簡析人力資源管理在新創(chuàng)企業(yè)中的運(yùn)用

　　長期以來,人力資源管理都被認(rèn)為是大企業(yè)或者說成熟企業(yè)應(yīng)該考慮的問題。同時(shí),新創(chuàng)企業(yè)也很少單獨(dú)設(shè)立人力資源管理部門。因此,新創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理問題較少受到學(xué)者們的關(guān)注。然而,對于新創(chuàng)企業(yè)而言,人力資源同樣顯得相當(dāng)重要,能否擁有穩(wěn)定的、有效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是新創(chuàng)企業(yè)是否能夠持續(xù)穩(wěn)定成長的關(guān)鍵。綜合以上幾點(diǎn)，小編就為大家整理了關(guān)于人力資源管理在新創(chuàng)企業(yè)中的運(yùn)用的論文，歡迎大家借鑒!

　　摘要:新創(chuàng)企業(yè)的首要任務(wù)之一,是努力形成穩(wěn)定而健康的人力資源體系。通過設(shè)置相適的崗位、提供充沛的人才供給、開展針對性的培訓(xùn)和運(yùn)用多種激勵(lì)手段,達(dá)到選拔、培養(yǎng)、留住人才目的,為新創(chuàng)企業(yè)正常且長期運(yùn)轉(zhuǎn)的提供必要人力資源支持。新創(chuàng)企業(yè)只有結(jié)合自身特點(diǎn),制定出有效的人力資源管理機(jī)制,才能扭轉(zhuǎn)在人力資源管理方面的被動(dòng)局面,開創(chuàng)良性循環(huán)的人力資源管理前景。

　　關(guān)鍵詞:新創(chuàng)企業(yè);人力資源;特點(diǎn);風(fēng)險(xiǎn);機(jī)制

　　是否擁有優(yōu)秀的人才是企業(yè)能否創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。但企業(yè)在創(chuàng)立之初,具有資源極為有限,工作千頭萬緒,經(jīng)營業(yè)務(wù)不穩(wěn)定,內(nèi)外部環(huán)境變化較快等特點(diǎn),給人力資源管理帶來較大難題,而創(chuàng)立初期的人力資源風(fēng)險(xiǎn)容易導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營管理與創(chuàng)業(yè)目標(biāo)相偏離,甚至?xí)��?dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。因此,新創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理具有明顯的特殊性,研究這一特定時(shí)期的人力資源管理方法對提高創(chuàng)業(yè)成功率、促進(jìn)創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

　　一、新創(chuàng)企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

　　1.組織層次較少。新創(chuàng)企業(yè)由于規(guī)模小,資金薄弱,缺乏知名度,在機(jī)構(gòu)設(shè)置上要求精減人員、控制成本、反應(yīng)靈活,其組織結(jié)構(gòu)一般趨于扁平,決策權(quán)往往集中在創(chuàng)業(yè)者手中,決策與執(zhí)行程序相對簡單,使新創(chuàng)企業(yè)可以高效決策、快速執(zhí)行,有利于其迅速進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)市場的變化。

　　2.用人機(jī)制較靈活。新創(chuàng)企業(yè)的業(yè)務(wù)具有短、平、快的特點(diǎn),對人員的要求相對比較靈活。一方面,新創(chuàng)企業(yè)并不一味追求學(xué)歷等硬性指標(biāo),更看重具有相似工作經(jīng)歷,能夠迅速勝任崗位的業(yè)務(wù)熟手。另一方面,企業(yè)在創(chuàng)立之初分工不明確,急需一專多能的“多面手”員工,具有較高靈活性、創(chuàng)造性、適應(yīng)性以及吃苦耐勞的員工容易在新創(chuàng)企業(yè)中受到重用。

　　3.家族制管理占主導(dǎo)。新創(chuàng)企業(yè)由于制度不完善,個(gè)人主義管理色彩比較濃,創(chuàng)業(yè)者與骨干員工之間多存在血緣、鄉(xiāng)緣、學(xué)緣等關(guān)系,使企業(yè)帶有濃厚的“家族”色彩,人情味較重,感情管理大于制度管理。但家族制管理在企業(yè)創(chuàng)立之初的確具有競爭優(yōu)勢,這是因?yàn)槠髽I(yè)在創(chuàng)業(yè)初期必須盡快進(jìn)行原始積累,家族制管理體制在白手起家、共同創(chuàng)業(yè)的階段無疑是適合的。家族制企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一,家族利益的一致性以及建立在血緣或親緣等關(guān)系下的信任感,可以將監(jiān)督成本降到最低。甚至在企業(yè)困難的時(shí)候,員工可以不計(jì)報(bào)酬地為企業(yè)工作,從而最大限度地降低了激勵(lì)成本。

