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人力資源管理畢業(yè)論文

構(gòu)建人力資源管理模式論文

時間:2022-10-08 20:06:36 人力資源管理畢業(yè)論文 我要投稿
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構(gòu)建人力資源管理模式論文

  摘要:現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展使得傳統(tǒng)的人力資源管理模式受到質(zhì)疑,同時,人力資源業(yè)務(HRBP)理論在實踐和探索中日益完善。本文基于HRBP模式的視角,回顧了人力資源業(yè)務伙伴管理模式的發(fā)展,分析了F集團的人力資源管理現(xiàn)狀,構(gòu)建了HRBP模式,并為F集團實施新的人力資源管理模式提出了幾點建議,以期豐富HRBP模式在集團公司中的運用經(jīng)驗,為其他同類型企業(yè)提供借鑒。

構(gòu)建人力資源管理模式論文

  關鍵詞:人力資源業(yè)務伙伴;管理模式;人力資源管理

  中圖分類號:F243 文獻標識碼:A 文章編號:2096-0298(2015)12(c)-038-03

  隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展,市場競爭的不確定性和復雜程度越來越高,人力資源管理的角色定位受到質(zhì)疑,迎來轉(zhuǎn)型契機。在這樣的管理背景下,美國密歇根大學教授戴維尤里奇首次提出了人力資源業(yè)務伙伴(HumanResourceBusinessPartner,簡稱HRBP)這一概念[1]。在其后的十幾年間,諸多跨國集團如IBM、惠普等都對HRBP進行了不斷的實踐和探索;中國的華為、聯(lián)想、阿里巴巴等本土企業(yè)也紛紛引入,嘗試對人力資源管理進行轉(zhuǎn)型。

  1HRBP理論的發(fā)展

  HRBP從功能上看是為了幫助業(yè)務部門做好人力資源整體規(guī)劃、落實相關政策與制度規(guī)范、儲備業(yè)務發(fā)展人才,從形式上看是向業(yè)務部門駐派專業(yè)的人力資源管理者。HRBP的成功還需要人力資源專家(HRCenterofExpertise)與人力資源共享中心(HRSharedServiceCenter)的支持[2]。人力資源專家提供人力資源各個職能領域的專業(yè)建議與解決方案,人力資源共享中心提供包括招聘、薪酬福利、費用結(jié)算等基礎性工作支持[3]。

  2F集團人力資源管理現(xiàn)狀與問題

  2.1公司現(xiàn)狀

  成立于2007年的F集團是江蘇北部某城市產(chǎn)業(yè)園區(qū)基礎設施開發(fā)、投融資及運營主體機構(gòu),成立8年以來公司業(yè)務迅速發(fā)展,資產(chǎn)規(guī)模由十幾億元發(fā)展至幾百億元。集團目前擁有一級子公司15家、二級子公司4家、參股子公司3家,涉及房地產(chǎn)、物流、酒店、餐飲、水務、物業(yè)、科技投資等領域。F集團子公司業(yè)務跨度大、行業(yè)成熟度和管理成熟度參差不齊、子公司股權(quán)性質(zhì)不同。

  2.2F集團人力資源管理現(xiàn)狀

  F集團設有人力資源部,內(nèi)有員工13名,其中從事人力資源管理工作5年以上工作經(jīng)驗的人員9名。公司總部的人力資源管理模式是根據(jù)功能劃分的模塊形式,包括人員招聘與配置、薪酬福利、績效考核、員工關系管理、干部人事管理。子公司沒有單獨的人力資源部,由辦公室承擔一些輔助的人力資源工作。子公司的人員招聘、薪資發(fā)放、員工關系管理等都由集團人力資源部代為管理。

