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戰(zhàn)略聯(lián)盟的學(xué)習(xí)過程及其管理
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摘要:隨著商業(yè)環(huán)境的變化,戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為企業(yè)提高競爭優(yōu)勢的有效途徑,學(xué)習(xí)是企業(yè)參加戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動機。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟學(xué)習(xí)類似于一種實物期權(quán)投資,在獲取新知識和新技術(shù)方面將使企業(yè)更具有靈活性并能有效地控制投資風(fēng)險。然而,戰(zhàn)略聯(lián)盟的學(xué)習(xí)過程比組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)過程存在更多的障礙。
關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略聯(lián)盟;組織學(xué)習(xí);戰(zhàn)略聯(lián)盟學(xué)習(xí)
一、引言
企業(yè)所處的外部環(huán)境正在發(fā)生變化,技術(shù)動蕩、競爭加劇、顧客變化以及經(jīng)濟(jì)全球化步伐加快。為了生存和發(fā)展,企業(yè)必須同環(huán)境一起變化,甚至要變化得更快才能適應(yīng)外部環(huán)境[1],這正是越來越多的組織加快轉(zhuǎn)型為學(xué)習(xí)型組織的外部推動力量。知識作為一種資源,學(xué)習(xí)作為一種能力,它們一起構(gòu)成企業(yè)成長的核心競爭力[2]。組織學(xué)習(xí)研究起源于20世紀(jì)60年代,盡管理論框架至今還不是十分清晰,甚至對學(xué)習(xí)的概念還存在爭論,但它卻吸引了眾多學(xué)科的注意,已經(jīng)發(fā)展成為一個全球性的跨學(xué)科研究熱點。組織學(xué)習(xí)研究的兩個重要的維度是學(xué)習(xí)范圍和過程。對該領(lǐng)域的研究文獻(xiàn)進(jìn)行考察可以發(fā)現(xiàn),一是研究的組織類型從相當(dāng)不同的傳統(tǒng)組織的個案出發(fā),到把關(guān)注點聚焦于企業(yè),再到重新發(fā)掘其它諸如公共行政機構(gòu)等實體,最后向戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)組織、學(xué)習(xí)社區(qū)發(fā)展;二是組織學(xué)習(xí)過程從行為方法、具有某些認(rèn)知要素和進(jìn)化概念的刺激反映模型出發(fā),到認(rèn)識詮釋學(xué)習(xí)維度、競爭階段和螺旋運動模型,最后向知識學(xué)習(xí)和知識創(chuàng)新互相融合的過程演進(jìn)。可以看出,組織學(xué)習(xí)正在從正式的、完整的組織內(nèi)研究轉(zhuǎn)向形式多樣的組織間伙伴關(guān)系研究。創(chuàng)新源泉不只是存在于公司內(nèi)部,相反,通常會在公司、大學(xué)、政府實驗室、供應(yīng)商和顧客之間的空隙中發(fā)現(xiàn)(Kogut & Zander,1992)[3]。由于組織學(xué)習(xí)領(lǐng)域的擴(kuò)大,組織學(xué)習(xí)類型也從聚焦于發(fā)現(xiàn)并糾正組織系統(tǒng)中錯誤的單環(huán)學(xué)習(xí)到強調(diào)學(xué)習(xí)模式與組織知識轉(zhuǎn)移和知識創(chuàng)新相匹配的戰(zhàn)略聯(lián)盟學(xué)習(xí)模式發(fā)展[4]。越來越多的組織正在結(jié)成帶有明確地獲取新知識和實際技能為目的的戰(zhàn)略聯(lián)盟(Grant,1996)[5]。然而,聯(lián)盟所采取的混合形式可能比單一組織存在更多的學(xué)習(xí)障礙。筆者從不同視角對戰(zhàn)略聯(lián)盟的學(xué)習(xí)過程進(jìn)行了分析,并對通過戰(zhàn)略聯(lián)盟學(xué)習(xí)的管理問題進(jìn)行了探討。?
二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的學(xué)習(xí)過程
(一)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟學(xué)習(xí)的涵義?
