來不良的影響。

　　3.生產(chǎn)過程中過分追求節(jié)約材料成本，過分調(diào)低庫存量。材料成本占據(jù)了企業(yè)生產(chǎn)成本的大部分比例，是企業(yè)成本管理的重要組成部分。所以，在生產(chǎn)過程中對生產(chǎn)材料進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓?jié)約能夠降低企業(yè)的生產(chǎn)成本從而提高企業(yè)的利潤。但是，近些年，一些企業(yè)為了追求利潤最大化，在生產(chǎn)過程中使用質(zhì)量較差，價格低廉的原材料進(jìn)行生產(chǎn)，使產(chǎn)品的質(zhì)量降低，從而影響了企業(yè)在市場上的競爭力。此外，工業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)中必須具有一定的庫存量來保證原材料的供應(yīng)，使企業(yè)能夠順利生產(chǎn)。企業(yè)中會存在一定的產(chǎn)品庫存。用于企業(yè)生產(chǎn)的原材料很多，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類也很多，而這些庫存會占用企業(yè)一定的資金，如果原材料不能盡快生產(chǎn)為產(chǎn)成品，或者生產(chǎn)完的產(chǎn)品不能夠及時銷售就會造成產(chǎn)品積壓，不能使企業(yè)資金流動。所以，一些企業(yè)為了減少在庫存中所積壓的資金，而過分調(diào)低庫存，使得企業(yè)在生產(chǎn)過程中因原材料供應(yīng)不及時而耽誤生產(chǎn)，或者出現(xiàn)產(chǎn)品不能夠及時供應(yīng)導(dǎo)致信譽降低等情況。

　　4.企業(yè)會計成本和監(jiān)控不夠嚴(yán)格，成本核算方法落后。企業(yè)的會計成本核算是對企業(yè)的各項費用進(jìn)行事前、事中和事后的管理和審核的過程。企業(yè)的成本核算的大部分問題是發(fā)生在費用發(fā)生的過程中，由于企業(yè)花費的各項費用缺乏有效的監(jiān)管力度，使企業(yè)的監(jiān)管和審核機制流于形式，導(dǎo)致費用超出計劃范圍。此外，企業(yè)中還存在大量的不合理費用支出和超額支出甚至是浪費的現(xiàn)象。企業(yè)的成本審核應(yīng)依據(jù)國家的有關(guān)方針政策，不能企業(yè)自己私自制定。但是在企業(yè)的實際執(zhí)行的過程中，由于沒有認(rèn)識到企業(yè)進(jìn)行成本審核時應(yīng)執(zhí)行的具體依據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)對成本核算政策的執(zhí)行力度不夠，企業(yè)的具體開支不夠透明，使企業(yè)的成本開支過大，直接給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。除此之外，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的企業(yè)成本核算方法已經(jīng)不能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。然而實際的操作過程中，一些企業(yè)將注意力集中在經(jīng)濟效益上，而忽視了企業(yè)管理的成本核算過程。這直接導(dǎo)致了企業(yè)在成本核算中方法落后、管理模式落后等問題。這不僅影響了企業(yè)成本核算的正確性還使得企業(yè)的市場競爭力受到影響。

　　三、改善成本核算和監(jiān)控的具體措施

　　1.建立完善的成本監(jiān)控體系。工業(yè)企業(yè)進(jìn)行管理時，企業(yè)成本管理應(yīng)具有全面性和科學(xué)性。各部門做好自己分內(nèi)的工作并做好成本監(jiān)管機制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。但是，這樣會使企業(yè)的各個部門忽視與其他部門之間的聯(lián)系，從而使整個企業(yè)管理出現(xiàn)間隙，容易使企業(yè)的整個成本管理體系受到影響。因此，企業(yè)管理時必須對各個部門出現(xiàn)的間隙進(jìn)行有效的管理，通過企業(yè)的管理人員對企業(yè)各部門之間的'各個環(huán)節(jié)進(jìn)行處理，從而保證企業(yè)部門之間能夠?qū)崿F(xiàn)有效地連接。

