人力資源薪酬激勵論文
人力資源薪酬激勵論文[1]
[摘 要]好的薪酬制度，需要解決公平和激勵問題。
要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍穩(wěn)定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實(shí)際操作中正確理解薪酬的激勵作用，正確處理外在薪酬和內(nèi)在薪酬的關(guān)系，以及選擇恰當(dāng)?shù)男匠昴Ｊ健?/p>
[關(guān)鍵詞]薪酬;人力資源;激勵
人力資源是企業(yè)最寶貴的資源。
人力資源薪酬是指員工向其所在企業(yè)提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補(bǔ)償，是企業(yè)支付給員工的勞動薪酬。
盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，但卻是一個非常重要且不容易用好的手段。
如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術(shù)。
一、正確理解薪酬的激勵作用
薪酬之所以能夠產(chǎn)生激勵作用，主要源于以下方面：(1)員工應(yīng)確信優(yōu)異績效或某種特定行為一定會帶來某種薪酬。
(2)員工應(yīng)感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要與感受不同，并不是所有的薪酬對所有的人都具有相同的吸引力。
某些追逐權(quán)力的員工可能渴望獲得晉升，而年齡較大的人則可能更加關(guān)注退休后的保障。
(3)員工應(yīng)確信個人努力將會符合公司的績效標(biāo)準(zhǔn)。
只有員工相信他們的努力會產(chǎn)生效果，否則他們沒有理由去努力。
反過來，用工資作為一種激勵物可能導(dǎo)致的一種片面認(rèn)識，即企業(yè)只需要將工資與其他重要薪酬同績效水平相聯(lián)系就萬事大吉了。
這種認(rèn)識之所以錯誤，首先，工資并不是企業(yè)在激勵員工時需要控制的唯一因素，諸如管理者和員工的關(guān)系、員工的發(fā)展機(jī)會及對有意義的目標(biāo)的貢獻(xiàn)感等，都是激勵系統(tǒng)的重要組成部分。
很多企業(yè)錯誤地認(rèn)為，員工到企業(yè)的唯一目的就是追求金錢，這是這些企業(yè)主本人觀念的折射。
這使企業(yè)主不可能信任員工，因而失去了建立員工激勵機(jī)制的基礎(chǔ)。
同時這種觀念無法使一部分員工(尤其是知識型員工)產(chǎn)生歸屬感。
其次，要建立薪酬和績效之間的聯(lián)系是相當(dāng)難的。
例如制訂合適的衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)，并與下級進(jìn)行績效評估方面的溝通以使其接受，真正做到能者多得等，這些都并非易事。
最后，績效付酬制度在某些情況下應(yīng)鼓勵努力，而在另一些情況下則是鼓勵能力。
如果一個企業(yè)聘用了具有高度進(jìn)取心與獻(xiàn)身精神的員工，并且向員工提供了施展才華的工作環(huán)境，那么績效付酬制度此時是在向能力支付薪酬;如果所有的員工都得到了激勵，此時績效差異取決于個人天賦及通過訓(xùn)練和經(jīng)驗(yàn)得到的技巧和能力。
在這種情況下，績效付酬并不提供激勵，它只向不同能力提供差別薪酬。
二、處理好外在薪酬和內(nèi)在薪酬的關(guān)系
外在薪酬，包括晉升、薪水、福利、津貼、獎金等;內(nèi)在薪酬，包括員工對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。
對員工而言，他們既希望可以獲得一些外在薪酬，同時也希望得到內(nèi)在薪酬。
員工通過評估上述兩類薪酬，來判斷他們的努力是否得到了企業(yè)的充分回報。
一般而言，員工和企業(yè)都傾向于注重外在薪酬。
因?yàn)檫@類薪酬比較容易定性、衡量，以及在不同個人、工種和企業(yè)之間進(jìn)行比較。
相反，內(nèi)在薪酬難以進(jìn)行清晰的定義。
然而恰恰是在這些無形薪酬上的問題，經(jīng)常導(dǎo)致管理層與員工間的沖突。
因此，企業(yè)應(yīng)通過工作制度、員工參與、人力資本流動政策的革新等來增加員工的內(nèi)在薪酬，這樣不但能緩解外在薪酬的壓力，而且能發(fā)揮內(nèi)在激勵作用。
但外在薪酬與績效之間的關(guān)聯(lián)過于緊密，這種內(nèi)在激勵作用就有可能被削弱。
三、選擇恰當(dāng)?shù)娜肆Y源薪酬模式
(一)平衡模式
平衡模式的目的，是為了保持員工的薪酬滿意度，把公司的工資水平在內(nèi)部比較及同其他公司的外部比較中都調(diào)整到均衡狀態(tài)，即保持工資的企業(yè)內(nèi)部均衡和外部均衡。