戰(zhàn)略聯(lián)盟已發(fā)展成為組織成長的一種重要組織形式,是組織理論創(chuàng)新的主要成果表現(xiàn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟是組織間為了提高合作雙方的能力以達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的合作。這樣的聯(lián)盟包括合資經(jīng)營企業(yè)、契約式企業(yè)到國際合作集團(tuán)以及一些不太正式的合作組織(Child,1996)[6]。從產(chǎn)業(yè)價值鏈的位置看,有些聯(lián)盟是由價值鏈上具有相同位置的公司形成的,這種聯(lián)盟的主要動機常常是為了達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì),或減少進(jìn)行代價昂貴的新項目開發(fā)所承擔(dān)的財務(wù)風(fēng)險,而不是為了獲取知識。另一些戰(zhàn)略聯(lián)盟是由價值鏈上占有不同位置的公司結(jié)成的,在這種情況下,獲得新的知識和能力可能是它們合作背后的主要動機(Glazer,1991)[7]。?
基于學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合作雙方為了獲取對方的知識、技能,或者利用雙方提供的互補性資源共同創(chuàng)造新的知識和技能的戰(zhàn)略聯(lián)盟。越來越多的組織正在結(jié)成具有明確獲取新知識和實際技能的聯(lián)盟,甚至當(dāng)它們是為了別的原因而不是為了獲取知識結(jié)成聯(lián)盟時,知識獲取也成了它們合作所帶來的稱心如意的副產(chǎn)品[8]。獲得相對先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗這一前景,是那些新興國家中的公司熱衷于和那些來自發(fā)達(dá)國家的公司建立聯(lián)盟的重要原因[9]。來自發(fā)達(dá)國家的公司常常把這樣的聯(lián)盟看成是一個了解不熟悉的商業(yè)環(huán)境的機會(Andrew,2000)[10]。像生物制藥等新興產(chǎn)業(yè),雖然這些產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快,但知識卻很分散,戰(zhàn)略聯(lián)盟就成了廣闊的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)的組成部分[11]。公司之間成功的合作需要合作者之間有一個學(xué)習(xí)過程(Inkpen,1995)[12]。盡管組織學(xué)習(xí)具有無可置疑的重要性,但對于通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式學(xué)習(xí)人們卻知道得相當(dāng)少[13]。?
(二)戰(zhàn)略聯(lián)盟的學(xué)習(xí)過程?
戰(zhàn)略聯(lián)盟把合作成員不同的文化和戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起,因此,聯(lián)盟的管理就不得不把合作雙方的管理結(jié)構(gòu)和管理體制進(jìn)行平衡[14]。戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個積極特征是:由合作各方帶到聯(lián)盟內(nèi)的互補知識和專長可以通過知識轉(zhuǎn)移,以及來自不同公司或者是不同國家的專家的刺激下產(chǎn)生動態(tài)協(xié)作來促進(jìn)學(xué)習(xí);一個消極的特征是聯(lián)盟合作者之間存在著知識共享的障礙。從深層來看,合作者之間基本的關(guān)系是競爭性的,調(diào)和成員的不同公司特征或社會特質(zhì)是一件困難的事。聯(lián)盟成員可能認(rèn)為他們沒有什么可向合作者學(xué)習(xí)的,或許有些成員沒有經(jīng)驗或能力去獲取或吸收從戰(zhàn)略聯(lián)盟得來的知識。戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織特征決定了它的不穩(wěn)定性,其學(xué)習(xí)過程更加復(fù)雜。?
1.不同等級知識的學(xué)習(xí)過程?
戰(zhàn)略聯(lián)盟追求的學(xué)習(xí)類型取決于它們的目的、伙伴和業(yè)務(wù)范圍的需要,因此,區(qū)分戰(zhàn)略聯(lián)盟合作者之間和戰(zhàn)略聯(lián)盟合作者同它們的合資企業(yè)之間所轉(zhuǎn)移知識的等級就顯得十分重要。知識可以區(qū)分成具有不同性質(zhì)和組織適用范圍的等級:技術(shù)級的、系統(tǒng)級的和戰(zhàn)略級的,每一等級的知識都有相應(yīng)的學(xué)習(xí)程序。?