　　二、新創(chuàng)企業(yè)人力資源管理的風(fēng)險(xiǎn)

　　企業(yè)在創(chuàng)立之初,以業(yè)務(wù)為戰(zhàn)略核心是生存所必須,因此企業(yè)將主要精力集中于開拓市場、發(fā)展業(yè)務(wù),而人力資源管理處于起步階段,基礎(chǔ)薄弱、經(jīng)驗(yàn)缺乏,尚未建立起規(guī)范的管理體系。

　　1.個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)偏離。新創(chuàng)企業(yè)在業(yè)務(wù)方向、管理流程、崗位分工及工作環(huán)境等方面時(shí)常會(huì)面臨變化與調(diào)整,創(chuàng)業(yè)者往往著眼于短期的業(yè)務(wù)目標(biāo),而忽略了對企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和共同愿景的建立。員工在缺乏共同目標(biāo)的情況下,只能單純地完成工作,無法將自己的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來,缺乏長期的激勵(lì)因素。員工個(gè)人為達(dá)到短期目標(biāo)的利己行為,不僅不能形成新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的合力,反而會(huì)產(chǎn)生背道而馳的阻力,動(dòng)搖處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)根。

　　2.組織架構(gòu)及崗位分工混亂。企業(yè)初創(chuàng)期往往缺乏專業(yè)的人力資源管理知識(shí)和人員,由創(chuàng)業(yè)者直接承擔(dān)主要的人事工作,人力資源管理被置于非職業(yè)化與邊緣化的位置,企業(yè)組織架構(gòu)的建設(shè)不完整,崗位分工的設(shè)計(jì)不清晰。人力資源管理水平的低下,導(dǎo)致員工不了解企業(yè)整體的運(yùn)作架構(gòu),對自身的崗位職責(zé)以及與其他成員的分工協(xié)作關(guān)系認(rèn)識(shí)模糊,容易出現(xiàn)某些工作多人重復(fù)勞動(dòng),某些工作無人問津的現(xiàn)象。員工在日常工作中主動(dòng)性受到抑制,通常只能被動(dòng)地等待接收指令,并疲于應(yīng)付緊急任務(wù)和處理瑣碎繁雜的事務(wù)。

　　3.員工流動(dòng)頻率過快。新創(chuàng)企業(yè)成立時(shí)間短,與成熟的大中型企業(yè)相比,具有薪酬待遇較差、員工歸屬感不強(qiáng)以及發(fā)展前景不確定等劣勢,導(dǎo)致其員工將新創(chuàng)企業(yè)當(dāng)成獲得經(jīng)驗(yàn)的跳板,流動(dòng)十分迅速,破壞了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。特別是擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、具有特殊經(jīng)營才能等關(guān)鍵員工的離職,容易造成核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的外泄,客戶資源的流失,企業(yè)日常運(yùn)作的停滯等嚴(yán)重?fù)p失,極大削弱企業(yè)的核心競爭力。

　　4.缺乏系統(tǒng)的員工培訓(xùn)體系。新創(chuàng)企業(yè)在用人上以“功利性”為導(dǎo)向,傾向于招聘“業(yè)務(wù)熟手型”員工。創(chuàng)業(yè)者不愿將有限的資金分配到對員工的培訓(xùn)中,并沒有將培訓(xùn)作為投資來看待。即使有員工培訓(xùn),大多也是應(yīng)急或被動(dòng)式的技能培訓(xùn),而省略了對共同愿景、道德精神、團(tuán)隊(duì)合作等綜合素質(zhì)方面的培養(yǎng),不僅無法建立員工對企業(yè)的歸屬感,更無法形成企業(yè)向心力和凝聚力,導(dǎo)致人力資源成為企業(yè)進(jìn)一步成長的短板。