如果工資與外部比較失衡時，即員工的工資與勞動力市場的工資水平不一致，尤其是低于勞動力市場工資水平時，會給公司帶來潛在的嚴(yán)重問題，比如公司無法招募到所需人才，原有人才也紛紛跳槽。
我們的部分國有企業(yè)和民營企業(yè)正是在這一點(diǎn)上輸給外資企業(yè)。
國有企業(yè)受工資總額和企業(yè)效益影響，為員工提供的工資不可能超過外資企業(yè)，從而無法和外資企業(yè)競爭人才;民營企業(yè)可能有能力支付，卻受觀念影響，不能很好地顧及員工利益，同樣造成人才競爭的失敗。
同樣，公司內(nèi)部失衡也會導(dǎo)致員工對公司不滿，并可能引發(fā)消極怠工、對公司工資制度缺乏信心等，導(dǎo)致公司內(nèi)部沖突，這既耗時又耗力。
但是保持公司內(nèi)部工資高度均衡，又會造成公司付給某些員工的工資水平明顯高于市場水平，以致競爭成本增大，同時造成某些員工的工資水平低于市場水平，從而破壞了外部均衡。
(二)績效付酬
績效付酬具有以下優(yōu)勢：績效付酬更容易激發(fā)出符合需要的行為;績效付酬制度有助于吸引和留住成就感強(qiáng)烈的員工;績效付酬有助于聘請到優(yōu)秀人才，因?yàn)檫@種制度能滿足他們的需要，同時也會令表現(xiàn)不佳者感到氣餒;績效付酬制度更容易為一般員工所理解;績效付酬制度可產(chǎn)生更高的公平感和滿足感。
以往，按績效付酬一直意味著按個人績效付酬。
制造業(yè)員工的計件獎勵制度、薪金制度、員工的業(yè)績提成或獎金計劃等一直采取績效付酬形式。
但目前在歐美企業(yè)，計件獎勵制度在急劇衰退。
因?yàn)楣芾碚甙l(fā)現(xiàn)這種制度會產(chǎn)生如下弊端：合作水平低，生產(chǎn)中的人為限制，抵制提高考核標(biāo)準(zhǔn)等，其中合作水平低的弊端尤為明顯。
與此類似，高級管理們也發(fā)現(xiàn)了個人獎金計劃的低效性。
當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)由于缺少合作而導(dǎo)致生產(chǎn)和創(chuàng)新困難時，他們開始探尋一種新型的制度，即一種基于企業(yè)全局的激勵制度。
企業(yè)級績效付酬計劃雖促進(jìn)了合作，但員工個人的分配和勞動之間的聯(lián)系也相應(yīng)減弱了，這就要求企業(yè)級計劃要進(jìn)行有效的管理監(jiān)督，以保持高水準(zhǔn)的個人績效。
(三)多重制度
實(shí)踐中，企業(yè)可以采用多重制度以增加個人回報，并以此提高企業(yè)效率。
企業(yè)級的激勵機(jī)制可用于鼓勵合作共事，而個體按成績支付薪酬的機(jī)制可用于激勵個人行為。
企業(yè)可規(guī)定，只有企業(yè)總盈利達(dá)到一定水平才支付獎勵，以同時實(shí)現(xiàn)上述兩種目標(biāo)。
在整個薪酬組合中，企業(yè)可利用多種薪資構(gòu)成及控制整個薪酬組合中的獎金量，來避免過分強(qiáng)調(diào)短期成績而忽略長期效率行為。
多重制度的另一種應(yīng)用，表現(xiàn)在當(dāng)工作可清楚地定義和分割時，它可使用崗位評估計劃評價一組員工的工作量，同時針對需要，可采用基于技能制度評價方式。
多重制度的優(yōu)點(diǎn)在于綜合利用了多種激勵方式，避免了單一方式可能導(dǎo)致的危險。
缺點(diǎn)則是執(zhí)行比較復(fù)雜，甚至各種制度之間會產(chǎn)生沖突。
在人員引進(jìn)方面。
人力資源部作為“人才之家”，必須強(qiáng)化人才管理分級培養(yǎng)責(zé)任，此處所說的人員引進(jìn)、人才引進(jìn)主要是指大學(xué)生群體。
領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)指導(dǎo)基層單位進(jìn)行人大學(xué)生培養(yǎng)工作;基層單位黨政一把手為大學(xué)生培養(yǎng)工作第一責(zé)任人;基層組織人事部門具體負(fù)責(zé)大學(xué)生的崗前培訓(xùn)、勞動實(shí)習(xí)、輪崗實(shí)習(xí)、專業(yè)實(shí)習(xí)等，定期組織召開大學(xué)生座談會，及時了解、掌握并解決好大學(xué)生在工作、生活中存在的問題;所在部門負(fù)責(zé)大學(xué)生的日常管理，配合本單位組織人事部門做好大學(xué)生的崗前培訓(xùn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、技能提升和專業(yè)發(fā)展等;導(dǎo)師負(fù)責(zé)大學(xué)生崗前培訓(xùn)、技能指導(dǎo)、日常生活、階段性培養(yǎng)計劃制定及目標(biāo)完成情況檢查，綜合素質(zhì)反饋等。
在基層單位廣泛樹立“人人都可以成才”的人才理念，引導(dǎo)大學(xué)生結(jié)合自身實(shí)際，選擇最有利于其發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃。