(1)技術(shù)級知識的學(xué)習(xí)。技術(shù)級知識指新的具體技術(shù)的獲得,諸如質(zhì)量測定、市場調(diào)研或人事選擇之類的技術(shù)。這一等級的知識在廣義上與單環(huán)學(xué)習(xí)或常規(guī)學(xué)習(xí)相適應(yīng)(Argyris & Schon,1978)[15]。?
(2)系統(tǒng)級知識的學(xué)習(xí)。系統(tǒng)級知識系指有關(guān)組織體制和商業(yè)流程相關(guān)的知識,涉及到組織系統(tǒng)的重建和新角色的創(chuàng)造,這一概念相當(dāng)于組織的再造或者說進(jìn)行雙循環(huán)學(xué)習(xí)。?
(3)戰(zhàn)略級知識的學(xué)習(xí)。戰(zhàn)略級知識是關(guān)于高級管理人員的思想傾向,尤其是他們對組織成功的準(zhǔn)則以及達(dá)到成功所需因素的思維模式。與戰(zhàn)略級知識學(xué)習(xí)相聯(lián)系的學(xué)習(xí)類型涉及產(chǎn)生新的見解和提高戰(zhàn)略預(yù)前活動的反思認(rèn)知過程,這一等級的知識在很大程度上與高級管理團(tuán)隊的學(xué)習(xí)能力有關(guān),行動學(xué)習(xí)法比較適宜于這種學(xué)習(xí)過程。?
2.競爭性學(xué)習(xí)與合作性學(xué)習(xí)過程?
戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅為知識創(chuàng)新和共享提供了機會,而且也提供了伙伴機會主義行為的可能性[16]。不管從形成和維持聯(lián)盟的利益得失分析,還是就合作雙方在行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的位置而言,這一問題的實質(zhì)可以歸納為合作雙方的學(xué)習(xí)目標(biāo)是相互補充的還是相互競爭的。Nonaka(1994)把旨在相互學(xué)習(xí)的聯(lián)盟中合作者所能得到的利益分成兩種性質(zhì)不同的利益[17]。第一種是單方利益,是一種一個公司通過向它的合作者學(xué)習(xí)并用于同聯(lián)盟無關(guān)的領(lǐng)域而單方取得的利益。在這種情況下,通過聯(lián)盟學(xué)習(xí)的合作者之間存在有分歧的目標(biāo),單方利益的存在很可能會導(dǎo)致合作者開展相互學(xué)習(xí)的競爭。這樣的合作將是短命的,當(dāng)聯(lián)盟走向破裂時,合作雙方可能就會走向相互競爭。第二種利益是共同利益,這種利益會推動聯(lián)盟范圍內(nèi)的相互學(xué)習(xí),并把所學(xué)知識運用到聯(lián)盟自身的運作中。許多聯(lián)盟就是在那些認(rèn)識到可以從相互補充中獲益的組織伙伴間形成的。因此,在一個戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)有兩種可能的學(xué)習(xí)情況:一種是競爭性學(xué)習(xí),這種學(xué)習(xí)情況是建立在合作雙方存在基本的競爭態(tài)度之上的;另一種是合作性學(xué)習(xí),這一學(xué)習(xí)是建立在合作雙方根本的合作精神之上的。?
