農信社樹立新理念成就新隊伍調研建議調研報告

　　隨著改革的深入和發(fā)展，農村信用社已逐漸向構建現(xiàn)代金融企業(yè)邁進，產權得到明晰、法人治理不斷完善，經營機制悄然轉化等事實無不是很好的鑒證，但在許多聯(lián)社，其現(xiàn)有的人力資源管理存在種種弊端，還沒有真正建立適應新體制的現(xiàn)代人力資源管理理念，成為當前農村信用社構建現(xiàn)代金融企業(yè)的一塊拌腳石，也制約了改革與發(fā)展向縱深推進。因而，如何有效解決這一問題已成為信用社工作中的當務之急。

　　一、存在主要問題及原因分析：

　　（一）人力資源管理機構不專業(yè)、理念偏陳舊。在現(xiàn)實的管理中，許多聯(lián)社沒有對人力資源管理工作設立專門的部門或科室，而是同辦公室、黨建、工會、行政等部門雜合在一起組成綜合事務機構，由于這些部門日常事務煩雜，造成管理者難以投入全部精力深入研究和摸索，人力資源機構泛而不專；此外，現(xiàn)行的人力資源管理者大都是邊學邊做，沒有經過系統(tǒng)的人力資源管理學習或培訓，平時只注重工資發(fā)放、員工檔案管理等日常事務處理，對人才的培養(yǎng)、開發(fā)、運用、整合等先進的人力資源管理理念自然無從談起。

　　（二）隊伍大齡化嚴重、文化素質整體偏低，尤其是專業(yè)性強的人才匱乏。以__縣聯(lián)社為例，該社現(xiàn)有在職員工人數(shù)為 302人, 其中，46 歲以上96人, 占比32%, 30歲以下60人，占比僅20%。大專以上文化的有89人, 占比29%, 其中全日制大專以上學歷的15人，占比僅5%，初中及以下學歷人員85人，占比仍達28%。員工形不成梯次結構, 年齡結構不合理, 且老齡化嚴重，學歷水平相差較大，低素質人員占比多。雖然農村信用社近年來也有通過向社會公開招聘的方式引進了一些高素質人員，但細心的人不難發(fā)現(xiàn)，其準入門檻沒有得到實質性提高，主要原因是招聘條件中沒有明確規(guī)定是全日制性質的畢業(yè)生，而近年來網絡、函授等“文憑型”教育盛行，而此類畢業(yè)生大都“有學歷沒能力”，通過各種渠道流入信用社的比重又比較大。同時，由于信用社對計算機、法律等專業(yè)技術強人才的激勵機制卻沒有起步，這類處于技術尖端的人才本身就難引進，即使引進，也很難長時間留住，跳槽現(xiàn)象不時發(fā)生。

　�。ㄈ�）人員退出渠道不暢，用人制度僵化。信用社雖然在用人上引進了公開招聘機制，但卻沒有建立退出機制，員工除退休、辭職等因素外基本上只進不出，盡管全面實行了全員勞動合同制，但是只要不犯大的錯誤，信用社一般不會與員工解除合同，因此多數(shù)員工還抱著以前固定工的思想。這樣一來，一方面信用社想要的人進不來，另一方面不想要的人大量沉淀，嚴重影響了信用社競爭力的提高。

　�。ㄋ模┗鶎有庞蒙绺呒壒芾砣藛T面臨青黃不接問題已突顯。不少信用社管理者存在思想壓力，他們俱怕“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”的自然規(guī)律化為現(xiàn)實后“自己地位”不保，對后備人才的培養(yǎng)不予重視，甚至于設置障礙。而在任的基層信用社高管人員，或是年齡偏大、初始學歷偏低，或是市場開拓意識差，經營思路窄，或是管理意識、風險意識薄弱；配備的副主任或助理又基本上是“退二線”人員，難以擔當“大任”；懂技術、善經營、會管理的復合型高管人員后備軍可謂鳳毛麟角。

