人力資源管理師論文
人力資源管理師是指從事人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等工作的管理人員。小編為大家整理了人力資源管理師論文，與你分享!
人力資源管理師論文【1】
我國企業(yè)人力資源管理存在的問題及相關對策-人力資源管理論文
內容 提要:加入WTO使 中國 企業(yè) 的人力資源管理面臨新的機遇和挑戰(zhàn),也暴露了一些 問題 。
其中，重管理、輕開發(fā)的現象普遍存在;只強調對員工的開發(fā)而忽視對各級管理者素質的提高的問題亟待解決;企業(yè)人力資源管理與企業(yè) 發(fā)展 戰(zhàn)略嚴重脫節(jié);企業(yè)文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出。
為些，筆者認為應采�。阂龑Ч芾碚咿D變觀念、真正樹立以人為本的企業(yè)理念、大力提高人力資源的整體素質、搞好全員培訓、建立企業(yè)技術創(chuàng)新機制、在創(chuàng)新中求發(fā)展、合理控制人員流動、規(guī)進人員流動風險、全面加強企業(yè)文化建設、培育企業(yè)精神等有力對策，以壯大競爭實力，迎接嚴峻挑戰(zhàn)。
加入WTO對中國企業(yè)的發(fā)展將會產生深刻的 影響 ，中國企業(yè)的人力資源管理也面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。
當今世界， 科學 技術突飛猛進，知識 經濟 已見端倪，國際競爭日趨激烈，綜觀世界各國之間以經濟、 科技 、國防實力為主要內容的綜合國力的競爭，歸根到底都是對人才的競爭。
自對世紀90年代以來，一場世界范圍的設有硝煙的人才爭奪戰(zhàn)此起彼伏，愈演愈烈。
在這場爭奪戰(zhàn)中，我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來。
由于人才頻繁跳槽而導致經濟失敗、企業(yè)破產的也不乏其例。
種種跡象表明，知識經濟必將加劇人才供求的矛盾，推動著世界范圍內人力資源的重組。
人世以后，我國的國際交往將更加頻繁，人員往來將更加便捷，信息共享、人才共用將會表現的更加明顯，國際間的人才爭奪戰(zhàn)將會進一步加劇。
面對人世的挑戰(zhàn)，我國企業(yè)如果不采取有效的措施，屆時高素質的人才將會大量流失。
企業(yè)對此必須要有清醒的認識，決不可麻痹大意，掉以輕心。
在這種情況下，我國的企業(yè)如果沒有科學的、合理的、有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐，那將無法適應經濟市場化、知識化和全球化的要求。
一、人力資源是存在于人身上的 社會 財富的創(chuàng)造力.亦是人類用于生產產品或提供服務的體力、技能和知識的反映。
現在，美國的企業(yè)，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已發(fā)展成為全方位的人力資源管理，企業(yè)的人事部門已轉變?yōu)槿肆Y源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略性角色。
但在我國企業(yè)中人事部門及其管理仍存在很不適應的問題。
其主要表現有四：
1.重管理、輕開發(fā)的現象普遍存在
有些單位在做人力資源的開發(fā)管理工作時，許多領導往往抱怨國外的管理經驗不起作用，單位的職工管不了，沒法管。
問題的癥結恰恰在于我們忽略了開發(fā)的過程。
目前 ，我國的人力資源整體素質與國外發(fā)達國家相比有很大的差距O從開發(fā)利用方百來看，我們國家的勞動力資源數量眾多，但是整體素質確實不高。
一個人的潛質有賴開發(fā)，大量潛在人才有待開發(fā)。
人只有開發(fā)好，講管理才容易出效益，許多跨國公司的老板非常重視員工的培訓，他們相信對人力資源的投資能產生成倍的經濟效益，投入越多回損越大。
然而，我們許多的企業(yè)卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發(fā)工作做好，結果許多工作沒法進行，最后導致效益低下。
2.只強調對員工的開發(fā)而忽視對各級管理者素質的提高。
國外人力資源的開發(fā)，首先強調開發(fā)管理者，其次才是開發(fā)員工，我們現在的企業(yè)只強調開發(fā)員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。
目前我們的企業(yè)搞得不好，關鍵是管理者的問題。
因為管理者占企業(yè)員工總數的5—10%，而他們的作用卻遠遠超過過90%的員工在企業(yè)組織中的作用。
所以，管理者的好壞，直接影響到企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，“當官者”做的好，員工也會跟著去做，如果做的不好，很難去要求員工，因為管理者在群體中的影響力顯然要強于普通員工。
如果管理者沒有更新觀念，只用老一套來要求員工，必將導致企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理工作陷入困境。
企業(yè)的成功取決于領導者的綜合素質，在激烈的市場競爭中，企業(yè)管理工作的好壞，已成為企業(yè)能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素，而企業(yè)管理的好壞，很大程度上又取決于企業(yè)領導者的綜合素質。
據權威統(tǒng)計：1997年中國企業(yè)家創(chuàng)新的綜合素質水平列世界46個主要國家的41位，能勝任高級管理人員及開發(fā)市場的素質能力列46位(最末一位)。
由此可見，中國企業(yè)家的素質狀況是較差的，這也在一定程度上影響了中國企業(yè)在國際市場上的競爭力。
美國哈佛大學著名的管 理學 教授約翰科特曾在(變革的力量一領導與管理的差射一書中指出， 現代 企業(yè)家應是售現代技術、伍現代管理、有國內外的經營經驗、善于運用歸納恩維和統(tǒng)計 方法 進行現實觀察、 分析 和 研究 發(fā)展戰(zhàn)略的能力的人才。
“將帥無能，系及三軍”，一個好的企業(yè)肯定有一個好的領導。
大量事實也證明，那些能使破產的企業(yè)起死回生的人都是高素質和高管理水平的。
培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的職業(yè)經理人才是提高整個企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。
3.企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)。
改革開放以來，我國企業(yè)雖進行過一系列的改革，但其人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，