(1)競爭性學(xué)習(xí)。競爭性學(xué)習(xí)是合作一方想要盡可能多地向另一方學(xué)習(xí),而不是把共同學(xué)習(xí)作為首要任務(wù)。Larsson(1998)[18]等人指出,當(dāng)合作雙方盡力擴(kuò)大對集體學(xué)習(xí)的共同成果的占有時,將使雙方學(xué)習(xí)的合作狀態(tài)難以為繼,尤其是削弱了相互信任。在對國際戰(zhàn)略聯(lián)盟所做的調(diào)查報告中,Hamel(1991)[19]把這種矛盾狀態(tài)描繪成“能力競爭”。哈梅爾指出,聯(lián)盟伙伴之間產(chǎn)生不對稱學(xué)習(xí)的可能性是因為它們無法或不愿意把它們的合作關(guān)系轉(zhuǎn)變成內(nèi)在固有的組織關(guān)系。缺乏完全的一致性使合作者無法在聯(lián)盟內(nèi)達(dá)到操作的整體統(tǒng)一性,合作者之間會產(chǎn)生向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的競爭,因為它們是在為自己的利益學(xué)習(xí),而不是為聯(lián)盟作為一個組織的利益學(xué)習(xí)。另外,競爭中的行為是與合作者之間的談判權(quán)利相聯(lián)系的。在聯(lián)盟形成過程中,最有談判權(quán)利的一方會創(chuàng)造有利于自身獲得不對等學(xué)習(xí)的條件,例如,它們可以堅持要求對方把技術(shù)公開。Doz(1996)在談到戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)的技術(shù)轉(zhuǎn)讓時指出,在合作關(guān)系內(nèi)沒有提供一個控制無形資產(chǎn)的一致性戰(zhàn)略是一個失敗的定式[20]。如果聯(lián)盟伙伴對對方采取競爭的觀點,他們可能會把他們的知識當(dāng)作防御措施而加以保密。如果雙方都采取這一策略,那么就非常難以把每一個合作者的隱性知識轉(zhuǎn)化成一種對合作活動有用的形式。顯然,這樣的行為對聯(lián)盟的合作會產(chǎn)生相反的效果,因為為了達(dá)到其它一些戰(zhàn)略目標(biāo),合作成員必須相互學(xué)習(xí)。當(dāng)一方背信而大量獲得利益時,合作雙方之間的機會主義就會受到鼓舞,這樣的行為破壞了所有合作者獲利的可能性。然而,當(dāng)聯(lián)盟雙方采取高度透明的公開性和相互信任的合作學(xué)習(xí)戰(zhàn)略時,它們有可能一起學(xué)到更多的東西。
(2)合作性學(xué)習(xí)。當(dāng)聯(lián)盟伙伴不認(rèn)為他們有根本的競爭性或不認(rèn)為具有長期的不相容利益時,聯(lián)盟成員間就能產(chǎn)生合作性學(xué)習(xí)。戰(zhàn)略聯(lián)盟能通過兩個主要的方式加強這一基礎(chǔ)上的學(xué)習(xí):一是向伙伴學(xué)習(xí);二是與伙伴一起學(xué)習(xí)。第一種情況能使合作者接觸到伙伴的知識技能,包括產(chǎn)品工藝技術(shù)、組織技能及有關(guān)適應(yīng)新環(huán)境的知識。知識轉(zhuǎn)移可以通過多種方法,諸如通過數(shù)據(jù)設(shè)備的交換、關(guān)鍵人員的借調(diào)等,其意圖就是把新知識嫁接到現(xiàn)在的活動中,甚至改變現(xiàn)有活動(Huber,1991)[21]。如果聯(lián)盟采取建立新單位的形式,比如為了一個明確目的而建立合資企業(yè),這時從合作者處尋求知識可能就緊緊與合資企業(yè)的產(chǎn)品有關(guān),并且緊緊通過新產(chǎn)品體現(xiàn)出來,除了特定合作范圍之外,這樣的學(xué)習(xí)可能就沒有普遍的價值了。雖然結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)常而重要的動機是合作雙方知識的轉(zhuǎn)移,然而當(dāng)合作主要是為其它目的時,知識轉(zhuǎn)移就成了意料之外的收獲。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)第二種合作性學(xué)習(xí)方式是與合作者共同學(xué)習(xí),其中一個重要的方面就是關(guān)于怎樣處理聯(lián)盟的共有知識和相互經(jīng)驗的積累。在現(xiàn)今商業(yè)活動越來越多地通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來組織,包括管理上不得不處理文化差異和陌生環(huán)境的世界里,這一方式的優(yōu)點就變得越來越具有意義。合作伙伴間通過共同學(xué)習(xí)可以得到珍貴的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移,這種轉(zhuǎn)移在很大程度上是通過經(jīng)驗分享、高級管理層見解的連貫性以及合作技術(shù)創(chuàng)新而產(chǎn)生的。合作學(xué)習(xí)方式主要運用于合作知識創(chuàng)造和合作知識創(chuàng)新。聯(lián)盟成員可以利用它們共同學(xué)習(xí)的經(jīng)驗作為基礎(chǔ),從而有利于它們形成新的聯(lián)合企業(yè)。?