　　2.進(jìn)行充分的溝通協(xié)調(diào)。企業(yè)的供應(yīng)鏈條是指企業(yè)通過不斷協(xié)調(diào)和管理自身與上下游企業(yè)的關(guān)系，從而優(yōu)化和整合供應(yīng)鏈中的信息和物流信息。例如，企業(yè)可以通過供應(yīng)鏈管理正確地掌握所需商品的數(shù)量和質(zhì)量，將企業(yè)的產(chǎn)品在正確的時間和正確的地點進(jìn)行銷售，從而使利潤達(dá)到最大化。企業(yè)的成本監(jiān)控具有持續(xù)性的特點，所以，企業(yè)在進(jìn)行原材料采購時，應(yīng)與相關(guān)的供應(yīng)商進(jìn)行及時的協(xié)調(diào)和溝通，從而不斷優(yōu)化企業(yè)主導(dǎo)的供應(yīng)鏈條。

　　3.引進(jìn)物流金融，降低庫存成本，構(gòu)建企業(yè)文化。物流金融是指在物流的運營中，通過對金融產(chǎn)品的有效運用，從而使包括存款、貸款、信托、抵押和貼現(xiàn)在內(nèi)的一系列貨幣資金得到有效地組織和利用。企業(yè)在金融活動中可以利用自身的優(yōu)勢，增強下游企業(yè)資金實力，并通過物流服務(wù)對下游企業(yè)進(jìn)行融資，從而擴大自身的銷售量。此外，企業(yè)在對庫存進(jìn)行管理時，可以實行以銷定產(chǎn)的管理方式。庫存的數(shù)量和品種根據(jù)顧客的需求來確定。也就是說，企業(yè)的生產(chǎn)活動以客戶的需求為主要依據(jù)，這樣的話企業(yè)的庫存減少，庫存所占用的空間和企業(yè)用于庫存管理的制度和管理成本就會大幅度降低，從而能夠降低企業(yè)的庫存成本。企業(yè)文化是企業(yè)員工意識和素質(zhì)的整體體現(xiàn)，同時也是企業(yè)思維方式和工作模式的體現(xiàn)。制定良好的企業(yè)文化，不僅能夠為企業(yè)的生產(chǎn)注入道德血液，為企業(yè)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品提供保證，同時也為企業(yè)正確成本核算的實現(xiàn)提供保障。

　　4.選擇合適的企業(yè)會計成本核算方法，加強費用核算的監(jiān)管機制。企業(yè)成本核算中包括品種法、分批發(fā)、定額法和分步法等多種核算方法。這些方法根據(jù)核算對象的不同，其具備的優(yōu)缺點也不同。所以在進(jìn)行企業(yè)核算時，應(yīng)考慮企業(yè)的具體情況并結(jié)合企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)，選出適合企業(yè)生產(chǎn)的成本核算方法。此外，應(yīng)加強對費用發(fā)生過程中的審核機制，減少或避免超支和不必要的浪費。

　　四、結(jié)語

　　企業(yè)的成本核算和監(jiān)控不僅能夠從根本上提高企業(yè)的生產(chǎn)效益，而且能夠為企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)約大量的成本投入，為企業(yè)節(jié)省大量資金，從而提高企業(yè)的競爭力。所以，工業(yè)企業(yè)應(yīng)重視生產(chǎn)過程中的成本核算和監(jiān)控，及時修補其中存在的漏洞，保證企業(yè)成本核算和監(jiān)控的有效性。

　　作者:蔡芬 單位:武漢蘇泊爾炊具有限公司

企業(yè)成本管理論文13

　　摘要：石油化工企業(yè)不僅面臨著國內(nèi)的競爭，還面臨著國際競爭。對于石化企業(yè)來說，想要更好地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，在能源市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，就需要強化企業(yè)管理，注重企業(yè)建設(shè)，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展。成本管理在石油化工企業(yè)工作中扮演著重要角色，是推動企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的重要動力。