還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規(guī)定，以達到盡可能地利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。
傳統(tǒng)的人事管理使我國企業(yè)人員很難做到人事相宜，人事配制手段較弱，形不成合理流動的優(yōu)化配置機制。
企業(yè)的人事安排往往因人設崗,情大于法的人事管理仍然很普遍。
在我國，企業(yè)培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業(yè)務部門舉辦短期培訓班。
這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于眼前。
這常見于企業(yè)引進先進設備和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓。
企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質的經理人的規(guī)劃。
就目前企業(yè)人力資源現狀看，職工自身素質不適應企業(yè)的發(fā)展需求，人才得不到發(fā)掘，企業(yè)的興衰多系于主要領導人身上，而且工資的激勵作用得不到發(fā)揮。
在美國，企業(yè)給雇員的工資不是一風不變的，而是逐年有所變化。
同一職位都有上限下限的浮動工資。
剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。
工作好的升幅大，反之則小，愈在上，則升幅愈大，達到上限則需要晉升職務才可能升工資，這就不斷地激勵員工向價值高的職位挑戰(zhàn)。
在職工工資類別等級上，我國國有企業(yè)與之多有相似之處，但在職工升資上卻缺乏激勵他只要企業(yè)有效益，職工干好干壞都能升資。
對職工的業(yè)績考評，則更是情高手法，激勵作用不能發(fā)揮應有作用。
4.企業(yè)文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出。
我國企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納入人力資源管理。
企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發(fā)展本身的一種科學 規(guī)律 加以 總結 和 應用 ，職工的責任感成了一句空話。
職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。
這種情況下，必然使企業(yè)的奮斗目標和經營理意難以達成全員共識。
企業(yè)精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。
同時，我國企業(yè)人事部門的工作人員，缺乏綜合工作能力。
當前我國大中型企業(yè)專業(yè)人力資源管理人員應具備的關鍵知識和能力主要有：
(1)具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的想法和要求;
(2)具有較高的語言表達能力;(3)具有協(xié)調解決問題的能力(即協(xié)調雇員關系);(4)能運用統(tǒng)計技巧闡述勞動及相關狀況;
(5)具有法規(guī)方面的知識(如勞工法、雇傭標準法及相關法規(guī));征消理領導的能力(即能導慢和培訓各層管理者建設性的做好工作);
(7)對公司情況要熟悉，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標要了如指掌，并參與職能部門的目標制訂工作。
人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源，這就使人力資源成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內容，人力資源部門也上升為戰(zhàn)略部門。
新 時代 的人力資源部門需要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來幫助企業(yè)提高經營效能，促進其成長和發(fā)展。
這就要求人力資源部1的工作人員要具有較高的綜合素質。
二、入世給中國企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)帶來了許多難得的機遇。
入世后，我國經濟與世界經濟將更加融為一體，我國的產業(yè)結構及產品結構都需要進行較大幅度的調整。
人世后，我國的經濟活動空間將會大大拓展，這將給企業(yè)的各類人才盡情地施展才華，提供了一個更加廣闊的舞臺。
在21世紀，技術創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是企業(yè)制勝的關鍵。
人世后，國際競爭將進一步加劇，中國企業(yè)也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。
來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業(yè)把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識，繼而轉變觀念、突破體制、營造機制，增強中國企業(yè)的憂患意識，更加激發(fā)起企業(yè)員工的使命感和緊迫感。
1.引導管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業(yè)理念。
認為“人作為個體，有能無能并不重要，關鍵還在于有沒有權力支持”，這是以“權”為本的思維方式，在中老年階層里的影響很深，反映在企業(yè)組織活動中就是爭權奪利。
以人為本的思維方式則與之完全不同，其核心理念就是把人力資源看作企業(yè)最重要的資源，管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓每個員工充分的發(fā)揮所長，做出更大的績效。
在對待所屬人員時，應特別注意他們希望公平，追求平等的愿望。
為了給職工的這些要求以最大的滿足，而同時又不忽視任何原則，不忘掉總體利益，企業(yè)領導者應經常把自己最大的能力發(fā)揮出來，努力使公平感深入各級人員心中。
要把那些傳統(tǒng)的舊觀念徹底摒棄，要盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、
人力資本投入優(yōu)先的觀念、員工與企業(yè)同步成長的觀念、引才借智的觀念、市場配置的觀念、社會評價的觀念、法制管理的觀念等。
任何一個企業(yè)，元論其規(guī)模大小，都應盡快制定出迎接入世、面向未來的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，包括穩(wěn)定人才隊伍，提高員工素質，增大人才含量，優(yōu)化人力資源結構，增強員工的活力等。