三、戰(zhàn)略聯(lián)盟學(xué)習(xí)過程的管理
Grant(1995)把通過戰(zhàn)略聯(lián)盟學(xué)習(xí)中出現(xiàn)的一些問題歸結(jié)為管理上的失敗,認(rèn)為在管理上沒有為這樣的學(xué)習(xí)進(jìn)行計劃并提供條件是戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的主要原因[22]。問題的產(chǎn)生可能是由于戰(zhàn)略重點的錯誤設(shè)置(如短期目標(biāo)和忽視學(xué)習(xí)活動);沒有重點的組織控制系統(tǒng)(如缺乏對學(xué)習(xí)行為的激勵以及學(xué)習(xí)責(zé)任不清);不連貫的人力資源管理政策(如把人事責(zé)任交給聯(lián)盟合作者)。Hult (1997)指出,基于學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)的核心就是抑制各種機會主義行為[23]。Kogut & Zander (1988)指出,一個非常注重創(chuàng)造性和學(xué)習(xí)性的管理者是最適宜的知識聯(lián)盟管理者,成功的知識聯(lián)盟管理者是學(xué)習(xí)型組織的倡導(dǎo)者[4]。即使合作者是帶有共同獲益的思想開始合作的,學(xué)習(xí)的產(chǎn)生也必須有一定的要求。首先,當(dāng)聯(lián)盟成員進(jìn)入合作關(guān)系時,學(xué)習(xí)應(yīng)包括在合作者的目的之中,或至少合作者要準(zhǔn)備利用合作提供的學(xué)習(xí)機會。其次,合作雙方必須有能力去學(xué)習(xí),該能力包括公司內(nèi)部對通過聯(lián)盟獲得的知識的消化吸收能力。因此,要通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式提高組織的學(xué)習(xí)和競爭能力,組織必須加強以下幾個方面的管理。?
(一)合作伙伴選擇?
在聯(lián)盟伙伴選擇上,關(guān)鍵是要求合作者之間具有知識互補性,而且還要有合作的誠意,能夠相互信任。從技術(shù)能力的角度看,知識聯(lián)盟者之間的互補性體現(xiàn)在相互之間各有其能力優(yōu)勢,而且通過聯(lián)盟能彌補其現(xiàn)有能力的不足。一種觀點認(rèn)為,文化兼容程度是聯(lián)盟成功的關(guān)鍵所在。因此,建議公司最好和自己規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)聯(lián)盟。很大和很小企業(yè)之間的聯(lián)盟很難實施,因為在不同的企業(yè)規(guī)模狀況下,聯(lián)盟所設(shè)想的重點不同。?
(二)聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)?