  2.3F集團人力資源管理存的在問題

  2.3.1管理水平難以提升F集團公司員工近千人,分散在不同的業(yè)務單位中,人力資源工作者的大量時間用于應付各種日常事務、突發(fā)事件、基礎性員工管理工作,還需制定各個模塊的管理制度并監(jiān)督執(zhí)行。傳統(tǒng)模式使人力資源管理者囿于提供日常服務中,阻礙了工作效率和管理水平提升。2.3.2管理差異化程度低F集團子公司涉及的領域不同,其對人力資源的要求也不同,但現(xiàn)有的人力資源模式使人力資源管理者與業(yè)務單位之間呈現(xiàn)管控與被管控的狀態(tài),人力資源管理者不能夠深入業(yè)務部門了解情況,專業(yè)價值難以發(fā)揮,制定的各項制度、方案、工作方法難以凸顯差異化,未能充分地服務于各子公司和戰(zhàn)略發(fā)展。2.3.3集團管控受限F集團下屬各子公司發(fā)展迅速,規(guī)模日益壯大,但是,在原有的管理模式下集團對子公司的管控受限,主要因為公司人員信息雖然都由集團人力資源部管控,但人力資源事務繁重,并不能及時有效地篩選、分類、匯總各類人事信息,也就不能及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。人力資源管理部門信息處理的滯后影響著集團人力資源部對各個子公司的管控。

  3F集團構(gòu)建HRBP的條件分析

  3.1優(yōu)勢

  F集團對子公司的管控模式有利于推動新的管理模式創(chuàng)新;現(xiàn)有的人力資源管理人員從業(yè)素質(zhì)較高,13人中工作經(jīng)驗5年以上的為9人,3年以上的為2人,1年以上的為2人,具備培養(yǎng)潛力;子公司人員從20人至上百人不等,業(yè)務靈活,適于采用HRBP模式。

  3.2劣勢

  F集團人力資源專業(yè)從業(yè)人員僅有13人,但是子公司十幾家,當前人員配備不能滿足開展HRBP的需求;子公司人力資源管理意識不強,原有的人力資源管理由集團管控;子公司負責人趨向保守,增加變革阻力。

  3.3契機

  集團E-HR的建立為人力資源共享中心的建立提供保障;子公司業(yè)務發(fā)展對人力資源管理提出了新要求,成為變革契機,HRBP理論逐步成熟;加之華為、聯(lián)想等大型企業(yè)推行的成功經(jīng)驗,為HRBP在中小企業(yè)的實行提供了借鑒。

  4F集團HRBP人力資源管理模式構(gòu)建

  4.1共享服務中心

  HR共享服務中心主要負責員工入離職管理、企業(yè)員工檔案管理、薪酬發(fā)放、福利保障等基礎人事工作的標準化管理[4]。共享中心不僅使人力資源管理者從基礎工作中脫離出來,而且將重點整合與管理集團及下屬子公司員工信息,使人力資源部及時了解各業(yè)務單位的人力資源狀況,加強管控。HR共享中心由集團公司統(tǒng)一建設,安排1名經(jīng)驗豐富的員工關系管理人員和1名薪酬福利管理人員擔任,以后還將根據(jù)集團發(fā)展適時調(diào)整。

  4.2建設HR專家中心

  HR專家中心負責提供戰(zhàn)略研究、制度創(chuàng)新、管理工具開發(fā)等,負責匯總HRBP反饋的各子公司的人力資源方面的問題,并負責優(yōu)化問題解決辦法和工作流程。專家中心服務于企業(yè)戰(zhàn)略變革,確保各子公司的戰(zhàn)略、價值觀等與集團公司一脈相承。進入HR專家中心的人員必須有專業(yè)的知識和豐富的從業(yè)經(jīng)驗,根據(jù)現(xiàn)有人員情況,安排1~2名人員擔任,后期再招錄2名優(yōu)秀的人力資源管理者共同建設HR專家中心。

