醫(yī)院績效管理
醫(yī)院績效管理【1】
【摘要】本文從醫(yī)院績效管理的必要性入手，分析了醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題，分析了醫(yī)院實施績效管理的必要性，并從多方面分析了實施醫(yī)院績效管理的方法和作用，在實施過程中應注意的問題進行了探討，以適應當前醫(yī)院發(fā)展的要求。
【關(guān)鍵詞】績效管理;績效考核;公立醫(yī)院
績效管理屬現(xiàn)代人力資源管理理論范疇，起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，是組織績效管理系統(tǒng)與員工績效管理系統(tǒng)的結(jié)合，是通過將各個員工或管理者的工作與整個組織的宗旨連接在一起，來支持組織的整體事業(yè)目標。
對于醫(yī)療工作來說，質(zhì)量是關(guān)鍵，服務是保證，績效在整個醫(yī)院管理中占有相當重要的地位，如何提高醫(yī)護質(zhì)量則是醫(yī)院管理工作長期研究的問題，績效管理以其完善的體系、優(yōu)良的流程和持續(xù)改進的良性循環(huán)，為管理者的廣泛運用。
近年來，我國公立醫(yī)院所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，這些新的變化對于加強和改善公立醫(yī)院管理，充分利用一切資源以確保其生存和發(fā)展，提出了更高的要求，人員的管理在醫(yī)院管理中更顯重要。
如何完善醫(yī)院的績效管理，采用現(xiàn)代管理手段，把績效管理和醫(yī)院人才隊伍建設有機聯(lián)系起來，運用切實可行的激勵機制，促進醫(yī)院和諧發(fā)展。
一、現(xiàn)階段公立醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀
作為一個公立醫(yī)院，從通常的角度來看，由于受國家政策的統(tǒng)一性、規(guī)范性、嚴格和保守的制約，績效管理的現(xiàn)狀在同一級別的醫(yī)院比較而言，差異不明顯，但一個醫(yī)院的績效管理體系有一個醫(yī)院的烙印和特色。
事業(yè)性組織有統(tǒng)一性、規(guī)范性、標準化的特點，但是，也正是這個特點，也導致了事業(yè)性組織績效管理的刻板、保守、缺乏靈活性的缺點。
這也是目前公立醫(yī)院績效管理的基本現(xiàn)狀。
目前公立醫(yī)院的績效管理還不能算是科學定義的績效管理，只是以年度考核的主要方式代替了績效管理，而這種方式僅僅是整個績效管理體系中一個組成部分，要建立完善的體系還需要做大量的努力。
二、目前公立醫(yī)院績效管理中存在的問題
對考核工作認識不夠充分。
考核工作作為人事工作的一項常規(guī)內(nèi)容每年甚至每個季度都在做。
但是在進行考核的過程中往往因為對考核工作的重要性認識不夠充分、沒有把績效考核作為管理的重點提到一定的高度來全盤考慮。
因此在制定、實施考核方案的過程中缺乏創(chuàng)新思路，考核方式和內(nèi)容陳舊，沒有與醫(yī)院發(fā)展的主導思想緊密結(jié)合，不能突出考核的重點，沒有發(fā)揮考核應有的作用。
考核指標的制定還有待于進一步完善。
在制定考核指標時，往往是把科室考核指標進行簡單的分解，沒有針對診療組與科室的區(qū)別點量身訂制符合實際需要的考核方案。
在對不同科室的診療組進行績效考核時，往往由于不同科室之間診療組工作性質(zhì)、病種特點不同但考核方案相同而導致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。
對管理過程中出現(xiàn)的問題估計不足。
大型綜合性醫(yī)院由于人員結(jié)構(gòu)復雜，診療組較多，科主任的行政協(xié)調(diào)作用往往難于發(fā)揮，勢必產(chǎn)生醫(yī)療安全隱患。
各診療組間的關(guān)系問題。
績效管理實施后，引進了競爭機制，各診療組為了提高工作量和工作效率，很可能出現(xiàn)爭奪病人等不良競爭現(xiàn)象。
另外，在重大搶救及疑難危重病人救治中需要多部門、多學科的配合，相對科主任負責制而言，醫(yī)技人員之間的配合顯得不夠協(xié)調(diào)。
學科發(fā)展、學科建設問題。
實行績效管理后，各診療組人員均由雙向選擇自由組合而成，人員相對固定，導致住院醫(yī)師輪轉(zhuǎn)困難。
與之配套的績效分配方案和考核方案導致診療組醫(yī)務人員把主要精力投入到臨床醫(yī)療工作中，對教學、科研、學科建設與發(fā)展方面的思考和投入減少，勢必影響醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平提高。
三、醫(yī)院績效管理的必要性