2.提高人力資源整體素質，搞好全員培訓。
我國人力資源數量多但素質低，入世后，對人力資源的素質將提出更新更高的要求，即知識復合型。
未來的員工不僅知識面要寬，而且知識的融合度一定要高，掌握多種技能，既要提高人的智商，也就是做事的本領;又要提高人的情商，也就是做人的道德。
中國 的 企業(yè) 在未來的 時代 里，能不能從容地走向世界，越來越取決于人的素質的提高。
產品競爭的背后，是人的素質的較量，面對人世的挑戰(zhàn)，盡快培養(yǎng)一批“外戰(zhàn)內行”的外向型人才，努力提高我國人力資源的整體素質，搞好全員培訓，已成為當務之急。
3.建立企業(yè)技術創(chuàng)新機制，在創(chuàng)新中求 發(fā)展 。
針對企業(yè)技術創(chuàng)新存在的 問題 ，力求避免進入誤區(qū)，必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業(yè)技術創(chuàng)新。
一是努力形成企業(yè)全員創(chuàng)新意識。
“企業(yè) 現代 化，首先是人的現代化”。
一個企業(yè)即使有先進設備，而掌握它們的人缺乏先進技術，墨守成規(guī)，企業(yè)終將步入死亡。
所以企業(yè)必須努力培養(yǎng)創(chuàng)新意識，特別是培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識的企業(yè)家。
二是建立以市場為最終導向的創(chuàng)新體制。
需求是企業(yè)技術創(chuàng)新的動力源泉，用戶與市場是創(chuàng)新成功實現的最終落腳點。
企業(yè)應積極建立面向市場的技術創(chuàng)新信息系統(tǒng)，以市場為導向，推進創(chuàng)新。
三是建立完善的創(chuàng)新機制。
首先是企業(yè)制度更新，包括企業(yè)產權制度、經營制度、管理制度等，建立一個有效的企業(yè)創(chuàng)新機制，保證創(chuàng)新順利進行。
四是增加技術創(chuàng)新投入，提高企業(yè)整體技術水平。
企業(yè) 經濟 實力直接決定著技術創(chuàng)新的規(guī)模強度。
要增加技術創(chuàng)新投入，一方面企業(yè)應依靠自身的實力，另一方面也要充分利用外界融資能力。
五是加強和科研機構的聯系，實行企業(yè)與科研院所和大專院校的聯合。
4.合理控制人員流動，規(guī)避人員流動風險。
“戶樞不蠢，流水不腐”企業(yè)保持活力的條件之一，就是不斷改善人員結構和人員素質。
人員流動具有一定的合理性，對企業(yè)而言，既可以給企業(yè)增添活力，也可能給其發(fā)展帶來負面 影響 ，這就是人員流動風險。
因此，應采取措施，將人員流動風險限制在可接受的規(guī)范內。
首先要進行風險預防，在風險事故發(fā)生前為消除或減少可能引起損失的各項因素采取具體措施。
其目的在于降低風險事故發(fā)生的概率。
在招聘過程中，要預防團應聘者提供不真實信息引人的流人風險。
此外，依據員工流動的必然性，可采取內部流動的方式來減少員工的流動傾向。
內部流動能夠一定程度地減少員工的流出數量。
其次，要進行風險減輕。
在處理人員流失風險時，與員工面談必不可少，通過面談可了解其離職的真正原因，并有針對性的采取挽囹措施。
即使挽留失敗，企業(yè)也可從談話中獲得有用的信息，從而有利于對其他員工流失的防范。
另外，當流失事件不可挽回時，企業(yè)需設法減少損失，甚至采取 法律 手段維護自身的合法權益。
再次，是進行風險轉移。
其目的不是降低風險發(fā)生的概率，而是借助合同或者協(xié)議在風險事故一旦發(fā)生時，將損失的一部分轉移到公司及當事人以外的第三方上。
最后，進行風險回避。
當潛在威脅發(fā)生的可能性太大，不利后果也太嚴重又無其他策略可用時，主動放棄行動或改變行動方向，從而規(guī)避風險的一種策略。
它雖簡單卻較為積極，其意義在于設法回避更大損失發(fā)生的可能性。
5.全面加強企業(yè)文化建設，培育企業(yè)精神。
企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產經營過程中逐步形成與發(fā)展的帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經營 哲學 ，即以價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業(yè)經營規(guī)范、道德準則、風俗習慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。
它可以分為企業(yè)精神文化、企業(yè)制度文化和企業(yè)形象物質文化三大層次。
企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神文化即它的價值觀念、思維方式。
企業(yè)文化對人力資源管理的導向作用，主要指這種企業(yè)價值觀念和思維方式的導向作用。
企業(yè)文化作為企業(yè)特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的與企業(yè)有關的價值觀念和思維方式所構成的，另一方面也是由個人在 社會 化過程中帶到企業(yè)里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結果。
企業(yè)文化是亞社會文化，企業(yè)的員工走進企業(yè)時她不是一個抽象的 自然 人，而是一個社會人，是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。
以企業(yè)文化為導向的人力資源管理就是要把企業(yè)文化賴以形成的這兩個方面更好的結合起來，營造一個更好的企業(yè)文化環(huán)境，從而有利于人力資源有效管理。
人力資源管理師論文【2】
談中小企業(yè)留用人才對策-人力資源管理論文
論文摘要：中小企業(yè)在目前的經濟發(fā)展中有著重要的地位，是目前經濟發(fā)展的主力軍。
然而，中小企業(yè)的人才流失卻是一個非常普遍的問題。
如何留住人才是中小企業(yè)不容忽視的問題，也是解決中小企業(yè)目前困境的唯一途徑。
論文關鍵詞：中小企業(yè);人力資源;人才流失;對策分析
1.人才流失對企業(yè)的影響帶給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負的責任相對應的。
管理人員的離職，帶給企業(yè)的是經營理念的中斷、團隊不穩(wěn)甚至是管理層的癱瘓。
銷售人員的離職，帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。
技術人員的流失其實就是企業(yè)核心技術的流失和在研發(fā)項目的中斷或夭折。