根據(jù)聯(lián)盟學(xué)習(xí)過程中內(nèi)部一體化程度的高低,可以把聯(lián)盟分為股權(quán)和非股權(quán)聯(lián)盟。合作者所感覺到的風(fēng)險分布情況會直接影響戰(zhàn)略聯(lián)盟治理結(jié)構(gòu)的選擇[24]。戰(zhàn)略聯(lián)盟帶來的風(fēng)險主要包括關(guān)系風(fēng)險和績效風(fēng)險。戰(zhàn)略聯(lián)盟中存在的企業(yè)專有技術(shù)擴(kuò)散風(fēng)險是關(guān)系風(fēng)險的一種主要形式�？冃эL(fēng)險是指合作一方感覺到的投資于聯(lián)盟中的資產(chǎn)給自己帶來的收益和實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的不確定性。由于股權(quán)聯(lián)盟可以更加有效地控制聯(lián)盟中的人、財、物及信息的流動,對企業(yè)行為的影響更大。此外,該種聯(lián)盟所建立的明確的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)使聯(lián)盟各方的利害關(guān)系較為清晰可見,從而可以通過產(chǎn)權(quán)安排對機會主義行為進(jìn)行有效約束與規(guī)避。因此,當(dāng)企業(yè)感覺到關(guān)系風(fēng)險高于績效風(fēng)險時,往往會選擇股權(quán)式聯(lián)盟來控制關(guān)系風(fēng)險并保證聯(lián)盟目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)績效風(fēng)險高于關(guān)系風(fēng)險時,合作者通常選擇非股權(quán)聯(lián)盟來分擔(dān)與規(guī)避風(fēng)險,原因是非股權(quán)式聯(lián)盟更具有彈性和靈活性,合作者在聯(lián)盟關(guān)系建立上的成本也相對較低。在高績效風(fēng)險情況下,企業(yè)采取非股權(quán)聯(lián)盟的治理結(jié)構(gòu)可以有效地避免投資損失,因為這種投資相當(dāng)于企業(yè)所做的實物期權(quán)投資,對于未來是否繼續(xù)合作它們往往有多種選擇權(quán)。?
(三)克服認(rèn)知和感情障礙?
缺乏學(xué)習(xí)意圖是實現(xiàn)與其它組織合作學(xué)習(xí)的重要認(rèn)識障礙,這一障礙的產(chǎn)生是因為合作者是為其他目的進(jìn)入聯(lián)盟的,如分散研發(fā)風(fēng)險或達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。他們往往認(rèn)為沒有什么有價值的東西值得向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí),直到了解到合作伙伴的能力之后才開始向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)。聯(lián)盟中學(xué)習(xí)上的感情障礙主要是因為不信任。雖然建立信任并沒有什么捷徑,但是可以辨別出有助于建立信任的條件,從而能夠得到一些培養(yǎng)信任的實際指導(dǎo)方針。在此,雙方對聯(lián)盟關(guān)系的責(zé)任和一定程度上雙方高級管理人員的個人行為也很重要。認(rèn)識上和感情上的障礙會自行顯露在促進(jìn)學(xué)習(xí)活動方面的動機不強之中,要加強這種動機,對達(dá)到學(xué)習(xí)目標(biāo)者提供物質(zhì)和非物質(zhì)獎勵就成為一個重要因素。?
(四)減少組織障礙?
如果聯(lián)盟合作者的高級管理人員不知道怎樣從合作創(chuàng)造的學(xué)習(xí)機會中獲利的話,組織上的障礙就產(chǎn)生了。為了減少學(xué)習(xí)方面的障礙:首先,聯(lián)盟內(nèi)管理人員的角色是關(guān)鍵所在。由于高層管理人員擁有制定合作學(xué)習(xí)的組織程序和秩序條款的權(quán)利,員工將從高層人員那里得到暗示。其次,聯(lián)盟控制是影響合作學(xué)習(xí)的又一個組織特征�？刂朴袃蓚�主要方面:一是學(xué)習(xí)活動中對參與者的限制和對結(jié)果的評定;二是對學(xué)習(xí)結(jié)果的系統(tǒng)評價應(yīng)該確保被記錄下來并記入組織的備忘錄。評價對于結(jié)果的有效性能夠提供各種反饋,從而促進(jìn)聯(lián)盟雙方提高學(xué)習(xí)能力。當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟以合資企業(yè)的形式存在時,其總裁在雙方成員間建立信任和知識共享文化方面就起關(guān)鍵作用,換句話說,總裁應(yīng)該明確地陳述他們長期合作和發(fā)展的遠(yuǎn)景。在具體規(guī)定上,為了把雙方的知識和技能匯集起來,總裁必須在一起工作的員工之間建立適當(dāng)?shù)慕涣鳈C制,確保公開召開會議討論問題解決方案,包括討論認(rèn)識上的差異,這有利于消除共同學(xué)習(xí)中的各種障礙。?