　　關(guān)鍵詞：石油化工企業(yè)；成本管理；問題；對策；注意事項

　　在我國社會發(fā)展的新時期，石化企業(yè)想要抓住機遇，實現(xiàn)發(fā)展，就必須要順應(yīng)時代的發(fā)展要求，不斷提升自身建設(shè)和發(fā)展能力，注重成本管理，切實增強企業(yè)的經(jīng)濟管理和運營能力，實現(xiàn)新的工作目標(biāo)。

　　1企業(yè)成本管理概述

　　企業(yè)成本管理主要指的是企業(yè)結(jié)合自身的工作開展情況，而開展的一項依照成本預(yù)算執(zhí)行工作任務(wù)的工作。對于不同的企業(yè)來說，成本管理工作的開展都具有著重要作用，它有利于充分調(diào)動企業(yè)職工工作的積極性，不斷提升企業(yè)的管理能力和水平，實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展和進(jìn)步。

　　2石油化工企業(yè)成本管理存在的問題

　　2.1成本管理觀念有待強化

　　很多石油化工企業(yè)對于成本管理的認(rèn)識程度不足，具體來說主要表現(xiàn)在兩個方面，一方面，企業(yè)對于企業(yè)成本管理這一工作的認(rèn)識程度不足，不能夠制定有效的工作目標(biāo)，構(gòu)建有效的工作制度。在工作實踐中，工作人員也無法切實開展工作，造成成本管理工作的`時效性無法得到提升。同時在企業(yè)運行過程中，成本管理手段單一落后也是工作開展中面臨的重要問題。另一方面，雖然很多石化企業(yè)都認(rèn)識到了成本管理的重要性，但是由于成本管理工作本身需要投入很多的資金和人力等成本，企業(yè)在成本計算過程中，片面地認(rèn)為成本管理工作本身的投如較多，會提高企業(yè)的工作成本投入。實際上從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，成本管理工作的相關(guān)投入十分必要，成本管理在長期會為企業(yè)成長作出更多貢獻(xiàn)。

　　2.2成本管理模式有待創(chuàng)新

　　隨著我國石油化工企業(yè)的發(fā)展，雖然近些年來各類新的成本管理模式相繼出現(xiàn)，但是一些企業(yè)依然沿用的是傳統(tǒng)管理方式，這種管理模式不利于成本控制，在成本管理方面不夠精細(xì)，使得很多人力、物力等資源被浪費。

　　2.3成本管理的信息化程度有待提升

　　在網(wǎng)絡(luò)信息時代下，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)同各行各業(yè)呈現(xiàn)出深度融合發(fā)展的態(tài)勢，對于石油化工企業(yè)來說，更加需要抓住機遇，注重各類信息系統(tǒng)的應(yīng)用，切實提升企業(yè)成本管理工作的科學(xué)性和信息化程度。就目前石化企業(yè)發(fā)展情況來看，在成本管理工作開展中，工作的信息化水平有待提升，并且專業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)工作有待開展，在今后的工作開展中，石化企業(yè)應(yīng)該注重結(jié)合自身的財務(wù)工作情況，構(gòu)建起一個完善的成本管理信息系統(tǒng)，切實提升工作效率，提高工作的信息化水平。

　　3石油化工企業(yè)成本管理對策分析

　　3.1提升成本管理工作的認(rèn)識程度

　　石化企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識到企業(yè)各項管理工作都是不可或缺的，尤其是成本管理，在工作實踐中應(yīng)該認(rèn)識到成本管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，并且結(jié)合工作制定切實可行的工作戰(zhàn)略。在進(jìn)行成本管理工作戰(zhàn)略的制定過程中，企業(yè)應(yīng)該注重各部門聯(lián)合進(jìn)行工作研討，明確成本管理空間，并且注重每個工作環(huán)節(jié)成本工作策略的制定，使得每個部門都能夠明確自身成本管理工作目標(biāo)，有效提高石化企業(yè)整體的經(jīng)營管理效率，實現(xiàn)每個工作環(huán)節(jié)科學(xué)的成本控制。成本管理工作戰(zhàn)略的制定，有利于自上而下提升職工對成本控制工作的重視程度以及責(zé)任感，推動成本管理工作有效發(fā)展。