同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業(yè)的危害更是致命性的。
核心技術和商業(yè)機密盡失，市場被對手所侵占，企業(yè)因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。
對公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。
人才離職的“示范”作用，會使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。
這個時候，如果企業(yè)的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，而禍及企業(yè)全面。
2.中小企業(yè)人才流失的原因
2.1企業(yè)的資金實力有限
由于中小企業(yè)大多處于資金積累的成長期，資金實力相對薄弱，面對大企業(yè)年薪數十萬元，甚至上百萬元招募人才的大手筆就是顯得無能為力了。
中小企業(yè)拿出占流動資金重要比例的資本來籠絡人才及技術等“知本”派，他們須為企業(yè)的運營風險設想，不由變得小心謹慎。
2.2企業(yè)的分配、激勵制度不優(yōu)越
中小企業(yè)當中也有很多十分有發(fā)展前景，處處顯得生機勃勃的，但由于忽視了健全完善合理的分配制度，難以有力的挽留人才;或者由于中小企業(yè)主推諉，甚至不愿兌付承諾，造成人才流失嚴重，極大的限制了企業(yè)的擴張速度。
在資金實力有限的前提下。
2.3資源有限或行業(yè)無吸引力
中小企業(yè)所處的行業(yè)及發(fā)展勢頭，直接影響其人才招募難易和人力資源儲備。
中小企業(yè)雖然與大企業(yè)實力懸殊，但在市場競爭上卻是處于同一起跑線的;由于實力有限，自然會在資源覓取以及分配上處于劣勢，加之受資金、公共關系、地理位置、工作效率的局限性，即使有好的人才帶來好的項目也很難操作如愿。
人才對于高科技產業(yè)的樂觀和傾向以及對傳統(tǒng)產業(yè)的誤解，使傳統(tǒng)產業(yè)的中小企業(yè)即使待遇優(yōu)厚也很難覓得千里良駒。
這時候就需要在經營上借助外腦，在生產管理上借鑒同行業(yè)中的同等規(guī)模企業(yè)的成功模式，待實力相當后再招徠鳳凰。
2.4企業(yè)主的人格魅力不夠 雖然現在的人才流失現象嚴重，但很多時候因為彼此氣味相投，或者覺得人性方面有相似之處，便會有現代的桃園結義，此時企業(yè)主的人格魅力將直接影響人才的加盟。
中小企業(yè)的組織結構相對簡單，人員精簡，人才與企業(yè)主接觸的時間較多。
如果人才與企業(yè)主在思想、理想等方面沒有共同語言的話，必定會影響他們之間的交流和溝通，或者由于企業(yè)主文化淺薄、思想狹隘而無法交流，人才流失就是早晚的事了。
3.企業(yè)面對人才流失時可以實施的對策分析
3.1建立現代企業(yè)制度，完善企業(yè)內部管理
產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學是現代企業(yè)制度的典型特征。
但長期以來，大家都認為，民營企業(yè)的產權是明晰的，從而導致了許多人沒有認識到民營企業(yè)所有權的歸屬，同時，產權也意味著公司的結構和層次。
但我國民營企業(yè)資本在產權上帶有強烈的“三緣”性，即血緣、親緣和地緣性，這使得中國的民營企業(yè)產權在主體上具有濃厚的宗法性，它也是阻礙中國民營企業(yè)建立現代企業(yè)制度、確立科學有效的決策和管理機制的重要因素。
要從重新構建和完善民營企業(yè)的公司治理結構，即在堅持現代企業(yè)公司法人治理結構的前提下，結合民營企業(yè)自身的特點進行調整。
3.2有效的激勵機制 隨著全球經濟一體化進程的到來，企業(yè)間人才短缺的情況在加劇，企業(yè)為爭奪人才也日趨白熱化。
為了吸引、激勵和留住人才，許多企業(yè)在待遇、條件、股權等方面多管齊下。
中小民營企業(yè)面對人才外流的壓力，傳統(tǒng)的“管、卡、壓”的剛性措施或辦法堵住人才外流已收效甚微。
因此中小民營企業(yè)要最大程度地尊重知識、尊重人才，應當在建立科學的薪酬與激勵體制上下功夫。
企業(yè)也要根據人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”，注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性，采用物質激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯系、內激勵和外激勵相統(tǒng)一的方式，切實發(fā)揮激勵機制的效能。
3.3樹立“以人為本”的企業(yè)文化精神
企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規(guī)范。
優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業(yè)緊緊聯系在一起，帶動員工樹立明確的目標，并在為此目標奮斗的過程中與企業(yè)保持一致的步調，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。
所以，塑造優(yōu)秀企業(yè)文化是留人的重要措施之一。
3.4為企業(yè)員工提供必要的發(fā)展空間和成長機會
由于社會物質生活水平的普遍提高，追求自身價值實現的員工越來越多，發(fā)展空間和成長機會成為他們選擇企業(yè)的重要標準。
因此，企業(yè)要留住人才就必須努力為員工提供成長與發(fā)展的空間。
這就要求企業(yè)樹立長遠發(fā)展目標，并將發(fā)展目標與企業(yè)的員工緊密聯系，使員工能夠清楚自己所處的位置和了解與企業(yè)一起成長發(fā)展的機會。
企業(yè)同時也要制定詳細明確的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃，為員工創(chuàng)造良好的就業(yè)發(fā)展環(huán)境。
3.5重視與員工溝通和人際關系的改善
良好的溝通可及時了解人才的思想動態(tài)和相關信息，減少人才對企業(yè)的不滿，改進企業(yè)在人才管理上的缺陷，從而控制人才流動率在合理的范圍內，減少人才的盲目跳槽，避免不必要的損失。
可以說，會用、用好有不同特色的人才是一門管理上的藝術。
企業(yè)同時要重視與員工人際關系的改善、員工與員工之間的人際關系的改善，企業(yè)中人際關系的改善不僅有助于企業(yè)產值效益的提高，還可以促進企業(yè)團結凝聚力的增加，充分展示出企業(yè)積極向上、團結進取的精神面貌。
3.6建立民營企業(yè)人才流失預警機制
在規(guī)避和防范風險方面，不少民營企業(yè)常常把注意力集中在對付經營風險和財務風險上，對人才流失風險未予以足夠的重視。
因此，中小企業(yè)非常有必要建立一套企業(yè)自己的人才流失危機預警系統(tǒng)和切實可行的操作運行體系。