我國醫(yī)療市場競爭日趨激烈，促使越來越多的醫(yī)院管理者覺醒并深入思考，如何在當前形勢下增強醫(yī)院的核心競爭力，提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益，提高職工的積極性。
績效管理能夠及時對組織的經(jīng)營業(yè)績和效益進行評價，從而為組織的其他管理工作提出依據(jù)，是醫(yī)院管理的核心環(huán)節(jié)，可以深入拓展創(chuàng)建激勵平臺，成為提升傳統(tǒng)獎金分配工作品質(zhì)的重要工具，可以通過信息反饋機制，使醫(yī)院資源得到合理配置，人員的勞動生產(chǎn)率得以最大化，真正樹立以病人為中心的價值觀，提高經(jīng)營效率。
醫(yī)院的服務質(zhì)量和效率、醫(yī)院的經(jīng)營狀況、創(chuàng)新和學習能力、院內(nèi)職工滿意度和病人滿意度共同構(gòu)成醫(yī)院核心競爭力，通過醫(yī)院績效管理可大大提高醫(yī)院的核心競爭力。
伴隨著現(xiàn)代醫(yī)院從過去單純的醫(yī)療質(zhì)量與規(guī)范管理，發(fā)展成為整個醫(yī)院的運行管理，并且醫(yī)院的管理也逐步從單純的醫(yī)療運作問題，發(fā)展成為適應整個社會進步和科學發(fā)展的醫(yī)院學科管理，開始注重效率、效益、創(chuàng)新、改革問題，尤其注重探索能夠充分調(diào)動部門與員工積極性、科學地評判工作差異及能力水平及合理分配勞動報酬的一種新機制和新方法。
因此，現(xiàn)代醫(yī)院的績效管理伴隨著現(xiàn)代醫(yī)院的成長而發(fā)展起來。
四、對醫(yī)院績效管理的幾點思考
醫(yī)院績效管理制度的建立需要長期努力。
建立一個有效的績效管理制度，并不是一件容易的事。
好的績效管理制度與績效評估制度，可以激勵員工努力工作，發(fā)揮所長，讓整個機構(gòu)產(chǎn)生事半功倍的效用。
績效管理要以尊重職工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通，通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。
構(gòu)建科學完善的績效考核管理指標體系。
采用關(guān)鍵業(yè)績指標法(KPI)、平衡計分卡(BSC)、關(guān)鍵成功因素法(CSF)等先進的績效指標設計方法，按照SMART原則，結(jié)合事業(yè)單位的具體實際，把關(guān)鍵指標層層分解至部門、中層和一般管理職工各崗位。
使指標之間具有層次性、支撐性，形成比較系統(tǒng)的績效指標體系。
為與事業(yè)單位以往的考核方式相銜接，可以根據(jù)各部門、崗位的具體情況，把“德、能、勤、績、廉”這些指標進行量化和個性化，使得考核指標具有更好的科學性和可測性。
醫(yī)院績效管理【2】
【摘要】本文從醫(yī)院績效管理的內(nèi)涵入題,在分析其現(xiàn)狀、問題的墓拙上,分析了醫(yī)院績效管理的建立完善及其重要意義。
【關(guān)鍵詞】醫(yī)院;績效管理;系統(tǒng)要素
1 醫(yī)院績效管理的內(nèi)涵
1.1 績效的內(nèi)涵《牛津現(xiàn)代高級英漢詞典》對績效的原詞“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”;《現(xiàn)代漢語詞典》對績效的解釋是:成績和成效[1]。
業(yè)績更多的是指組織的外部效率,而效率更多地是指組織的內(nèi)部運營水平。
績效的這兩個方面是互為補充的[2]。
1.2 績效管理是指對員工或部門的行為及結(jié)果進行計劃、推行溝通、評價反饋及改進的管理過程是通過一系列的管理活動,來充分調(diào)動和提高每個員工的能力,從而達到提高整個單位績效的目的;是一種提高員工素質(zhì),發(fā)掘潛能,使單位不斷獲得成功的管理思想,通過績效管理可以使單位實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[3]。
1.3 醫(yī)院績效管理是指為了實現(xiàn)醫(yī)院的目標,在明確的組織目標下,通過待續(xù)開放的溝通過程,形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出,并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為[4]。
2 醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀、常見問題
2.1 現(xiàn)狀
2.1.1 管理觀念方面目前,大部分醫(yī)院已接納并引人績效管理的思想,但所實行的管理由于科學性、系統(tǒng)性不足,還不是嚴格意義上的績效管理,而只能說是績效考評管理。
2.1.2 現(xiàn)有管理方式對責、權(quán)、利沒有具體指標要求或指標要求比較模糊。