  4.3設置HRBP崗位

  HRBP負責幫助各子公司建立人力資源管理體系、制訂并執(zhí)行人力資源年度工作計劃、提升領導力、搭建員工發(fā)展通道、協(xié)調(diào)員工關系、洞察培訓需求等工作。HRBP要將人力資源管理與子公司業(yè)務捆綁在一起才能推動集團與子公司的共同發(fā)展,但同時要注意,HRBP并不是子公司人力資源管理工作的執(zhí)行者。F集團下屬15家子公司中業(yè)務相似的可以共用一個HRBP。通過業(yè)務分析,安排10名HRBP擔任HRBP崗位。各子公司配備至少1名員工作為人力資源管理工作的執(zhí)行者,同時負責對接HR共享服務中心的工作。

  5F集團HRBP管理模式實施建議

  5.1獲取變革推力

  從集團層面來看,HRBP模式的推進是自上而下的,企業(yè)高層領導是變革的主要推動力。新模式的推行只有獲得高層領導的認可和重視,才能同步推動組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略等各層面的變革,才能獲得企業(yè)員工和基層管理者的理解和支持。從業(yè)務層面來看,各個子公司高層管理者是推進HRBP模式的保障者。只有子公司高層管理者理解并接納新的人力資源管理模式,才便于人力資源管理者融入業(yè)務單位各項工作中。F集團各子公司高層管理者多是業(yè)務部門成長起來的骨干,但對HRBP的管理模式知之甚少,因此,集團公司需要先對子公司高層管理者開展專題培訓,輔導其了解變革管理模式的必要性以及如何推進HRBP模式。

  5.2HRBP專員能力提升培訓

  一是業(yè)務能力培訓,人力資源業(yè)務伙伴不僅需要同時具備業(yè)務素質(zhì)和人力資源管理技能,還需要具備處理復雜事務以及人際交往的能力,因此,需要對現(xiàn)有人力資源管理人員進行提升培訓。二是與子公司配合的能力培訓,人力資源業(yè)務伙伴要在集團人力資源部和子公司之間搭建溝通橋梁,將子公司的管理需求傳遞給集團公司,將集團公司各項規(guī)范政策落實到子公司,因此,需要對人力資源管理人員進行必要的培訓。

  5.3HRBP人員選拔與儲備

  新的管理模式的推進,關鍵在于選拔和儲備能夠擔任業(yè)務合作伙伴的人力資源管理人員。因此,在HRBP模式推進前,集團公司應該根據(jù)HRBP模式的要求構(gòu)建勝任力模型,對現(xiàn)有人員和新招錄人員進行勝任力分析,符合勝任力要求的人員才能擔任HRBP崗位。

  6結(jié)論與建議

  任何一種管理模式的推進都需要經(jīng)歷初步建立、改進優(yōu)化、追求卓越的階段,HRBP的推進也不是一蹴而就的。在HRBP模式的實施過程中要不斷向先進、成熟的企業(yè)學習,結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展情況適時改進。根據(jù)HRBP隸屬關系的不同,人力資源業(yè)務合作伙伴的操作模式主要有事業(yè)部型和人力資源代表型[5],前者的HRBP隸屬于業(yè)務部門,后者的HRBP隸屬于人力資源部。F集團可以采取人力資源代表型模式,即HRBP在組織結(jié)構(gòu)上由集團公司管理,在形式上派駐至各子公司定點辦公,但所有的HRBP定期參加業(yè)務會議。業(yè)務會議供各HRBP崗位人員提出業(yè)務中遇到的問題,交流項目的推進情況。

  參考文獻

  [1]叢龍峰,王金杰.人力資源業(yè)務合作伙伴的四種典型模式[J].中國人力資源開發(fā),2013(17).

  [2]劉飛.HRBP視角下人力資源組織結(jié)構(gòu)的改進[J].人力資源管理,2015(2).

  [3]楊夢園.轉(zhuǎn)型期新疆大型民營企業(yè)HRBP模式的探索——以T公司為例[J].武漢商學院學報,2015,29(3).

  [4]謝海美,陳進.構(gòu)建基于共享服務中心的新型人力資源管理模式[J].企業(yè)技術開發(fā),2014(28).

  [5]楊磊.人力資源業(yè)務合作伙伴[J].企業(yè)管理,2011(6).

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