3.7防患：建立公平薪酬機制
公平在員工心目中占有相當重要的地位，很多中小企業(yè)的人才危機是因它而起的。
在企業(yè)薪酬公平問題上存在外部公平、內部公平、個人公平和過
程公平等問題。
從根本上說，公開性帶來公平性。
影響過程公平的因素包括公開性程度、管理人員與員工對報酬異議的溝通程度、報酬決策中員工的參與度、老板對公平的感知度及企業(yè)是否有上訴系統(tǒng)等等。
這些問題解決了，企業(yè)的人才危機也就化解了。
參考文獻：
劉偉東，陳鳳杰.小企業(yè)現代經營[M]，2002年7月第一版
于富榮.員工離職處理與防范[M]2016年8月第一版
譚周,金向保.刺狷的擁抱----小老板管人大藝術[M]2016年1月
人力資源管理師論文【3】
學習《人力資源管理》給我的啟迪-人力資源論文
在現代管理中，人力資源開發(fā)與管理日益成為企業(yè)的一項戰(zhàn)略性工作，贏得了人才就贏得了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的后勁。
只有實行有效的人力資源開發(fā)與管理方案，為企業(yè)的發(fā)展提供強大的人才保障，才能提高企業(yè)的市場競爭能力。
本文從人力資源開發(fā)與管理的定義出發(fā)分析人力資源管理的開發(fā)、利用、管理三方面的內涵，在此基礎上對不同階段人力資源開發(fā)與管理的經典理論進行評價，認識到人力資源開發(fā)與管理最重要的一點就是結合企業(yè)自身特點去制定，它是不斷變化和發(fā)展的。
一、人力資源開發(fā)與管理的內涵
所謂人力資源開發(fā)與管理指的是為實現組織的戰(zhàn)略目標，運用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發(fā)，并給予他們報償，對其進行有效的開發(fā)利用。
這個定義所揭示的人力資源開發(fā)與管理的內涵有如下幾點：
第一，從開發(fā)的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發(fā)，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高;不僅包括人的現有能力的充分發(fā)揮也包括人的潛力的有效挖掘。
第二，從利用的角度看，它包括對人力資源的發(fā)現、鑒別、選擇、分配和合理使用。
第三，從管理的角度看，它既包括人力資源的預測與規(guī)劃，也包括人力資源的組織和培訓。
人力資源管理將成為現代管理的核心。
二、人力資源開發(fā)與管理經典理論解析
人力資源開發(fā)與管理理論是隨著社會發(fā)展而產生并不斷發(fā)展的，早期的人力資源開發(fā)與管理理論主要是針對人的性質和人的行為而進行的，這些理論大致可以分為科學管理、行為科學、權變理論三大流派。
隨著民主意識的提高，現代人力資源開發(fā)與管理理論主要是針對人自身價值及其實現來進行的。
(一)人力資源管理理論綜述
1、科學管理流派
泰勒(Frederick W.Taylor)認為，只有用科學化、標準化的管理替代傳統(tǒng)的經驗管理，才是實現最高工作效率的手段，在其《科學管理原理》一書中他系統(tǒng)的闡述了科學管理的思想。
①對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效;②對工人進行科學的選擇、培訓和晉升;③制定科學的工藝規(guī)程，使工具、機器、材料標準化，并對作業(yè)環(huán)境標準化，用文件形式固定下來;④實行具有激勵性的計件工資報酬制度;⑤管理和勞動分離。
科學管理理論首次運用了科學的工作分析方法，并提出了以金錢為主要激勵要素的激勵理論。
然而，科學管理理論由于沒有考慮員工的感受，僅僅把員工作為和機器設備一樣的生產資料來對待，使員工開始對工作產生不滿，從而影響了其激勵效果的發(fā)揮。
盡管科學管理及其相關理論由于時代的局限存在許多在今天看來是相當不合理的成分，但是，它第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，
揭示了人事管理和勞動生產率以及工作績效之間的關系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產率和工作績效，從而達到提高企業(yè)盈利能力的目的。
2、行為科學流派
美國哈佛大學心理學家梅奧(George Elton Myao)等人進行了著名的霍桑試驗。
霍桑試驗的研究結果否定了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假設，表明了影響生產率的根本因素不是外部工作條件，而是工人自身因素和被團體接受的融洽感和安全感。
據此，梅奧提出了自己的觀點：①工人是“社會人”而不是“經濟人”;②企業(yè)中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡;③提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源于物質和精神兩種需求的合理滿足。
行為科學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產力水平以及生產績效的。
組織行為學的發(fā)展使人事管理中對個體的研究與管理，擴展到了對群體與組織的整體研究與管理，人事管理的實踐也為此發(fā)生了很大的變化。
進入二十世紀七十年代以后，組織行為學中的激勵理論有了很大的發(fā)展，產生了一些當代激勵理論，如麥克里蘭(McClelland)的成就動機理論，亞當斯(Adams)的公平理論和弗羅姆(Vroom)的期望理論。
它們對人事管理的影響是多方面的，并且已經被廣泛應用到人力資源管理的理論與實踐中。
3、權變理論流派
弗雷德•菲德勒(Fred E. Fiedler)提出了“權變領導理論”，開創(chuàng)了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態(tài)學理論研究轉向了領導動態(tài)學研究的新軌道，對以后的管理思想發(fā)展產生了重要影響。
菲德勒在大量研究的基礎上提出了有效領導的權變模型，他認為任何領導形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。
菲德勒相信影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基本領導風格。
他認為領導風格是與生俱來的——你不可能改變你的風格去適應變化的情境。
因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：替換領導者以適應環(huán)境、改變情境以適應領導者。
菲德勒模型強調為了使領導有效需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導者的素質出發(fā)強調應當具有什么樣的行為，這為領導理論的研究開辟了新方向。
菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對的最好的領導形態(tài)，企業(yè)領導者必須具有適應力，自行適應變化的情境。
同時也提示管理層必須根據實際情況選用合適的領導者。
菲德勒模型的效用已經得到大量研究的驗證，雖然在模型的應用方面仍存在一些問題，比如LPC量表的分數不穩(wěn)定，權變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實踐中還是具有重要的指導意義的。
(二)人力資源開發(fā)與管理新發(fā)展中的經典理論論述
1、人力資本理論
人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父美國著名經濟學家舒爾茨(T•W•Schultz)系統(tǒng)、深刻地論述了人力資本理論，開創(chuàng)了人力資本研究的新領域。
他的人力資本理論有五個主要觀點：
在現代管理中，人力資源開發(fā)與管理日益成為企業(yè)的一項戰(zhàn)略性工作，贏得了人才就贏得了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的后勁。
只有實行有效的人力資源開發(fā)與管理方案，為企業(yè)的發(fā)展提供強大的人才保障，才能提高企業(yè)的市場競爭能力。
本文從人力資源開發(fā)與管理的定義出發(fā)分析人力資源管理的開發(fā)、利用、管理三方面的內涵，在此基礎上對不同階段人力資源開發(fā)與管理的經典理論進行評價，認識到人力資源開發(fā)與管理最重要的一點就是結合企業(yè)自身特點去制定，它是不斷變化和發(fā)展的。
一、人力資源開發(fā)與管理的內涵
所謂人力資源開發(fā)與管理指的是為實現組織的戰(zhàn)略目標，運用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發(fā)，并給予他們報償，對其進行有效的開發(fā)利用。
這個定義所揭示的人力資源開發(fā)與管理的內涵有如下幾點：
第一，從開發(fā)的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發(fā)，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高;不僅包括人的現有能力的充分發(fā)揮也包括人的潛力的有效挖掘。
第二，從利用的角度看，它包括對人力資源的發(fā)現、鑒別、選擇、分配和合理使用。
第三，從管理的角度看，它既包括人力資源的預測與規(guī)劃，也包括人力資源的組織和培訓。
人力資源管理將成為現代管理的核心。
二、人力資源開發(fā)與管理經典理論解析
人力資源開發(fā)與管理理論是隨著社會發(fā)展而產生并不斷發(fā)展的，早期的人力資源開發(fā)與管理理論主要是針對人的性質和人的行為而進行的，這些理論大致可以分為科學管理、行為科學、權變理論三大流派。
隨著民主意識的提高，現代人力資源開發(fā)與管理理論主要是針對人自身價值及其實現來進行的。
(一)人力資源管理理論綜述
1、科學管理流派
泰勒(Frederick W.Taylor)認為，只有用科學化、標準化的管理替代傳統(tǒng)的經驗管理，才是實現最高工作效率的手段，在其《科學管理原理》一書中他系統(tǒng)的闡述了科學管理的思想。
�、賹と颂岢隹茖W的操作方法，以便有效利用工時，提高工效;②對工人進行科學的選擇、培訓和晉升;③制定科學的工藝規(guī)程，使工具、機器、材料標準化，并對作業(yè)環(huán)境標準化，用文件形式固定下來;④實行具有激勵性的計件工資報酬制度;⑤管理和勞動分離。
科學管理理論首次運用了科學的工作分析方法，并提出了以金錢為主要激勵要素的激勵理論。
然而，科學管理理論由于沒有考慮員工的感受，僅僅把員工作為和機器設備一樣的生產資料來對待，使員工開始對工作產生不滿，從而影響了其激勵效果的發(fā)揮。
盡管科學管理及其相關理論由于時代的局限存在許多在今天看來是相當不合理的成分，但是，它第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，
揭示了人事管理和勞動生產率以及工作績效之間的關系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產率和工作績效，從而達到提高企業(yè)盈利能力的目的。
2、行為科學流派
美國哈佛大學心理學家梅奧(George Elton Myao)等人進行了著名的霍桑試驗。
霍桑試驗的研究結果否定了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假設，表明了影響生產率的根本因素不是外部工作條件，而是工人自身因素和被團體接受的融洽感和安全感。
據此，梅奧提出了自己的觀點：①工人是“社會人”而不是“經濟人”;②企業(yè)中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡;③提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源于物質和精神兩種需求的合理滿足。
行為科學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產力水平以及生產績效的。
組織行為學的發(fā)展使人事管理中對個體的研究與管理，擴展到了對群體與組織的整體研究與管理，人事管理的實踐也為此發(fā)生了很大的變化。
進入二十世紀七十年代以后，組織行為學中的激勵理論有了很大的發(fā)展，產生了一些當代激勵理論，如麥克里蘭(McClelland)的成就動機理論，亞當斯(Adams)的公平理論和弗羅姆(Vroom)的期望理論。
它們對人事管理的影響是多方面的，并且已經被廣泛應用到人力資源管理的理論與實踐中。
3、權變理論流派
弗雷德•菲德勒(Fred E. Fiedler)提出了“權變領導理論”，開創(chuàng)了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態(tài)學理論研究轉向了領導動態(tài)學研究的新軌道，對以后的管理思想發(fā)展產生了重要影響。
菲德勒在大量研究的基礎上提出了有效領導的權變模型，他認為任何領導形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。
菲德勒相信影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基本領導風格。
他認為領導風格是與生俱來的——你不可能改變你的風格去適應變化的情境。
因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：替換領導者以適應環(huán)境、改變情境以適應領導者。