(五)營造知識共享氛圍?
公開透明的環(huán)境能夠促進(jìn)組織學(xué)習(xí),包括信息評價、錯誤和問題的共同分擔(dān)以及對有爭議觀點的協(xié)調(diào)。要激發(fā)聯(lián)盟內(nèi)成員的學(xué)習(xí)行為,個人或小組得到的信息或創(chuàng)意需要被另一些不是立即需要的成員分享。例如,一個特定問題被創(chuàng)造性地解決了,這在聯(lián)盟內(nèi)就是一種重要信息,如果這一信息傳播開了,其他人若碰到類似問題,就可以參考它去解決�，F(xiàn)代信息技術(shù)通過信息存儲能力,更重要的是通過幾乎能把信息傳播到組織各個部分的能力,對組織學(xué)習(xí)可以做出重要貢獻(xiàn)。當(dāng)然,信息技術(shù)只是一個工具,通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式學(xué)習(xí)的實現(xiàn)程度還取決于其它一些因素,像聯(lián)盟管理者的角色融合、文化兼容性、團(tuán)隊合作、理解、認(rèn)同和信任等。?
四、研究結(jié)論
經(jīng)過20世紀(jì)90年代以來的精簡運動(Downsizing)和流程再造(BPR)等管理實踐后發(fā)現(xiàn),如果企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)在市場上失去競爭優(yōu)勢,BPR等組織內(nèi)部變革只能在降低成本和提高現(xiàn)有產(chǎn)品的運作效率方面有所貢獻(xiàn),并不能真正地為公司的長期業(yè)務(wù)成長做出貢獻(xiàn)。許多企業(yè)認(rèn)識到它們不可能再獨自生存下去,更有效、更經(jīng)濟(jì)的方法是與其它企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟而不是去購買所需要的技術(shù)或市場機會。對企業(yè)來說,通過戰(zhàn)略聯(lián)盟學(xué)習(xí)類似于一種實物期權(quán)投資,在獲取新知識和新技術(shù)方面將使企業(yè)更具有靈活性并能夠有效地控制投資風(fēng)險。一個企業(yè)要發(fā)展壯大,其學(xué)習(xí)速度必須快于外界環(huán)境變化的速度。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠促進(jìn)企業(yè)間的知識轉(zhuǎn)移并提高知識互補基礎(chǔ)上的知識創(chuàng)新,從而有助于提高合作雙方的技術(shù)創(chuàng)新能力。只要聯(lián)盟企業(yè)間的技術(shù)知識轉(zhuǎn)移不被人為地加以限制,它就具有相當(dāng)?shù)挠行�。事實�?合作企業(yè)間往往具有競爭性,通過戰(zhàn)略聯(lián)盟學(xué)習(xí)存在很多障礙。研究表明,合資企業(yè)作為聯(lián)盟的一種主要形式,把聯(lián)盟合作者的員工帶入一種親密的工作關(guān)系,對轉(zhuǎn)移隱性知識和促進(jìn)知識創(chuàng)新有積極影響。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式學(xué)習(xí)需要企業(yè)具備一些基本條件:一是合作者必須把戰(zhàn)略聯(lián)盟視為一種學(xué)習(xí)機會;二是聯(lián)盟雙方必須具有學(xué)習(xí)能力,包括知識的轉(zhuǎn)移能力、接受能力以及吸收能力等。為了實現(xiàn)聯(lián)盟所帶來的學(xué)習(xí)機會,聯(lián)盟管理者必須采取可行的步驟,把實現(xiàn)伙伴間學(xué)習(xí)的意愿與克服各種溝通障礙的技能結(jié)合起來。除此之外,選擇恰當(dāng)?shù)暮献骰锇橐约安扇∵m宜的治理結(jié)構(gòu)對聯(lián)盟成員間學(xué)習(xí)活動的有效開展也是極其重要的。
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