　　3.2開展成本管理建設(shè)工作

　　在成本管理工作開展中，石化企業(yè)需要強化工作建設(shè)，這樣才可以做到事半功倍，具體來說，應(yīng)該從以下兩個方面著手開展工作。一方面制定行之有效的成本管理工作標(biāo)準(zhǔn)。工作中，石化企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身成本管理工作情況，對于既有的工作制度以及先關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，在此基礎(chǔ)上推陳出新，不斷提升各部門工作成本控制能力，對現(xiàn)有成本管理工作進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，明確成本工作任務(wù)目標(biāo)，提升企業(yè)整體工作的成本管理能力。

　　3.3強化信息技術(shù)應(yīng)用

　　成本管理工作的有效開展，有利于石化企業(yè)提升成本效益，但是就成本管理工作本身來說，在今后的工作開展中需要注重工作信息化水平的提升，強化信息技術(shù)的應(yīng)用建設(shè)，不斷增強工作的建設(shè)能力。在信息技術(shù)應(yīng)用過程中，需要注意的是信息系統(tǒng)建設(shè)不能一蹴而就，需要循序漸進(jìn)，逐層深入，因此石化企業(yè)應(yīng)該制定有效的系統(tǒng)建設(shè)工作計劃，確保萬無一失。

　　4結(jié)語

　　總而言之，對于石化企業(yè)來說，有效的成本管理工作能夠增強工作效率，提升企業(yè)發(fā)展實力，使得企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中能夠厚積薄發(fā)，占據(jù)發(fā)展優(yōu)勢，實現(xiàn)升級創(chuàng)新發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]韋荔民.石油化工企業(yè)經(jīng)濟成本管理過程中存在的問題及解決辦法[J].中國國際財經(jīng)(中英文),20xx(18):23-24.

企業(yè)成本管理論文14

　　摘要：隨著鐵路運輸企業(yè)走向市場化的腳步逐漸加快，傳統(tǒng)的成本管理不利于企業(yè)提高市場競爭力，本文從戰(zhàn)略成本管理的角度指出了鐵路運輸企業(yè)目前成本管理存在的不足之處，并論述了鐵路運輸企業(yè)如何轉(zhuǎn)變成本管理的理念以建立戰(zhàn)略成本管理體系。

　　關(guān)鍵詞：鐵路；作業(yè)；成本；管理

　　隨著鐵路運輸企業(yè)走向市場化的腳步逐漸加快，成本管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，其越來越得到鐵路運輸企業(yè)的重視，鐵路運輸企業(yè)也只有重視成本管理的作用，加強成本管理的措施，轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，改進(jìn)成管理的方法，才能立足市場，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的競爭力，在市場經(jīng)濟中生存、發(fā)展、壯大。

　　1鐵路運輸企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及存在的不足

　　1.1成本管理帶有很強的計劃經(jīng)濟色彩，觀念陳舊，方法落后

　　當(dāng)前鐵路運輸企業(yè)的成本管理依然帶有很強的計劃經(jīng)濟色彩，重安全輕效益的現(xiàn)象比較普遍，在經(jīng)營管理上鐵路局每年年初把鐵路總公司下達(dá)給鐵路局的經(jīng)營指標(biāo)簡單分劈下達(dá)給基層單位，對基層單位的經(jīng)營情況進(jìn)行嚴(yán)格控制。這抑制了基層單位自主經(jīng)營的活力，造成基層單位成本管理意識淡薄，淡化了基層單位成本效益觀念，使之難以從市場經(jīng)營的角度加強成本管理，而且重局部輕全局。由于基層單位缺乏成本控制的積極性、主動性，容易出現(xiàn)預(yù)算松弛，“鞭打快�！钡默F(xiàn)象，最終造成資源的極度浪費，不利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　1.2成本管理注重成本核算，而忽視成本控制和成本分析

