護士分層級管理模式下護理交接班的改革論文

　　目的：分析護士分層級管理模式下的護理交接班形式和質(zhì)量管理方法。方法：在醫(yī)院對不同級別護理人員實施針對性的分配及監(jiān)管，對交接班的時間、形式和內(nèi)容進行了改革，通過護理組長負責(zé)制，實現(xiàn)對護理交接班質(zhì)量的控制和管理。結(jié)果：明確了交接班中的崗位職責(zé)，使護理組長起到了骨干作用，促進了低年資護士的專業(yè)素質(zhì)的提高。結(jié)論：規(guī)范了交接班流程及指引，減少了交接班的次數(shù)，保證了分層級護理管理模式下的交接班質(zhì)量，提高護士的整體素質(zhì)。
　　
　　臨床護理交接班是病區(qū)的常規(guī)工作之一，是對前一天治療護理工作和患者情況的概括和評價，也是保證患者治療護理不間斷的必要措施。臨床護理交接班的規(guī)范性和認真程度直接影響整個病區(qū)的護理質(zhì)量，而其規(guī)范性和認真程度需要一種健全的分層級護理管理模式來實現(xiàn)。因為此模式有助于明確交接班中的崗位職責(zé)，使護理組長發(fā)揮其作用，由此加強護理工作效率，避免各種護理隱患[1]�，F(xiàn)針對護士分層級管理模式下護理交接班的改革總結(jié)報告如下。
　　
　　1 改革交接班時間
　　
　　落實護士分級管理制之前實施的制度的是白班、連班、前夜和后夜分段值班制，每天需要交接班5次，相關(guān)人員多，次數(shù)也多。落實護士分級管理制之后，采取了三班連續(xù)責(zé)任制，每天需要交接班3次即可。
　　
　　2 改革交接班形式
　　
　　2.1 傳統(tǒng)交接班模式存在缺陷：傳統(tǒng)的護理交接班一般由療區(qū)護士長帶頭進行床邊交接班，巡視病房時重點不夠突出，接班者對皮膚、病情、管道等內(nèi)容了解欠清晰，不能及時發(fā)現(xiàn)護理安全隱患，無法評估上一班工作質(zhì)量，不利于護理質(zhì)量的持續(xù)改進，一天中交班次數(shù)多（5次/d）容易發(fā)生錯漏。
　　
　　2.2 護士分層級護理下交接班形式：我院實施了護士分層級管理APN彈性排班后，護士的工作時間調(diào)整為8：00～16：00（A班）；15：30～22：00（P班）；21：30～8：00（N班）。護士長仍按行政工作時間。
　　
　　護士長調(diào)整工作方式，加強對護理組長的培訓(xùn)和檢查，重點抓好每天15：30的護理交接班，將護理查房、工作布置等工作放在下午交接班時間。基于確保交接班護理質(zhì)量的目的，我們實施了護理組長責(zé)任制。交接班時由護理組長帶領(lǐng)交班護士進行床邊交接班，按交接班規(guī)范進入病房。進入病房順序：交班者—接班者—護士長，A組組長向P組組長交接。交班者站立位置：交班者站左邊，接班者站右邊；組長：評估患者，觀察心電監(jiān)測、聽心率，為患者進行健康教育、提問。責(zé)任護士：檢查穿刺部位，檢查足背動脈波動等治療、護理。助理護士：監(jiān)測生命體征、記錄，檢查患者指甲，查看患者皮膚，整理床單位等基礎(chǔ)護理，護士長點評。
　　
　　接班護理組長在交接班同時進行質(zhì)控：接班時掌握患者病情、治療和護理，檢查下級護士工作質(zhì)量，對護理措施進行效果評價，對存在問題提出整改方法，指導(dǎo)交接班護士工作和業(yè)務(wù)。
　　
　　為了保證護理工作的連續(xù)性，其他班次的護士不參加交接班，繼續(xù)負責(zé)患者的治療和護理。下午15：30交接班時護士長可對交接班質(zhì)量進行點評，對交接班中的問題進行分析指導(dǎo)，提出改進措施。
　　
　　3 討論
　　
　　3.1 明確了交接班中的崗位職責(zé)：通過實施對護理交班模式的改革，明確了交接班中的崗位職責(zé)，做到了每一層級護士分工明確，保證把有限人力用在最需要、最重要的崗位上，真正體現(xiàn)了用合適的人做適合的事原則，保證護士人力的合理使用和分配，確保了護理質(zhì)量及患者安全，并且有明確的培訓(xùn)目標(biāo)，考核可具有針對性，從而提升了護士的管理能力。
　　
　　3.2 發(fā)揮了護理組長的骨干作用：交接班護理質(zhì)量的水平的高低與護理組長的掌控能力有密切關(guān)系。護理組長可以與醫(yī)生、護士、輔助科室、后勤單位、衛(wèi)勤人員等良好溝通，起到溝通橋梁的作用，確保護理工作團隊能夠為患者提供優(yōu)質(zhì)的護理服務(wù)，護士長不在時可行使行政管理權(quán)，隨時就患者的病情變化及下級護士的工作情況向護士長報告，可監(jiān)督下級護士對各項應(yīng)急預(yù)案的掌握情況，起到骨干帶頭的作用[2]。
　　
　　3.3 減少了交接班次數(shù)：每天只需交接3次，而且兩個班次有半個小時的時間重疊，可以仔細交接，避免了交班護士急于下班而草率交班的情況，同時對于危重患者病情的交接更清楚了，并且由護理組長親自床頭交接班，以及當(dāng)日需要特別關(guān)注及解決的護理問題，做到人人參與管理患者的目的，杜絕安全隱患。另外不同的層級崗位滿足不同患者、不同疾病及病情的需要，對患者實施無縫隙護理，體現(xiàn)了以人為本，人性化的服務(wù)理念，充分發(fā)揮了護理骨干的作用，確保護理質(zhì)量；同時減輕護士壓力、促進護士身心健康，由于實行連貫性服務(wù)，患者家屬對自己孩子的管床護士有較清晰的認識，健康教育的落實較前到位，尤其是對于住院時間較長的血液、腎臟病患者，家屬對孩子的病情了解，滿意度提高了，增加護患溝通時間，護士與患者成為朋友[3]。
　　
　　分層級護理管理后交接班模式的轉(zhuǎn)變，規(guī)范了護理交接班的工作規(guī)范及指引，減少了交接班的次數(shù)，保證了分層級護理管理模式下的交接班質(zhì)量，提高了護士的整體素質(zhì)，減少了護患糾紛，使護理質(zhì)量得到了明顯提高。

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