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對施工企業(yè)成本管理的思考論文
前言 成本管理是企業(yè)管理的中心，經(jīng)濟(jì)效益的源頭。成本管理水平的高低，直接決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低。在日益激烈的市場競爭中，建筑企業(yè)如何降低成本，實(shí)現(xiàn)利潤最大化，是施工企業(yè)經(jīng)營者追求的共同目標(biāo)。面對施工企業(yè)挑戰(zhàn)大于機(jī)遇的現(xiàn)實(shí)，金川集團(tuán)工程建設(shè)有限公司自2001年成立開始，就對施工成本加強(qiáng)管理，進(jìn)行創(chuàng)新，突出
發(fā)揮自身優(yōu)勢，施工能力顯著增強(qiáng)，綜合實(shí)力大大提高，施工經(jīng)營指標(biāo)繼續(xù)保持較快的增長速度，營業(yè)收入和利潤指標(biāo)再創(chuàng)歷史最好水平，成為省內(nèi)最強(qiáng)的建筑施工企業(yè)之一。工程建設(shè)公司以嶄新的風(fēng)貌、誠信的宗旨、專業(yè)的優(yōu)勢、強(qiáng)大的實(shí)力，努力實(shí)現(xiàn)管理型、現(xiàn)代化、多元化的目標(biāo)，使之成為國內(nèi)知名的大型綜合建筑施工總承包企業(yè)。
1.轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)成本觀念
從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場經(jīng)濟(jì)，對于任何一個(gè)施工企業(yè)來說都是一個(gè)脫胎換骨的過程，這中間也伴隨著觀念的轉(zhuǎn)變以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的施工企業(yè)成本管理，同樣首先需要管理人員在觀念上有一個(gè)大轉(zhuǎn)變。工程建設(shè)有限公司取得的成績，就體現(xiàn)了他們樹立成本觀念、利潤觀念和以財(cái)務(wù)成本管理帶動(dòng)其他管理的觀念。
1.1以市場需要為標(biāo)準(zhǔn)，確立成本觀念
隨著建筑市場競爭日趨激烈，如何使企業(yè)在與競爭對手相抗衡的前提下保持可持續(xù)發(fā)展，成為該公司領(lǐng)導(dǎo)思考的第一任務(wù)。工程建設(shè)公司在金川集團(tuán)的正確指導(dǎo)下，審時(shí)度勢，反復(fù)研究，認(rèn)識到是形勢逼著我們轉(zhuǎn)變觀念，改革改制。首先，該公司樹立市場經(jīng)濟(jì)的施工企業(yè)成本觀念，即從傳統(tǒng)成本管理走向市場經(jīng)濟(jì)的財(cái)務(wù)成本管理，不僅要重視明顯的成本因素，如材料費(fèi)、人工費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用和管理費(fèi)用等，還要重視隱含的成本因素，如市場開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)規(guī)模、管理文化等。不斷強(qiáng)化成本管理，向成本管理要資金、要效益。他們在管好施工成本、產(chǎn)品成本的同時(shí)，還十分重視投資成本的管理。在投資成本管理方面，該公司從搞好投資可行性研究的源頭抓起，因?yàn)橥顿Y成本最終要形成固定資產(chǎn)的原值，并通過折舊直接影響未來的產(chǎn)品成本。所以該公司十分重視投資，在抓住集團(tuán)公司近幾年做大做強(qiáng)，加大技術(shù)改造投資的機(jī)遇，發(fā)展鍛煉隊(duì)伍，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理工作，深入挖潛降耗，多管齊下，多想辦法，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，從管理制度和辦法上嚴(yán)格要求，降低成本，提高公司的盈利水平。
1.2轉(zhuǎn)變利潤觀念
施工企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)條件下自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)營主體，最主要的目標(biāo)就是利潤最大化。該公司為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化，把市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，把市場壓力傳遞給每一個(gè)職工，使全體職工為目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)多做貢獻(xiàn)。根據(jù)集團(tuán)公司對該公司制定的考核辦法，該公司把工資總額直接與利潤、產(chǎn)值、資產(chǎn)保值增值率等指標(biāo)掛鉤，加大考核力度，堅(jiān)持成本一票否決制，對未完成指標(biāo)的項(xiàng)目部或分公司，堅(jiān)決按制度辦事，不講條件，同時(shí)加大對項(xiàng)目部的獎(jiǎng)罰力度。