　　鐵路運輸企業(yè)當(dāng)前的成本管理存在著把重點放在成本核算，而忽視成本管理的過程控制以及成本動因分析的現(xiàn)象。隨著現(xiàn)代管理會計的發(fā)展，要求企業(yè)從事成本管理的財務(wù)人員不能只會當(dāng)過去的“算賬先生”，更要參與到企業(yè)的經(jīng)營管理的過程當(dāng)中去，了解運輸生產(chǎn)的各項作業(yè)環(huán)節(jié)，需要把企業(yè)的成本控制當(dāng)作一項全過程、全員參與的系統(tǒng)工程。結(jié)合運輸生產(chǎn)實際加強成本分析，找出成本偏離既定目標(biāo)的原因，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

　　1.3不能從戰(zhàn)略角度進(jìn)行成本管理，過于注重短期目標(biāo)的實現(xiàn)

　　當(dāng)前鐵路運輸企業(yè)的成本管理存在著過于注重短期目標(biāo)、部門目標(biāo)的實現(xiàn)，不能從戰(zhàn)略和全局的角度統(tǒng)籌規(guī)劃成本，隨著經(jīng)濟全球化、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)應(yīng)以顧客為導(dǎo)向，為顧客創(chuàng)造價值，同時也要為股東創(chuàng)造財富，這就要求鐵路運輸企業(yè)從傳統(tǒng)的成本管理轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略成本管理，把企業(yè)的成本管理和企業(yè)的作業(yè)鏈和價值鏈管理融為一體。

　　1.4成本分配標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品和服務(wù)的總成本之間缺乏相關(guān)性，造成成本信息扭曲

　　現(xiàn)代企業(yè)需要更為準(zhǔn)確更具相關(guān)性的成本信息，以幫助企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營決策、產(chǎn)品與服務(wù)定價決策，確定和分析產(chǎn)品或服務(wù)的成本，最終實現(xiàn)顧客導(dǎo)向下的企業(yè)價值最大化。但是在鐵路運輸企業(yè)目前“粗放型”的成本管理模式下，成本分配標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立不科學(xué)，成本的分?jǐn)�、歸集與產(chǎn)品和服務(wù)的'總成本之間缺乏必要的相關(guān)性，導(dǎo)致產(chǎn)品服務(wù)的成本核算不準(zhǔn)確，造成了成本信息扭曲，難以為企業(yè)的經(jīng)營管理提供準(zhǔn)確的決策信息。

　　2適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展轉(zhuǎn)變成本管理的理念

　　在市場經(jīng)濟創(chuàng)新商業(yè)模式下，要求企業(yè)成本管理由傳統(tǒng)的成本控制向以戰(zhàn)略和經(jīng)營為導(dǎo)向的成本控制，由事后的成本管理向事前、事中的成本發(fā)生過程管理轉(zhuǎn)變。企業(yè)要適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求就需要也必須從傳統(tǒng)成本管理轉(zhuǎn)向以顧客為導(dǎo)向、著眼于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理。作為在市場經(jīng)濟中具有主體地位的鐵路運輸企業(yè)，成本管理的理念需要從以下幾個方面做出轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。

　　2.1從運輸產(chǎn)品和服務(wù)的運營成本管理向產(chǎn)品總成本管理轉(zhuǎn)變

　　鐵路運輸企業(yè)目前只注重運輸產(chǎn)品、服務(wù)在運營環(huán)節(jié)直接和間接成本的管理體系是一種普遍且短視的成本管理模式。而從戰(zhàn)略成本管理的角度出發(fā)，判斷一個新產(chǎn)品是否盈利，需要從“產(chǎn)品總成本”來判斷而不是從產(chǎn)品某個階段、部分加以判斷，這就要求鐵路運輸企業(yè)的管理者不僅需要關(guān)注運輸產(chǎn)品的運營成本，還要關(guān)注運輸產(chǎn)品的設(shè)計、營銷、售后服務(wù)等一系列作業(yè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本費用，從而在總體上判斷新的運輸產(chǎn)品是否有利于企業(yè)盈利的實現(xiàn)，因為戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為，成本管理的本質(zhì)是基于整個價值鏈的總成本管理。