菲德勒模型強調為了使領導有效需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導者的素質出發(fā)強調應當具有什么樣的行為，這為領導理論的研究開辟了新方向。
菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對的最好的領導形態(tài)，企業(yè)領導者必須具有適應力，自行適應變化的情境。
同時也提示管理層必須根據實際情況選用合適的領導者。
菲德勒模型的效用已經得到大量研究的驗證，雖然在模型的應用方面仍存在一些問題，比如LPC量表的分數不穩(wěn)定，權變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實踐中還是具有重要的指導意義的。
(二)人力資源開發(fā)與管理新發(fā)展中的經典理論論述
1、人力資本理論
人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父美國著名經濟學家舒爾茨(T•W•Schultz)系統(tǒng)、深刻地論述了人力資本理論，開創(chuàng)了人力資本研究的新領域。
他的人力資本理論有五個主要觀點：
第一：人力資本存在于人的身上，表現為知識、技能、體力(健康狀況)價值的總和。
一個國家的人力資本可以通過勞動者的數量、質量以及勞動時間來度量。
第二：人力資本是投資形成的。
投資渠道有五種，包括營養(yǎng)及醫(yī)療保健費用、學校教育費用、在職人員培訓費用，擇業(yè)過程中所發(fā)生的人事成本和遷徙費用。
第三：人力資本投資是經濟增長的主要源泉。
人力投資的增長無疑已經明顯地提高了人們的工作質量，這些質量上的改進也已成為經濟增長的一個重要的源泉。
有能力的人是現代經濟發(fā)展的關鍵。
第四：人力資本投資是效益最佳的投資，人力投資的目是為了獲得收益。
第五：人力資本投資的消費部分的實質是耐用性的，甚至比物質的耐用性消費品更加經久耐用。
在舒爾茨之后，又有加里•S•貝克、愛德華•丹尼森等人在繼續(xù)深入研究人力資本理論，得出了不少有價值的見解。
第一，舒爾茨把教育作為生產過程的單獨因素，而丹尼森則認為教育不是生產中的單獨因素，是生產中人力因素的一個組成部分。
第二，教育因素和教育投資指的是受正規(guī)教育年限的多少。
第三，“知識增進”是人力資本的組成部分。
所謂人的“知識增進”，主要包括學生在校學習期間的學習質量和畢業(yè)后自學、進修所獲得的知識;人的知識擴大的存量;知識應用延續(xù)時間的減少等。
第四，正規(guī)教育因素對經濟增長的作用，只有其中的3/5在起作用。
他認為各級教育程度就業(yè)者的工資差別，相對于經濟增長貢獻的差別，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力資本中起作用，因為除教育因素外，還有其他因素的作用，如天賦、才能、工作經驗等因素。
2、職業(yè)生涯理論
美國的埃德加•施恩(Edgar Schein)教授立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業(yè)工作主要任務，將職業(yè)生涯分為9個階段。
第一，成長、幻想、探索階段;第二，進入工作世界;第三，基礎培訓;第四，早期職業(yè)的正式成員資格;第五，職業(yè)中期;第六，職業(yè)中期危險階段。
;第七，職業(yè)后期;第八，衰退和離職階段;第九，離開組織或職業(yè)—退休。
埃德加•施恩認為，職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。
在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關的自我概念。
施恩還說，隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨。
所謂職業(yè)錨就是指當一個人不得不做出選擇的時候，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關重要的東西或價值觀。
施恩根據自己對麻省理工學院畢業(yè)生的研究，提出了以下五種職業(yè)錨：技術型、管理型、創(chuàng)造型、自由獨立型、安全型。
正如許多其它分類一樣，以上的分類并無好壞之分，之所以將其提出是為了更好地認識自己，并據此重新思考自己的職業(yè)生涯，設定切實可行的目標。
三、人力資源開發(fā)與戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源開發(fā)與戰(zhàn)略規(guī)劃是對未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，在預測未來的組織任務和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程，實質上就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。
在制定人力資源規(guī)劃的過程中需要考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并結合部門的具體目標來制定。
(一)制定完整的規(guī)劃與開發(fā)計劃
人力資源規(guī)劃與開發(fā)按時間可分為中長期計劃、年度計劃、季度計劃;按范圍可分為公司總體規(guī)劃、開發(fā)與部門規(guī)劃。
一個完整的人力資源規(guī)劃應該包括總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、教育培訓計劃、人力資源管理政策調整計劃、投資預算等。
一般的人力資源規(guī)劃可以只包括人員配置這方面的計劃，即人員增長、人員補充、人員調配和員工離職等方面的計劃。
人力資源規(guī)劃與開發(fā)應包括以下主要內容：
1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。
2、職務編制計劃：陳述企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。
3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。
4、人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。
需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。
5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。
主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。
6、教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
