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企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新問題分析
摘 要：近年來我國企業(yè)改革發(fā)展很快，以往的財(cái)務(wù)管理模式十分落后，已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要，為企業(yè)的發(fā)展帶來了嚴(yán)重的影響。因此，有必要加快創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新�；诖吮疚脑囮U述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式特點(diǎn)及其存在的問題，并結(jié)合實(shí)際提出了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新對(duì)策。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 創(chuàng)新 財(cái)務(wù)管理模式
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展與完善，我國大中型企業(yè)逐步朝著集團(tuán)化方向發(fā)展。我國出臺(tái)了一系列鼓勵(lì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的優(yōu)惠措施，發(fā)揮了大型企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主導(dǎo)作用。然而由于企業(yè)規(guī)模越來越大，這樣無疑極大增加了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的難度，導(dǎo)致很多大型企業(yè)集團(tuán)相繼破產(chǎn)倒閉。因此，需要加大對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的理論研究，認(rèn)真分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)與問題，從而找到財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新對(duì)策，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展。
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式
(一)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
財(cái)務(wù)管理決策權(quán)主要匯集在母公司中，由母公司嚴(yán)格控制子公司，運(yùn)用相同的審核措施，將母公司業(yè)務(wù)拓展到子公司業(yè)務(wù)中，共同對(duì)成本進(jìn)行分配，實(shí)行聚集型管理。通過這樣的規(guī)定，母公司能夠管理集團(tuán)內(nèi)部全部層面的活動(dòng)，包括會(huì)計(jì)測算、利益歸納、集團(tuán)成本測算與抑制、資金儲(chǔ)備和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)制等。母公司能夠?qū)ψ庸镜奈�、�?cái)、人與產(chǎn)、銷、供進(jìn)行控制，同時(shí)母公司也可以對(duì)子公司重點(diǎn)事務(wù)實(shí)行全權(quán)代理，比如資金重組、資金存儲(chǔ)、投入及收益配置等。
(二)分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
雖然母公司可以為子公司分配一定決定權(quán)，但還是具備對(duì)子公司的總體控股職能。子公司應(yīng)在財(cái)務(wù)收支、支出使用、資本融合、職工工資福利、財(cái)務(wù)人員管理及獎(jiǎng)金等方面做好決定權(quán)，并根據(jù)市場與公司的實(shí)際情況制定有針對(duì)性的獨(dú)立財(cái)務(wù)決策。這樣母公司能夠間接管理子公司各項(xiàng)生產(chǎn)運(yùn)行活動(dòng)，并非是以行政手段加以干預(yù)，要評(píng)估、核查子公司受托職責(zé)達(dá)成情況。另外在母公司調(diào)動(dòng)下，子公司競爭力能夠提高，從而促進(jìn)自身發(fā)展，而子公司通過實(shí)行利潤分配的方式，可以增加自身競爭潛質(zhì)，不斷擴(kuò)展市場份額數(shù)量。
(三)集權(quán)與分權(quán)融合型財(cái)務(wù)管理模式
在極端領(lǐng)域集權(quán)與分權(quán)有著一定缺陷，集權(quán)與分權(quán)融合型財(cái)務(wù)管理模式主要是綜合兩者優(yōu)勢，分權(quán)是鞏固集權(quán)的基礎(chǔ)。[1]企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司都要有相應(yīng)的管理權(quán)力，屬于自下而上的多方面模式策略。企業(yè)集團(tuán)在日常運(yùn)營管理中比較活躍，因?yàn)槟腹緦?duì)主體財(cái)務(wù)事物集權(quán)很重視，要適當(dāng)對(duì)子公司人員任免與財(cái)務(wù)管理決定權(quán)進(jìn)行分權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的難點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)具體情況選擇側(cè)重點(diǎn)。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題
(一)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)組織不合理
目前我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，沒有按財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)兩類分設(shè)機(jī)構(gòu)，使得機(jī)構(gòu)運(yùn)行具有低效性和高風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，要正確認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理工作的重要性，做好財(cái)務(wù)管理能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)提供有效的引導(dǎo)與指引幫助，如果分設(shè)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)能夠加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。
(二)管理協(xié)同問題
在進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中，各成員企業(yè)存在謀取自我局部利益最大化趨勢。當(dāng)個(gè)體企業(yè)的利益與集團(tuán)整體利益存在沖突，不能統(tǒng)一整體與局部的利益，這體現(xiàn)了成員企業(yè)在理財(cái)活動(dòng)中的過于單獨(dú)、缺少協(xié)作的潛質(zhì)。另外，集團(tuán)公司與大多數(shù)成員企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)問題上有所不同的情況，增加了資源整改的難度，難以獲得管理協(xié)同帶來的效益最大化。
(三)訊息傳播存在失真