　　5.對員工績效考核的主觀性較強(qiáng)。新創(chuàng)企業(yè)對員工績效考核的方法不成熟,一方面,與創(chuàng)業(yè)者有親戚、朋友、同學(xué)等關(guān)系的員工占一定比例,創(chuàng)業(yè)者在管理中受感情支配較多,個(gè)人色彩較濃,往往缺乏制度觀念,對下屬的業(yè)績評(píng)價(jià)具有主觀性和隨意性;另一方面,新創(chuàng)企業(yè)以業(yè)績目標(biāo)為重心,在考核員工績效時(shí),通常單純將業(yè)務(wù)量或銷售額作為考核標(biāo)準(zhǔn),考核內(nèi)容不全面,員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同、職業(yè)道德修養(yǎng)以及自我學(xué)習(xí)能力等都容易被忽略,不能從考核指標(biāo)中體現(xiàn)出企業(yè)長期發(fā)展的導(dǎo)向。

　　三、新創(chuàng)企業(yè)人力資源管理的機(jī)制

　　對于新創(chuàng)企業(yè)而言,塑造一個(gè)以人為本的內(nèi)部環(huán)境,構(gòu)建共創(chuàng)未來的愿景與機(jī)制,使人力資源在動(dòng)態(tài)的使用過程中,實(shí)現(xiàn)其自身增值和價(jià)值創(chuàng)造,是決定創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵要素。所以,創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須建立一套行之有效的人力資源管理機(jī)制,選任、培養(yǎng)、激勵(lì)、留住人才,促進(jìn)新創(chuàng)企業(yè)的不斷成長。

　　1.明確崗位設(shè)置,選任合適的人才。在企業(yè)中沒有什么比將合適的人放在合適的崗位上更重要,當(dāng)然也沒有什么比將不合適的人放在不合適的崗位上對企業(yè)和個(gè)人造成的浪費(fèi)和傷害更大。世界五百強(qiáng)之一的美國通用電器公司前總裁韋爾奇說,他常常把70%以上的時(shí)間用來研究公司中人力資源的使用配置狀況,以形成高效率的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。因此,新創(chuàng)企業(yè)首先要將崗位設(shè)置制度化、規(guī)范化,對人力資源配置進(jìn)行謀篇布局,并在此基礎(chǔ)上知人善任。一是根據(jù)節(jié)約高效的原則設(shè)計(jì)崗位分工。新創(chuàng)企業(yè)資金有限,講究精打細(xì)算,在人力資源上更應(yīng)該如此,而人才需求分析是控制人力資源成本開支的基礎(chǔ),是關(guān)鍵的第一步。創(chuàng)業(yè)者必須清楚企業(yè)中哪些崗位一定要設(shè)置,分別設(shè)置多少人,應(yīng)當(dāng)賦予哪些責(zé)權(quán)等。新員工進(jìn)入企業(yè)后,需要了解的第一件事就是企業(yè)的組織架構(gòu)是什么,我在哪個(gè)崗位做什么,我與其他人怎樣配合。二是根據(jù)德才兼?zhèn)涞脑瓌t選任合適人才。最優(yōu)秀的人才不一定是最合適的人才,只有根據(jù)崗位需求,選擇能力和品德與之匹配的員工,才能在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí),保證員工忠誠度,減少人才流失率。否則,會(huì)出現(xiàn)將高能力的人配置到低位置上大材小用,加大人力成本,增加跳槽風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)象,或者出現(xiàn)將低能力的人配置到高位置上,造成執(zhí)行力低下,工作上錯(cuò)漏頻出的問題。

　　2.衡量培訓(xùn)成本,培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。 長期、持續(xù)、有計(jì)劃的員工培訓(xùn),是企業(yè)運(yùn)行和發(fā)展的重要保障,也是吸引優(yōu)秀人才的有效手段之一。新創(chuàng)企業(yè)要以承受能力為基礎(chǔ),從長遠(yuǎn)發(fā)展需要出發(fā),建立全程性、全面性、全員性的培訓(xùn)體系。即培訓(xùn)貫穿員工職業(yè)生涯的全過程,涵蓋從業(yè)技能和綜合素質(zhì)的各方面,覆蓋到從高層領(lǐng)導(dǎo)到一線員工的每個(gè)人。