1.3樹立以財(cái)務(wù)成本管理帶動(dòng)其他管理的觀念
企業(yè)走向市場以后，經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜了，市場競爭激烈，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)越來越大。企業(yè)的目標(biāo)也發(fā)生了根本的變化，從過去的完成任務(wù)為中心轉(zhuǎn)為追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)獲利、生存和發(fā)展的目標(biāo)。在這種情況下，該公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理不能再停留在只反映事實(shí)上，而要在正確核算的基礎(chǔ)上更好地發(fā)揮監(jiān)督和決策功能。一方面要控制、規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為，另一方面要經(jīng)過科學(xué)的財(cái)務(wù)成本分析，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供依據(jù)。該公司以財(cái)務(wù)管理為中心，做好基礎(chǔ)管理工作，規(guī)范內(nèi)部管理行為，以財(cái)務(wù)成本管理帶動(dòng)其他管理，來提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
2.以市場為導(dǎo)向，進(jìn)行成本管理創(chuàng)新
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，施工企業(yè)在任務(wù)取得、施工組織、施工方式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用和經(jīng)營管理等方面帶來了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題。按照常規(guī)的成本管理模式難以適應(yīng)。該公司負(fù)責(zé)人與財(cái)務(wù)部、經(jīng)營計(jì)劃部、造價(jià)中心、施工管理等部門緊密配合，以市場為導(dǎo)向，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)際，抓住影響成本費(fèi)用發(fā)生的各個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)行成本管理創(chuàng)新。
2.1深化改革，結(jié)構(gòu)調(diào)整
2001年7月組建了工程建設(shè)有限公司，建立和完善了公司法人治理結(jié)構(gòu)即股東大會(huì)—董事會(huì)—總經(jīng)理。中層人員實(shí)行競爭考核上崗，管理人員實(shí)行競爭上崗，實(shí)現(xiàn)了“轉(zhuǎn)機(jī)制，促發(fā)展”二者的結(jié)合。同時(shí)加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，以專業(yè)化分工為出發(fā)點(diǎn)，完成了內(nèi)部機(jī)構(gòu)重組，加強(qiáng)施工企業(yè)的成本管理。按照現(xiàn)代施工企業(yè)管理要求，根據(jù)施工專業(yè)的不同，打破原有的組織模式，成立了土建、管道、設(shè)備、吊裝、機(jī)械化、防腐、機(jī)電、建 材、預(yù)制構(gòu)件等專業(yè)分公司，進(jìn)一步推行項(xiàng)目法施工，走市場經(jīng)濟(jì)的財(cái)務(wù)成本管理，使成本的控制目標(biāo)更明確和控制方法更科學(xué)，并在項(xiàng)目部取得明顯成效。通過專業(yè)化的管理，工程成本費(fèi)用支出與預(yù)算定額相比，有了大幅度的下降，充分發(fā)揮了專業(yè)化管理下的成本控制優(yōu)勢。 2.2開拓市場，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)總量 該公司按照企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)