在整個(gè)集團(tuán)運(yùn)行活動(dòng)中，集團(tuán)總公司是最高決策者，由于獲得訊息方式過于單調(diào)，導(dǎo)致子公司在數(shù)值訊息報(bào)告過程中由其裁決。[2]并且子公司財(cái)務(wù)報(bào)告一般說明了公司運(yùn)行后的情形，而不是子公司最新運(yùn)行情況。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)以往的財(cái)務(wù)管理模式來說，由于受到很多客觀條件的約束，母公司無法實(shí)時(shí)獲得子公司財(cái)務(wù)訊息。所以在制定決定過程中，母公司僅能對(duì)子公司發(fā)送的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)狀況進(jìn)行參考，無論是從集團(tuán)管理層往下級(jí)子公司傳遞財(cái)務(wù)信息，還是各級(jí)子公司上報(bào)財(cái)務(wù)信息，都是經(jīng)過多級(jí)過濾后最終到達(dá)目的地。
(四)財(cái)務(wù)管理滯后
從目前的企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理來看，財(cái)務(wù)管控集中于事后控制，至關(guān)重要的事前預(yù)算控制流于形式，財(cái)務(wù)管理工作靈活度低，滯后效應(yīng)明顯。一旦發(fā)現(xiàn)問題，可能早已形成事實(shí)上的風(fēng)險(xiǎn)。正是由于確乏對(duì)分子公司會(huì)計(jì)核算事前監(jiān)督，事中控制，事后的管理監(jiān)督難以發(fā)揮及時(shí)監(jiān)督職責(zé)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警作用無法及時(shí)發(fā)揮。
三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新對(duì)策
(一)理財(cái)思維創(chuàng)新
要對(duì)理財(cái)思維加以創(chuàng)新，根據(jù)經(jīng)濟(jì)制度發(fā)展需求做出實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變，包括關(guān)聯(lián)產(chǎn)權(quán)集團(tuán)化管理、風(fēng)險(xiǎn)控制及成本運(yùn)營等。[3]所組建的理財(cái)思維要將信息時(shí)代要求展現(xiàn)出來，對(duì)一體化質(zhì)控、實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)值、動(dòng)態(tài)都要有涵蓋，由于全體營運(yùn)由互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)決定，集團(tuán)通過對(duì)資金集中管理的運(yùn)用，協(xié)作內(nèi)部資金。創(chuàng)設(shè)理財(cái)思維時(shí)要滿足科學(xué)管理與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求，比如資本機(jī)遇、測算控制、認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新以及戰(zhàn)略規(guī)劃等。
(二)管理機(jī)制與體制創(chuàng)新
構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)機(jī)制與體制，比如以全面預(yù)算管理為切入點(diǎn)的財(cái)務(wù)運(yùn)行體制，包含多層多級(jí)制約、權(quán)責(zé)均衡、集權(quán)分權(quán)適度和集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。從集團(tuán)公司、子公司以及分公司實(shí)際狀況出發(fā)，對(duì)財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)配置進(jìn)行嚴(yán)格把控，構(gòu)建有效管理平臺(tái)，制定工作流程，掃清訊息傳播障礙，確保其暢通。此外，要完善財(cái)務(wù)預(yù)算體制，也就是年度財(cái)務(wù)預(yù)算與中長期財(cái)務(wù)規(guī)劃全面融合體系，并對(duì)各部門運(yùn)行業(yè)績測算結(jié)果、實(shí)時(shí)測算、管理測算等實(shí)施核查體制。
(三)相關(guān)內(nèi)容管理創(chuàng)新
為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理層級(jí)的推進(jìn)應(yīng)該是多方位的。首先，了解集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)權(quán)的連接，企業(yè)集團(tuán)開始階段的行政形式要逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化產(chǎn)權(quán)樞紐關(guān)聯(lián)。[4]其次，對(duì)于同一機(jī)體的核算，在實(shí)時(shí)監(jiān)控、聚集管理成本時(shí)，使用與訊息技能相同的財(cái)務(wù)軟件，在總體上進(jìn)行資金調(diào)撥，提高資本配置效率，實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)作規(guī)模效益。最后，運(yùn)用合理利潤配置的手段，將整治與鼓勵(lì)進(jìn)行規(guī)則落實(shí)。
(四)涉及財(cái)務(wù)決策的機(jī)制創(chuàng)新
所創(chuàng)新的投融資決策機(jī)制必須科學(xué)、高效，實(shí)行以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制度化措施，確保決策形式的科學(xué)性，對(duì)融資成本進(jìn)行整改下調(diào)，實(shí)現(xiàn)投融資利益的提升。企業(yè)集團(tuán)要加快風(fēng)險(xiǎn)抑制有效機(jī)制的創(chuàng)建，完善風(fēng)險(xiǎn)辨別與預(yù)警機(jī)制，量化評(píng)估內(nèi)在與實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)，通過科學(xué)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)管理方法有效防止風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。另外，還要構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理相符的產(chǎn)權(quán)與財(cái)權(quán)機(jī)制，如子公司財(cái)務(wù)管理辦法、代表產(chǎn)權(quán)報(bào)告機(jī)制等。
四、結(jié)語
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作有著復(fù)雜、量大的特點(diǎn)，涵蓋了方方面面的內(nèi)容。在市場競爭日益加劇的環(huán)境下，面對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要及時(shí)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，積極探索創(chuàng)設(shè)方式，通過對(duì)先進(jìn)信息技術(shù)與財(cái)務(wù)管理方法的運(yùn)用，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，提升管理水平，從整體上增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)核心競爭力。
參考文獻(xiàn)：
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