　　首先,要營造奮發(fā)向上、不斷進(jìn)取的學(xué)習(xí)氛圍。據(jù)世界經(jīng)理人文摘網(wǎng)站進(jìn)行的一次網(wǎng)上調(diào)查顯示,在所提供的七項(xiàng)福利(醫(yī)療保險(xiǎn)、退休保障、住房及補(bǔ)貼、帶薪休假、業(yè)務(wù)用車、進(jìn)修和培訓(xùn)機(jī)會(huì)、子女教育津貼)中, 43%的人首先選擇了進(jìn)修和培訓(xùn)。進(jìn)修培訓(xùn)已經(jīng)成為許多員工重視的一個(gè)條件。對于高素質(zhì)的關(guān)鍵員工而言,不僅僅是為了賺錢,他們更希望通過工作得到發(fā)展和提高。因此,創(chuàng)業(yè)者要帶頭轉(zhuǎn)變觀念,糾正對員工培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)偏差,營造員工愿意學(xué)、主動(dòng)學(xué)、堅(jiān)持學(xué)的良好氛圍,杜絕部分員工對培訓(xùn)持有逃避或無所謂的心態(tài)。

　　其次,要分層次有重點(diǎn)地制訂全員培訓(xùn)計(jì)劃。全員培訓(xùn)不等同于所有員工在同一時(shí)期內(nèi)都要參與培訓(xùn),而是根據(jù)員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略需要,通過培訓(xùn)需求評(píng)估,對不同層次的員工各有側(cè)重地制訂針對性的培訓(xùn)計(jì)劃。在培訓(xùn)內(nèi)容的選擇上,對創(chuàng)業(yè)者的培訓(xùn)著重于企業(yè)家才能,對中層管理者的培訓(xùn)集中于共同愿景的形成和執(zhí)行力的提高,對一線基層員工進(jìn)行自我管理、團(tuán)隊(duì)精神以及從業(yè)技能等方面的培訓(xùn)。在培訓(xùn)時(shí)間的選擇上,對重要的培訓(xùn)要未雨綢繆,對急迫的培訓(xùn)要快速啟動(dòng),各種培訓(xùn)之間合理銜接,有條不紊地組成系統(tǒng)。

　　最后,要在實(shí)際工作中科學(xué)地衡量培訓(xùn)效果。培訓(xùn)上的投入帶來的產(chǎn)出難以量化,可以從對實(shí)際工作的針對性和及時(shí)性兩個(gè)角度加以考察。針對性是指培訓(xùn)要有目的,根據(jù)新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃,對員工欠缺的知識(shí)和能力進(jìn)行培訓(xùn),消除現(xiàn)實(shí)工作需要和員工知識(shí)能力存在差距的矛盾。及時(shí)性是指培訓(xùn)的內(nèi)容能馬上運(yùn)用到工作中,讓員工在“做”中進(jìn)行消化和檢驗(yàn),讓培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力,以人力資源的發(fā)展,帶動(dòng)新創(chuàng)企業(yè)突破發(fā)展瓶頸。

　　3.完善考核機(jī)制,激勵(lì)有為的人才�？冃Э己耸侨肆�資源發(fā)展的基本保證,既可以對員工進(jìn)行甄選區(qū)分,也可以保障企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面,績效考核與薪酬、職務(wù)晉升、福利待遇等的緊密掛鉤,可以為員工的晉升與發(fā)展提供公平競爭的平臺(tái),消除新創(chuàng)企業(yè)由于“家族色彩”帶來的任人唯親弊端。另一方面,績效考核對員工個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行正確導(dǎo)向,使之與企業(yè)整體目標(biāo)契合,通過員工不斷提高績效的努力,達(dá)到提高企業(yè)整體績效水平的目的。因此,必須建立健全科學(xué)的績效考核機(jī)制,使德才兼?zhèn)涞膯T工得到與之相匹配的待遇,激活員工隊(duì)伍的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

　　一是厘清①考核指標(biāo),設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重。在考核內(nèi)容上,對德、能、勤、績的全面考核,與突出考核重點(diǎn)并重,指標(biāo)的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)階段的主要導(dǎo)向。根據(jù)新創(chuàng)企業(yè)的特點(diǎn),業(yè)務(wù)類“硬”指標(biāo)的權(quán)重相對較大,綜合素質(zhì)類“軟”指標(biāo)的權(quán)重相對較小。在考核方式上,與自己比發(fā)展、與別人比業(yè)績、與別人比貢獻(xiàn)三位一體,橫向與縱向考核雙向并行。