，牢固占領(lǐng)集團(tuán)公司內(nèi)部建筑市場，向省內(nèi)外及國際建筑市場進(jìn)軍，積極參與外部工程競標(biāo)，先后在四O四廠、永登藍(lán)星硅材料廠、張掖臨澤、蘭州理工大、內(nèi)蒙古烏海、西寧鋼廠等地承接了新的工程項(xiàng)目，已在外部樹立了“金川建設(shè)”的形象;剛果(金)銅鈷冶煉廠工程的勝利竣工投產(chǎn)，為國外工程的施工積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。在這些投標(biāo)工作中，首先科學(xué)合理的做好投標(biāo)過程的成本預(yù)測，在充分領(lǐng)會(huì)業(yè)主意圖，滿足業(yè)主要求和招標(biāo)、設(shè)計(jì)文件的前提下，分析評標(biāo)辦法及競爭對手情況，科學(xué)預(yù)測報(bào)價(jià)成本，避免低報(bào)價(jià)中標(biāo)的效益風(fēng)險(xiǎn)，使之建立在該公司成本控制的能力之上，盡量減少經(jīng)營性虧損風(fēng)險(xiǎn)。
2.3責(zé)任成本管理及項(xiàng)目責(zé)任分解
責(zé)任成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)管理方法，是增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑。該公司負(fù)責(zé)人根據(jù)近幾年建筑市場經(jīng)營形勢，深刻認(rèn)識到，施工企業(yè)實(shí)行工程項(xiàng)目責(zé)任成本的管理是控制成本最有效方法。工程建設(shè)公司在項(xiàng)目成本管理及項(xiàng)目責(zé)任分解中，對重要項(xiàng)目部20萬噸銅電解和鎳精煉、銅合成爐項(xiàng)目部及上千個(gè)其他項(xiàng)目部進(jìn)行了單項(xiàng)成本核算。
2.4加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理
因?yàn)槿魏我豁?xiàng)工程的設(shè)計(jì)預(yù)算，與施工現(xiàn)場的實(shí)際情況都存在著差異。因?yàn)椴豢捎鲆姷囊蛩貢?huì)引起設(shè)計(jì)變更、工程量增減、合同差異等問題，因此該公司各項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人充分利用合同條款，主動(dòng)抓好設(shè)計(jì)變更，量差調(diào)整，材料漲價(jià)，政策性調(diào)差等。在這些事項(xiàng)發(fā)生時(shí)，及時(shí)與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽認(rèn)手續(xù)，取得索賠，爭取項(xiàng)目成本的合理追加。
2.5項(xiàng)目施工過程中目標(biāo)成本控制
中標(biāo)后的責(zé)任成本分解，只是明確了成本管理的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行的好壞，不能等到完工后算賬再說明，該公司在施工中加強(qiáng)目標(biāo)成本的檢查和分析，及時(shí)與目標(biāo)比較差異，采取措施，保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。做好了兩方面的工作，一是要求項(xiàng)目部定期報(bào)送責(zé)任成本目標(biāo)執(zhí)行情況，并對發(fā)生差異的原因做出分析說明。二是財(cái)務(wù)部門定期對責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。
2.6工程項(xiàng)目核算考核
該公司的20萬噸銅電解工程、鎳精煉3#鎳電解、污水處理站大型水池、銅合成爐等工程項(xiàng)目，在工程完工后，對項(xiàng)目責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核。首先對項(xiàng)目工程總收入，應(yīng)以甲方簽認(rèn)的工程價(jià)款結(jié)算單為準(zhǔn)。沒有得到甲方簽認(rèn)的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實(shí)際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預(yù)收和應(yīng)收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預(yù)收、應(yīng)收工程款、在建工程等科目中隱藏問題。其次，各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。再次，分包工程，按合同逐一清算，搞清各合同完成總價(jià)、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實(shí)責(zé)任。欠付款要制定還款計(jì)劃。最后，清理各種往來款項(xiàng)，分清性質(zhì)進(jìn)行處理。內(nèi)部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來款項(xiàng)，落實(shí)責(zé)任人員進(jìn)行清算。通過以上措施，基本做到項(xiàng)目成本的真實(shí)性和完整性，避免了項(xiàng)目之間責(zé)任不清的情況發(fā)生，在以上基礎(chǔ)上，對項(xiàng)目責(zé)任成本進(jìn)行考核，做出正確的評價(jià)，按合同兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。