7、人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。
8、投資預算：上述各項計劃的費用預算。
(二)制定穩(wěn)定和靈活統(tǒng)一的人才戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)對策
一般的人力資源開發(fā)與戰(zhàn)略規(guī)劃還要同時注意其戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一。
企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略必須是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個有機組成部分，而人力資源戰(zhàn)略就是聯系企業(yè)整體戰(zhàn)略和具體人力資源活動的一座橋梁。
1、企業(yè)內部的經營方向和經營目標
人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展的不同階段都是不可少的一個環(huán)節(jié)，但針對企業(yè)不同的生命周期階段，需要制定不同的人力資源規(guī)劃。
在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期需要制定人員擴張的人力資源規(guī)劃與開發(fā)，這個時期的人力資源規(guī)劃的基本內容和目標是為了企業(yè)的壯大和發(fā)展;在企業(yè)轉型期則需要制定戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃與開發(fā)，
在這個時期制定人力資源規(guī)劃特別要明確企業(yè)未來的發(fā)展方向，重點要考慮的是企業(yè)未來是增員還是減員等;另一方面，還要求企業(yè)管理層和人力資源管理者，
需要具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業(yè)長遠發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調好勞資關系，做好企業(yè)的人才再造的培植接班人的工作;在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展期則需要一個穩(wěn)健的人力資源規(guī)劃，
其主要內容更多考慮的是以公司穩(wěn)定發(fā)展為前提和基礎的，當然這個時期也可考慮人員淘汰方面的人力資源規(guī)劃，以便為未來企業(yè)的再造期做好準備;在企業(yè)的再造期，
可以再次制定人員擴張的人力資源規(guī)劃，主要考慮的是人員招聘方面。
2、企業(yè)的外部因素
主要考慮的是地域因素對人才引進方面的影響。
盡管目前出于各地投資環(huán)境的改善，薪資的提高，人才的分布在地域方面有離散的趨勢，但不可否認的是沿海及中心城市對人員的吸引仍然具有很強的影響。
所以在制定企業(yè)人力資源開發(fā)與規(guī)劃時，需要重點考慮企業(yè)所處的地理位置對企業(yè)人員擴張的影響。
當然，對于地域占據優(yōu)勢的企業(yè)，在制定人力資源開發(fā)與規(guī)劃方面的工作時，則需要考慮一些本地人力資源政策環(huán)境的變化對企業(yè)人力資源的影響，
這包括國家對于人力資源的法律法規(guī)的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規(guī)的實施，國內外經濟環(huán)境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規(guī)定等等。
這些外部環(huán)境的變化必定影響企業(yè)內部的整體經營環(huán)境，從而使企業(yè)內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。
在制定人力資源開發(fā)與規(guī)劃時，要特別考慮到動態(tài)這一因素，而不能簡單地將人力資源規(guī)劃理解為靜止的數據收集和一勞永逸不變的應用。
規(guī)劃的制定要考慮時間、環(huán)境以及數量等因素。
而這些都是會不斷地發(fā)生變化的。
3、建立人力資源開發(fā)體系
人力資源管理者要有全面資源管理的思想，對業(yè)務流程非常清晰，才能明白棘手的問題可能出現在哪個環(huán)節(jié)，再去有重點地建立起人力資源開發(fā)體系，
并通過這一體系，將企業(yè)政策、管理、培訓教育等內容傳遞給企業(yè)管理者與員工。
這一體系主要包括以下部分：
�、倥嘤栭_發(fā)體系。
�、诳冃Ч芾眢w系。
�、劢⒓铙w系，保障員工長期利益。
�、芤牖蜷_發(fā)人力資源管理計算機信息系統(tǒng)。
4、確保企業(yè)人力資源保障
企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。
它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。
人力資源預測應注意的方面：
�、倨髽I(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。
�、谑袌錾先肆Y源的供求狀況和發(fā)展趨勢。
�、郾拘袠I(yè)其它企業(yè)的人力資源。
④本行業(yè)其它公司的人力資源概況。
�、荼拘袠I(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢。
�、薇拘袠I(yè)的人力資源供給趨勢。
�、咂髽I(yè)的人員流動率及原因。
�、嗥髽I(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。
�、崞髽I(yè)員工的工作滿意狀況。
只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行更深層的人力資源管理與開發(fā)。
四、學習心得
在世界經濟步入新經濟時代的過程中，人力資源開發(fā)與規(guī)劃工作中最核心的問題是人才理念的變革，新經濟時代是一個以人為本的時代，對人力資源開發(fā)與規(guī)劃工作的要求空前提高。
通過對人力資源管理課程的學習，我深深認識到在制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃時更多的要考慮一些可變因素，充分結合企業(yè)實際，綜合考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)外部動態(tài)因素的影響才能夠制定真正適合企業(yè)發(fā)展的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃。
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