　　2.2從運輸產(chǎn)品和服務(wù)成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變

　　鐵路運輸企業(yè)運營中發(fā)生的成本大多屬于固化成本，是一種“剛性支出”，成本管理的實踐表明通過運營環(huán)節(jié)經(jīng)營性成本控制，只能降低非固化成本，而整個非固化成本在鐵路運營總成本之中所占比例非常小，所以總體上成本降低的幅度和余地不大。因此鐵路企業(yè)只關(guān)注運營環(huán)節(jié)的成本控制，就難以真正實現(xiàn)有效的成本管理。這就需要鐵路運輸企業(yè)在開發(fā)新的運輸產(chǎn)品和服務(wù)之前，在規(guī)劃設(shè)計階段，就必須要有成本控制的理念，通過規(guī)劃來優(yōu)化運輸產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計等，從而最終有效地降低產(chǎn)品的成本。也就是說只有對成本實施事前的規(guī)劃性控制，才能真正從源頭上控制產(chǎn)品的成本。

　　2.3從注重運輸產(chǎn)品和服務(wù)的成本核算向成本控制的轉(zhuǎn)變

　　鐵路運輸企業(yè)目前的成本管理對成本核算關(guān)注的比較多，更多的是一種事后控制手段，且其計算出的產(chǎn)品和服務(wù)的成本無法真實反映企業(yè)資源消耗和利用效率，因此鐵路運輸企業(yè)成本管理的重點需要由成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變、升級，提升成本信息的相關(guān)性、可靠性，并以提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為終極目標(biāo)。

　　2.4從運輸產(chǎn)品和服務(wù)的靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變

　　鐵路運輸企業(yè)成本管理的實踐表明，運輸產(chǎn)品的成本在不同作業(yè)環(huán)節(jié)所消耗的資源存在此消彼長的內(nèi)部聯(lián)動關(guān)系。比如，從成本發(fā)生角度，在產(chǎn)品市場調(diào)研、開發(fā)、設(shè)計中投入更多的成本，將極有可能直接降低運營環(huán)節(jié)的成本耗費。因此，鐵路運輸企業(yè)需要從成本結(jié)構(gòu)的動態(tài)關(guān)系上，系統(tǒng)分析、控制產(chǎn)品成本，從而實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)總成本的降低。

　　3結(jié)語

　　鐵路運輸企業(yè)需要從傳統(tǒng)的成本管理模式向戰(zhàn)略成本管理模式轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟的競爭環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理體系為鐵路運輸企業(yè)的成本管理提供了一種新的研究思路，但是要在鐵路運輸企業(yè)全面實施戰(zhàn)略成本管理模式肯定還有很多具體問題需要分析研究。不過鐵路運輸企業(yè)走向市場化的腳步已不可逆轉(zhuǎn)，鐵路運輸企業(yè)成本管理的理念、模式也需要做出轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的成本管理模式向戰(zhàn)略成本管理模式轉(zhuǎn)變應(yīng)該是必然的選擇。作為鐵路運輸企業(yè)決策者和具體參與成本管理的人員，要主動樹立戰(zhàn)略成本管理的理念，在成本決策過程中，注重企業(yè)的全局利益和長遠(yuǎn)利益，以實現(xiàn)鐵路運輸企業(yè)的價值最大化為管理的目標(biāo)，只有這樣鐵路運輸企業(yè)才能在市場經(jīng)濟中不斷發(fā)展壯大。

