SWOT分析

時間：2022-10-08 21:06:04 經(jīng)濟管理論文我要投稿

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SWOT分析

　　SWOT分析法是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機地結(jié)合起來的一種科學(xué)的分析方法，也是典型的分析方法，下面小編就SWOT這一話題帶來論文。

　　摘要:SWOT分析是典型的重要的戰(zhàn)略分析,作為一種分析工具,SWOT本身并沒有實用價值,它的價值來自于進行SWOT分析之后產(chǎn)生的結(jié)果,更來自隨后對癥下藥式的解決方案。SWOT通過對外部因素的分析得出企業(yè)面臨的機會威脅,對自身資源的分析得出自己的優(yōu)勢劣勢,經(jīng)過整合,運用匹配分析的方法形成企業(yè)戰(zhàn)略或營銷戰(zhàn)略,甚或是個人發(fā)展戰(zhàn)略。文章詳細(xì)介紹SWOT分析方法,其模型介紹、分析步驟、運用規(guī)則及具體案例。

　　關(guān)鍵詞:SWOT 模型優(yōu)勢劣勢機會威脅原則

　　在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里,SWOT分析應(yīng)該算是一個眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析,包括分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。因此,SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括,進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。

　　一、機會與威脅分析

　　隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展,特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快,全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化,企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此,環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類:一類表示環(huán)境威脅,另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn),如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為,這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域,在這一領(lǐng)域中,該公司將擁有競爭優(yōu)勢。對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如,一種簡明扼要的方法就是PEST分析,另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。

　　二、優(yōu)勢與劣勢分析

　　識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事,擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢,這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時,如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力,那么,我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說,所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力,這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)――贏利。但值得注意的是:競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上,因為有時企業(yè)更希望增加市場份額,或者多獎勵管理人員或雇員。

　　競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西,它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢,但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義,因為只有這樣,才可以揚長避短,或者以實擊虛。由于企業(yè)是一個整體,而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛,所以,在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上,將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎,制造工藝是否復(fù)雜,銷售渠道是否暢通,以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素,那么,該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是,衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢,只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上,而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中,必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力,采取適當(dāng)?shù)拇胧�。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢,勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說,企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力,建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢,競爭對手開始逐漸做出反應(yīng);而后,如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在,或采取其它更為有力的策略,就會使這種優(yōu)勢受到削弱。

　　三、影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素

　　建立競爭優(yōu)勢需要時間的長短,能夠獲得的優(yōu)勢的大小,競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時間,這是影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要因素。

　　如果企業(yè)分析清楚了以上三個因素,就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位。顯然,公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢,也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應(yīng)研究它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢的機會中,還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。有時,企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢,而是因為它們不能很好地協(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司,工程師們輕視銷售員,視其為“不懂技術(shù)的工程師”;而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員,視其為“不會做生意的推銷員”。因此,評估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項內(nèi)部審計工作是非常重要的。波士頓咨詢公司提出,能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè),而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序,如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導(dǎo)、對客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創(chuàng)造價值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力,但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。

　　四、SWOT分析步驟

　　(1)確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么?(2)確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化(波特五力或者PEST)。(3)根據(jù)企業(yè)資源組合情況,確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。(4)按照通用矩陣或類似的方式打分評價。把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組,分的時候以兩個原則為基礎(chǔ):它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān),還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組,一組與機會有關(guān),另一組與威脅有關(guān)。(5)將結(jié)果在SWOT分析圖上定位。或者用SWOT分析表,將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。(6)戰(zhàn)略分析。舉科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子(見后頁圖)。

　　五、成功應(yīng)用SWOT分析法的簡單規(guī)則

　　(1)進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識。(2)進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。(3)進行SWOT分析的時候必須考慮全面。(4)進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較,比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。(5)保持SWOT分析法的簡潔化,避免復(fù)雜化與過度分析。(6)SWOT分析法因人而異。一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題,也就確定了市場營銷的目標(biāo)。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市場營銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學(xué)性與易用性。運用SWOT分析法的時候,要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去,很容易操作。

　　六、SWOT模型的局限性

　　與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣,SWOT模型已由麥肯錫提出很久了,帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量,現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代,該怎么轉(zhuǎn)型?是應(yīng)該做印表機還是做其他與機電有關(guān)的產(chǎn)品?從SWOT分析來看,電動打字機廠商優(yōu)勢在機電,但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會。結(jié)果有的朝印表機發(fā)展,死得很慘;有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看,你要的是以機會為主的成長策略,還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性,企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢,從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標(biāo)。在運用SWOT分析法的過程中,或許會碰到一些問題,這就是它的適應(yīng)性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法,所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會導(dǎo)致反常現(xiàn)象的產(chǎn)生。基礎(chǔ)SWOT分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。

　　七、案例分析

　　沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析。

　　(1)優(yōu)勢。沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌,它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張(例如,它收購了英國的零售商ASDA)。沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素,為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓(xùn)并建立忠誠度。

　　(2)劣勢。沃爾瑪盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢,但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展,這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門,它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。該公司是全球化的,但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。

　　(3)機會。采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作,專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。

　　(4)威脅。沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到文化差異方面的問題。多種消費品的成本趨向下降,原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包轉(zhuǎn)向了低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭,并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。

　　參考文獻:

　　1.梁小民.西方經(jīng)濟學(xué),2002(10)

　　2.蘭苓.市場營銷學(xué),2006(1)

　　3.[英]john harrison,john lambert.資源與運營管理(天向互動教育中心編譯).中央廣播電視大學(xué)出版社.清華大學(xué)出版社,2003(10)

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