年度績效考評大多流于形式,而且容易帶主觀性,容易被小團體所左右,缺乏公正性,不利于調(diào)動職式的積極性、創(chuàng)造性,達不到鼓勵先進、鞭策后進、促進工作的目的,反而可能惡化人跡關(guān)系。
2.2 醫(yī)院績效管理中的常見問題分析[5]
2.2.1 醫(yī)院總體目標與科室、員工個人目標脫節(jié)績效管理計劃與績效考評工作相脫節(jié)。
每年年初都會層層簽訂崗位責任制、業(yè)績合同,但是簽訂完之后缺乏有效地監(jiān)控與反饋,年終草草考評。
2.2.2 績效考核與績效管理相混淆一些醫(yī)院員工通常交將績效考核與績效管理混為一談,認為有了績效考核就有了績效管理,其實績效考核僅僅是績效管理過程中的環(huán)節(jié)。
2.2.3 缺乏標準或者評價標準彈性很大只有做什么事情,或者如何做事情的要求,對于結(jié)果或過程的優(yōu)劣缺乏量化的標準,或者存在管理者可以模棱兩可、自由裁量權(quán)很大的評價標準,致使最后的考評沒有標準可依,主觀性強或者陷人困境。
2.2.4 缺乏溝通在工作過程中,管理者與被管理者就工作目標、標準、進展中的障礙等缺乏溝通,年終的績效考評被某些小團體所左右,致使職工對績效管理抱有抵觸和仇視的心理。
3 醫(yī)院應用績效管理理論、實施績效管理的系統(tǒng)分析
3.1 醫(yī)院績效管理包括戰(zhàn)略設計,設定績效目標,實施績效并持續(xù)關(guān)注目標落實情況,績效考評(包括績效計量、評估和反饋),運用績效結(jié)果五個環(huán)節(jié)。
3.2 運用平衡計分卡原理設計績效考核指標體系平衡計分卡從內(nèi)容構(gòu)成來看,主要分為財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個層面[5],從組織層級來看,平衡計分卡又分為院、科、組、個人四個層級,形成了主線明確、重點突出,從院級到個人,自上而下逐層分級、上下貫穿一體的績效評價體系。
從科室分類看,平衡計分卡又分為內(nèi)科、外科、醫(yī)技科、輔助診療科等,不同的科室分工量化的評價指標不同。
它與以往質(zhì)量管理千分制或百分制考評有著明顯的不同,各層面指標和考評分值的設置與調(diào)整充分體現(xiàn)了醫(yī)院遠景戰(zhàn)略與近期目標管理的具體思路和做法,構(gòu)建了“財務與非財務、長期發(fā)展與短期增長、結(jié)果與過程、前瞻與滯后、外部環(huán)境與內(nèi)部流程、組織戰(zhàn)略與個人績效”等重要管理變量之間的“平衡”關(guān)系。
3.3 根據(jù)績效性質(zhì)建立指標體系績效特點建立了較為全面系統(tǒng)的指標體系,包括政治思想工作、醫(yī)德醫(yī)風、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益、教學工作和行政管理等七個方面。
根據(jù)績效動態(tài)性的特點,制定了定期和不定期考核及績效考核持續(xù)完善制度:實時動態(tài)掌握與績效考核相關(guān)問題,對動態(tài)變化的內(nèi)容及時記錄并進行檢查和數(shù)據(jù)統(tǒng)計并做好登記工作。
3.4 注意雙向溝通溝通應貫穿于醫(yī)院績效管理的全過程。
在制定醫(yī)院績效計劃時,醫(yī)院應當首先和科主任溝通,取得科主任的承諾和支持,在此基礎(chǔ)上簽訂一定時限的目標責任書。
科主任在制定本科室年度發(fā)展計劃時,也要取得本科室員工的承諾和支持,通過溝通與輔導,提高職工的知識與技能,促進職工的成功與進步。
因為醫(yī)院績效管理的目的不是為了批評與處罰,而是通過平時投人大量的時間防患于未然,更及時、更有效地解決平時工作中所存在的問題。
4 醫(yī)院績效管理的意義
醫(yī)院績效管理是知識經(jīng)濟變革和社會環(huán)境變化對醫(yī)院管理的客觀要求。
4.1 是一個好的預警系統(tǒng)績效管理通過周期性地績效反饋,通過各級管理者的定期評估,清楚地反映了整個醫(yī)院重要的管理活動,可實現(xiàn)對績效目標落實情況的監(jiān)控,一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以及時進行改進。
4.2 促進有效的溝通、輔導與授權(quán)有利助于挖掘工作潛力,獲取成功管理思想和方法;有助于增強內(nèi)部凝聚力,形成績效導向的醫(yī)院文化,提高醫(yī)院的整體凝聚力、戰(zhàn)斗力。
4.3 是利益分配和人力資源管理決策的基礎(chǔ)線效管理是醫(yī)院利益分配體系的重要基礎(chǔ)。
通過績效管理活動可以加深對職工的了解,也可以解決職工的培訓、職業(yè)規(guī)劃等問題,更好地促進醫(yī)院的人力資源開發(fā)。
【參考文獻】
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