　　作者：李永啟 單位：太原鐵路局

企業(yè)成本管理論文15

　　1.前言

　　大部分企業(yè)的物資成本預(yù)算以及管理控制都浮于表面，把物資成本管理視為一個名詞，視為一個最終結(jié)果，事后控制仍然沒有前移到事中控制和事前控制上來。也有一些企業(yè)的物資成本管理水平仍然停留在記賬、算賬、結(jié)帳這一流水帳管理水平上，停留在帳目清楚，收支平衡就是成本管理的錯誤認(rèn)識上。也有的企業(yè)把物資成本管理重點定位在采購的低成本策略上，往往都會因此而忽視質(zhì)量因素，忽略對未來收益影響的因素，而最終也會由此帶來更大的損失，也有很多企業(yè)因為物資采購的質(zhì)量問題致使出現(xiàn)虧損或破產(chǎn)。還有更多的企業(yè)以時間就是金錢為導(dǎo)向，在物資管理過程中最重視的是生產(chǎn)效率，卻忽視了質(zhì)量管理和物流供應(yīng)，致使物資的管理出現(xiàn)材料不足的情況下為搶工搶時而高價購進(jìn)，或價高質(zhì)低購進(jìn)物資保生產(chǎn)，根本就不考慮成本控制的問題。然而，未來市場的走勢是不可預(yù)測和把握的，而現(xiàn)實物資成本管理卻是可以規(guī)范和控制的，這是一個短期與長期的規(guī)劃問題，也是決策問題，更是決定企業(yè)盈利與虧損的戰(zhàn)略問題。沒有遠(yuǎn)見，必有近憂也正是這個道理�；�于此，企業(yè)必須立足長遠(yuǎn)發(fā)展，用發(fā)展的眼光看待物資成本管理的重要性，因物資在企業(yè)成本中所占的比例最大，所以對物資管理的成本控制更要引起足夠的重視。只要在物資管理上通過改進(jìn)管理方式，規(guī)范調(diào)查、采購、發(fā)放、使用、核算的各個流程，就可以實現(xiàn)對物資成本的高效控制。降低了物資成本，回報的就是經(jīng)濟效益。而物資材料的成本又有巨大的`可控空間，足見物資材料成本控制對企業(yè)的生存與可持續(xù)發(fā)展之間的權(quán)衡關(guān)系和重要地位。

　　2.物資管理的概念

　　物資管理，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需各種物資的計劃編制、采購訂貨、運輸組織、庫存保管、合理供應(yīng)、領(lǐng)發(fā)、回收等各項管理工作的總稱。所需的各種物資是指企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)所必需的原料、材料、輔助材料、燃料、動力、工具等。在生產(chǎn)成本構(gòu)成中，物資成本占總成本的60%以上，加上運雜費可能會高于70%，因此，物資管理對保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進(jìn)行、降低成本和提高經(jīng)濟效益起著舉足輕重的作用。

　　3.物資管理現(xiàn)狀及存在的問題

　　在目前國企轉(zhuǎn)軌發(fā)展過程中，原有的成本管理模式已逐步被拋棄，新的模式尚未形成，再加上市場很不規(guī)范，大量的問題待以解決。

　　3.1物資管理的形式簡單

　　概括起來主要包括只注意生產(chǎn)過程的管理，忽視經(jīng)營全過程的管理，只注意成本水平本身的高低，忽視成本效益水平的高低，只注重節(jié)約，忽視質(zhì)量索賠的管理等方面。這些問題是企業(yè)普遍存在的傾向性問題，把物資管理的定位過于局限，以致于不能拓展管理思路，沒有形成科學(xué)的管理模型。

　　3.2物資管理水平較低

　　問題主要集中在管理失控、統(tǒng)計失真、補償不足和組織軟化等方面，簡要的講就是企業(yè)在物資管理中把物資的平均值因管理漏洞造成附加升值，本應(yīng)平衡在生產(chǎn)總成本的平均值下的物資成本的系數(shù)超限所造成的物資失控，并由于管理過于松懈，造成物資統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，在進(jìn)料與供應(yīng)間產(chǎn)生誤差，無端造成物資成本的增加。

　　3.3物資管理方法和手段落后

　　從物資的管理方法來看，事前、事中和事后物資管理相互脫節(jié)，許多企業(yè)的物資管理只有事后的核算和簡單的分析，缺乏科學(xué)的事前物資預(yù)測和決策，缺乏嚴(yán)格的事中物資控制和事后考核。從物資管理手段來看，仍以手工操作為主，缺少現(xiàn)代化管理手段。主要表現(xiàn)在企業(yè)物資管理中的電算化程度偏低，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子商務(wù)等的運用尚處于初級階段，計算機在物資管理中的巨大潛力尚未得到充分開發(fā)和有效利用。