　�。ㄎ澹┘�勵機制不健全，分配機制不合理。目前農村信用社“大鍋飯”現(xiàn)象依然較為嚴重，原因就在于缺乏科學有效的考核機制，難以對職工進行準確、合理的績效考核，沒有建立一個以能定崗，以崗定責，以責定酬的分配機制。員工積極性難以充分調動，員工懈怠情緒、混日子的思想較為普遍。

　　二、幾點建議

　�。ㄒ唬┏闪ⅹ毩⒏咝У娜肆�資源部門，徹底轉變管理觀念。人力資源部門應加強戰(zhàn)略規(guī)劃和部署，其工作除了包括最基本的工資發(fā)放、檔案管理、醫(yī)療保險、社會基本養(yǎng)老保險、日�？冃Э己说仁聞招詢热萃�，還應投入更多地時間和精力進行人力資源整合，教育培訓、人才開發(fā)和運用等戰(zhàn)略性內容。其次，信用社應加強對人力資源管理者的培訓，要求管理者也要持證上崗，對于人力資源管理者自身來說，應加強自身理論學習，提高管理水平，在工作中更新、創(chuàng)新理念，從傳統(tǒng)的人事管理框架中擺脫出來，真正把員工當作是企業(yè)的寶貴資源和財富來經營。

　�。ǘ�）形成良好的“進出”機制，從根本上提高素質。首先要把好“入口關”。通過嚴格招聘條件，提高“準入”門檻，避免有學歷無素質人員再度流入信用社，同時針對不同崗位招收不同學歷、不同專業(yè)、不同層次的畢業(yè)生，以利于資源的合理匹配；其次，要依法實施勞動合同制管理。充分利用新《勞動合同法》頒布與實施的契機，依法與員工簽訂不同期限的勞動合同及崗位協(xié)議，建立以合同管理為基礎，與崗位管理相結合的市場化動態(tài)用工機制，形成素質低、能力差、不適應工作員工退出、優(yōu)秀員工成長進步的良性競爭環(huán)境。

　�。ㄈ�）建立后備人才培養(yǎng)機制，增強企業(yè)發(fā)展后勁。信用社既要重存量、也要重增量。要有針對性地吸引和培養(yǎng)一批具有經營和管理雙重特征的復合性戰(zhàn)略后備人才，對于關鍵崗位的人才和中高層管理人員，信用社要善于從日常的崗位中挖掘，加以打磨，并建立人才庫，方便日后“提取”。這對于優(yōu)秀員工來說是一種最好的獎勵，是一種具有高回報的投資。對于信用社來說，也是防止“人員配置斷裂帶”產生的一種有效方式。

　�。ㄋ模┤�面推行競崗競職制度，崗位、職務均能上能下。要做好現(xiàn)有人力資源的分析和開發(fā)利用，從德、能、勤、績、廉以及[文秘站:]情商六個方面對現(xiàn)有員工進行必要的考試、考核，了解掌握其真實的素質情況，與開展“三定”，推行持證上崗，末位汰淘制等制度結合起來，支持優(yōu)秀人才通過競爭進入關鍵崗位；要全方位構建人力資源管理體系，建立科學的人才選拔機制，要通過競崗競職，給全體員工提供平等的競爭機會，在選人上堅持公開、公正、公平的原則，從而吸引到真正的人才。

　�。ㄎ澹┩晟萍�勵制度，使每個人的收入能高能低。要在現(xiàn)有的薪酬分配制度基礎上，增加實行崗位技能工資制度改革，要以崗定薪，崗變薪變，除拉開不同職務的工資距離外，還要合理拉開員工中不同崗位的工資差距，才能更好地發(fā)揮工資激勵作用，充分調動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而為信用社創(chuàng)造更大的價值。如可以相應提高信貸崗位、科技崗位、法律崗位人員的工資標準；其次要建立和完善績效考評制度，農信社績效管理就是要設定清晰的工作目標和合理的考核辦法，考評標準要準確化、具體化和定量化，給予員工公正的報酬和激勵，使員工知道他要做什么，怎么做以及相應的回報如何。

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