　　二是建立以獎(jiǎng)為主、以罰為輔的獎(jiǎng)懲機(jī)制�？冃Э己艘残枰�提高執(zhí)行力,承諾準(zhǔn)確、及時(shí)地兌現(xiàn),能使員工得到最大化的現(xiàn)實(shí)收益和心理滿足,發(fā)揮最大的激勵(lì)效用。而新創(chuàng)企業(yè)的市場拓展能力較弱,風(fēng)險(xiǎn)防御能力較低,業(yè)績受市場變化的影響較大,對員工的考核結(jié)果不應(yīng)過于苛刻,否則當(dāng)員工的切身利益得不到保障或者時(shí)刻處于可能被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)時(shí),員工會(huì)受到打擊,缺乏安全感,人心惶惶,使企業(yè)失去了凝聚力。

　　三是暢通雙向溝通渠道,增強(qiáng)雙贏共識(shí)。為防止對員工考核的片面化,持續(xù)的雙向溝通應(yīng)貫穿績效考核的全過程。在制定考核指標(biāo)時(shí),需要與員工就目標(biāo)設(shè)定達(dá)成共識(shí),同時(shí)體現(xiàn)企業(yè)對員工的期望與員工對企業(yè)的承諾。在考核實(shí)施中,暢通的溝通渠道保障員工享有申訴說明權(quán)利,有利于糾正考核偏差,使考核結(jié)果獲得員工的認(rèn)同。在考核反饋階段,動(dòng)態(tài)的溝通能促使企業(yè)和員工就如何改進(jìn)不足、怎樣提升績效以及下一個(gè)績效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。

　　4.培育企業(yè)文化,留住最好的人才。企業(yè)文化是員工在長期的工作中,經(jīng)過凝聚提煉形成的共同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、理想信念和行為準(zhǔn)則,它能營造出良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和團(tuán)隊(duì)精神,使員工在工作的過程中完成自身發(fā)展的定位。良好的企業(yè)文化,在薪酬留人和契約留人雙保險(xiǎn)的基礎(chǔ)上,加上了文化留人的第三重保險(xiǎn)。

　　一是將共同愿景作為吸引員工的根本。共同愿景企業(yè)上下由心認(rèn)同、齊心共筑的未來景象,是看得見的“好處”,也是潛在的長期收益。人失去理想,就會(huì)無所事事,企業(yè)也一樣,沒有長遠(yuǎn)目標(biāo)和規(guī)劃,就會(huì)渙散人心,失去凝聚力,難以留住人才。讓員工看到企業(yè)的宏偉藍(lán)圖,看到企業(yè)的未來愿景,使有抱負(fù)的雇員產(chǎn)生向往和期待,可以減少新創(chuàng)企業(yè)由于待遇較低所帶來的負(fù)面影響,對員工產(chǎn)生長期的吸引力和內(nèi)驅(qū)力。

　　二是將人本主義作為管理員工的準(zhǔn)則。把員工當(dāng)成“物”來管理,必然忽略個(gè)人的需求、愿望,當(dāng)然也留不住人才。將員工看做是企業(yè)的主體,強(qiáng)調(diào)員工對管理的參與,從感情上與員工建立心理契約,最大限度地關(guān)心人、依靠人、培養(yǎng)人和造就人,才能充分激發(fā)員工的熱情和進(jìn)取心,使之從內(nèi)心深處產(chǎn)生對企業(yè)強(qiáng)烈的歸屬感和責(zé)任感,并真正把個(gè)人的前途和企業(yè)的命運(yùn)聯(lián)系在一起。

　　三是將團(tuán)隊(duì)精神作為凝聚員工的動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)精神使員工產(chǎn)生歸屬感,愿意把自己的命運(yùn)和榮辱與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展前途聯(lián)系在一起,團(tuán)隊(duì)成員之間相互信任、幫助扶持、共同進(jìn)步,融洽的工作氛圍和強(qiáng)烈的責(zé)任感,使員工對企業(yè)產(chǎn)生較高的忠誠度。

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