　　4.加強企業(yè)物資管理成本控制建議

　　4.1加強對物資供方的評價

　　調(diào)查時，調(diào)查人員要對物資供應(yīng)方的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)規(guī)模、供貨能力、價格水平、售后服務(wù)、企業(yè)信譽、產(chǎn)品環(huán)保等情況進(jìn)行全面的評價；對長期供貨的物流企業(yè)要對其營業(yè)執(zhí)照的有效性、經(jīng)營范圍、進(jìn)貨渠道、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽、資金狀況等進(jìn)行評價。評價后，參加調(diào)查人員應(yīng)向項目經(jīng)理或主管領(lǐng)導(dǎo)詳細(xì)匯報調(diào)查情況，最終確定合格供方。

　　4.2認(rèn)真編制物資采購計劃

　　在確定生產(chǎn)項目后，技術(shù)部門應(yīng)根據(jù)招投標(biāo)文件的生產(chǎn)數(shù)量清單提出項目物資總需求，總需求須列出物資名稱、品種、規(guī)格、數(shù)量（以初步設(shè)計文件為基礎(chǔ)招投標(biāo)的項目提出總需求參考），總需求報項目總工審核后交項目經(jīng)理批準(zhǔn)，由項目經(jīng)理根據(jù)采購權(quán)限確定采購方式。

　　4.3實施陽光采購

　　采取招標(biāo)采購和比價采購的方式實施陽光采購。統(tǒng)一招標(biāo)時，由項目部經(jīng)理提報需要招標(biāo)的物資（設(shè)備）需求清單。招標(biāo)工作比照《物資招標(biāo)采購工作程序》實施，招標(biāo)結(jié)束，由項目部與供應(yīng)商簽訂供貨合同(如有特殊要求必須由公司或上級單位簽訂合同的除外)，采購合同簽訂后報上一級物資部門備案。不適宜進(jìn)行招標(biāo)采購時，由項目部按照“貨比三家”的原則組織比價采購。一次采購總金額超過限額的物資，必須進(jìn)行比價并遵循“三人同往”的原則，并不得超過市場價，不能三人同往時須經(jīng)項目經(jīng)理同意。

　　4.4引入物流供應(yīng)鏈

　　供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�由原材料供應(yīng)商、營運商、倉儲商、生產(chǎn)企業(yè)、銷售代理商、零售商、顧客組成的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理理論采用系統(tǒng)論的觀念和方法，整合整個供應(yīng)鏈的各個部分對物流進(jìn)行系統(tǒng)管理，提高物流流動效率，降低流動成本。物資的管理應(yīng)遵循它的物流特點來制訂在整個供應(yīng)鏈中的職能活動。

　　5.結(jié)語

　　企業(yè)的物資管理不僅是成本管理的一部分，更是企業(yè)管理乃至企業(yè)文化、企業(yè)品牌戰(zhàn)略的重要組成，而且企業(yè)的物資又占有生產(chǎn)成本的大部分比例，加強物資管理就是在提高企業(yè)經(jīng)營效益，但切忌盲目降低成本而采取低質(zhì)低價購進(jìn)的不正當(dāng)方法，只要注重采購、保管、使用、核算、廢舊利用等各環(huán)節(jié)流程的科學(xué)管理，在高質(zhì)量物資的前提下一樣可以實現(xiàn)物資成本的有效控制。而且生產(chǎn)剩余的廢舊物資，如鋼材、木材、木制模板以及小型機具等，通過回收、篩選和加工、修理等工序使各種廢舊物資成為新生的原材料和產(chǎn)品，重新發(fā)揮其使用價值，也是實現(xiàn)物資節(jié)約的一項重要措施，對降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益同樣具有重要作用。

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