3.加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理的思路和對策
3.1應(yīng)用國際工程合同規(guī)范業(yè)主職責(zé)
建設(shè)工程屬“契約型商品”。在建設(shè)程序中，合同的簽訂與履約是一項(xiàng)很重要的工作。可以說，建設(shè)項(xiàng)目承包合同是保證項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施全過程承發(fā)包雙方關(guān)系密切協(xié)調(diào)、相互支持、相互尊重、共同負(fù)責(zé)與圓滿完成工程交付使用的保證。因此，業(yè)主與承包人要在思想觀念上明確合同管理在施工管理中處于核心地位，在工程承包中合同就是法律。當(dāng)前我國發(fā)生大量拖欠工程款問題，不僅是業(yè)主法律觀念不強(qiáng)，還與我國工程合同不規(guī)范及不完善有關(guān)。要規(guī)范和整頓建筑市場，應(yīng)當(dāng)用工程合同規(guī)范業(yè)主職責(zé)，采用國際通用合同文本為核心內(nèi)容的項(xiàng)目管理機(jī)制，才能理順各方關(guān)系，確保社會(huì)誠信體系建設(shè)和企業(yè)正常經(jīng)濟(jì)秩序運(yùn)行，從根本上解決拖欠工程款的問題。
3.2加強(qiáng)資源配置
3.2.1人工費(fèi)用的管理是成本管理的難點(diǎn)，超支比較大。
因此要合理使用勞動(dòng)力，實(shí)行合理的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度;加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作，提高操作工人文化技術(shù)水平和操作熟練程度，嚴(yán)格控制輔 助工人及勤雜人員的匹配。 3.2.2材料費(fèi)用管理是成本管理的重點(diǎn)。 材料成本要占工程造價(jià)的60%—70%。材料的數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格因素直接影響工程的工期、質(zhì)量和項(xiàng)目總成本，因此必須加強(qiáng)對材料的計(jì)劃、采購、驗(yàn)收、領(lǐng)用、消耗等各環(huán)節(jié)的全過程管理。 3.2.3機(jī)械使用費(fèi)管理是成本管理的重要組成部分。 隨著工
程項(xiàng)目技術(shù)含量的提高和不斷加快工程進(jìn)度的需要，機(jī)械化程度也越來越高，機(jī)械費(fèi)所占的比重也越來越大。正確選配和合理使用機(jī)械設(shè)備，搞好機(jī)械的完好率和利用率，不僅能降低機(jī)械使用費(fèi)，而且可以大大加快施工進(jìn)度。
3.2.4間接費(fèi)用的控制。
組建精干高效的項(xiàng)目部，嚴(yán)格定編、定崗、定員，減少管理服務(wù)人員費(fèi)用開支;對辦公費(fèi)、通訊費(fèi)、差旅費(fèi)等實(shí)行指標(biāo)控制，無法進(jìn)行指標(biāo)控制的費(fèi)用實(shí)行嚴(yán)格的審批制度。
3.3注重工程索賠，維護(hù)施工企業(yè)利益
隨著加入世貿(mào)組織與經(jīng)濟(jì)全球化的實(shí)現(xiàn)，建筑承包市場競爭越來越激烈，以低價(jià)中標(biāo)向工程索賠要效益已成為建筑承包商承攬工程獲取利潤的重要手段，越來越成為一種趨勢。因此，加強(qiáng)工程承包合同管理，增強(qiáng)工程索賠意識，已成為建筑業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。目前，施工企業(yè)由于受建筑市場不規(guī)范的影響，在壓級、壓價(jià)、墊資的同時(shí)，一味遷就業(yè)主，缺乏必要的索賠意識，沒能夠很好地利用合同條款，維護(hù)自身利益，導(dǎo)致企業(yè)微利甚至虧損。因此，施工企業(yè)首先要“以索增效”維護(hù)企業(yè)利益。市場的法則是“有利可圖才有所為”，作為建筑承包商，應(yīng)積極順應(yīng)市場發(fā)展的要求，以法經(jīng)營，在競爭中謀利，靠合同獲利。索賠是維持合同雙方利益，促進(jìn)彼此嚴(yán)格履約的有利武器，掌握這個(gè)武器，我們就可以大膽出擊。其次，要“以索促管”，規(guī)范企業(yè)行為“錘煉”。市場如戰(zhàn)場，承包商要發(fā)展壯大也是要通過市場不斷錘煉自己。索賠為承包商“錘煉”自己提供一個(gè)極好的平臺(tái)，從而促進(jìn)和規(guī)范企業(yè)的行為，具有積極的意義。
參考文獻(xiàn)
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