通過從技術(shù)、科研上引導(dǎo)，培養(yǎng)成能獨(dú)當(dāng)一面的技術(shù)人才，從“技術(shù)通道”獲得晉升。
對善于溝通、組織協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)的大學(xué)生，通過從管理、經(jīng)營上引導(dǎo)，培養(yǎng)成能懂經(jīng)營、會管理的復(fù)合型人才，從“管理通道”獲得晉升。
如今，我國很多中小企業(yè)都在不斷發(fā)展成為中等規(guī)模和大規(guī)模企業(yè)，但其工資薪酬體系卻未能科學(xué)地建立，對企業(yè)的人才使用造成一定的影響。
本文在此分析薪酬體系的各種模式及其優(yōu)缺點(diǎn)的目的，正是希望企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況，恰當(dāng)?shù)剡x擇自身的薪酬模式。
參考文獻(xiàn)
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人力資源薪酬激勵機(jī)制的構(gòu)建[2]
摘要：本文在分析人力資源薪酬激勵機(jī)制的概念、目的和作用的基礎(chǔ)上，從員工考核制度的建立和薪酬激勵的差別化及多樣化等方面，探究如何構(gòu)建人力資源薪酬激勵機(jī)制。
關(guān)鍵詞：人力資源 薪酬激勵 競爭
面對經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展和日益復(fù)雜的競爭環(huán)境，企業(yè)面對著越來越大的競爭壓力。
在這種嚴(yán)峻的形勢下，作為人力資源管理核心的薪酬激勵機(jī)制的構(gòu)建，對企業(yè)的經(jīng)營管理和未來生存發(fā)展有十分重要的作用。
一、人力資源薪酬激勵機(jī)制概述
激勵薪酬機(jī)制是指為激發(fā)員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，通過合理的薪酬制度設(shè)計和薪酬結(jié)構(gòu)分配，對員工在實(shí)際工作中完成的目標(biāo)、績效和具體表現(xiàn)進(jìn)行公平、合理、科學(xué)的薪酬分配和激勵機(jī)制。
薪酬一般分為包括工資、固定津貼、特定福利等在內(nèi)的保健性薪酬和包括獎金、股份、物質(zhì)獎勵在內(nèi)的激勵性薪酬兩類。
薪酬激勵機(jī)制是在保證保健性薪酬的科學(xué)且合理的分配的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)激勵性薪酬的公開有效的分配。
盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的方法，但是不可否認(rèn)的是，薪酬激勵機(jī)制是操作性最強(qiáng)和效果最明顯的激勵員工的方法。
薪酬激勵機(jī)制的構(gòu)建不僅是為了提高員工的工作積極性和主動性，而且也出于吸引人才、培養(yǎng)人才和留住人才的目的。
具體而言，構(gòu)建人力資源薪酬激勵機(jī)制，將員工的薪酬待遇與工作績效和具體表現(xiàn)掛鉤，讓員工在薪酬中獲得心理滿足和自我肯定，有利于最大限度地調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)工作的熱情，提高工作效率，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。
同時，科學(xué)、合理、有效的薪酬激勵機(jī)制的構(gòu)建，可以為企業(yè)吸引更多具備綜合能力的高素質(zhì)人才，增加人才的未來儲備，有利于實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
二、人力資源薪酬激勵機(jī)制的構(gòu)建
1.建立科學(xué)合理的考核制度。
構(gòu)建人力資源薪酬激勵機(jī)制，需要有一個為具體的薪酬激勵提供標(biāo)準(zhǔn)的員工考核制度。
員工考核制度是對員工的工作任務(wù)、工作過程、工作績效等具體工作表現(xiàn)和工作效果進(jìn)行考察、考核和評價的制度，該制度是企業(yè)人力資源薪酬激勵機(jī)制的主要標(biāo)準(zhǔn)，所以該制度是否科學(xué)合理與薪酬激勵機(jī)制的具體實(shí)行效果有十分緊密的聯(lián)系。
為建立科學(xué)合理的員工考核制度，一方面需要對表現(xiàn)工作效果的因素進(jìn)行綜合考慮，并進(jìn)行全面考考核和評價。
對員工的考核不應(yīng)僅僅局限于工作任務(wù)完成情況和具體工作績效等定量指標(biāo)，也要根據(jù)員工在具體工作崗位上的具體工作過程、工作中的創(chuàng)造性等具體工作表現(xiàn)等具有操作性的定性指標(biāo)進(jìn)行考察和評估。
這樣才能夠?qū)T工的工作表現(xiàn)進(jìn)行全面客觀的評價，才能夠?yàn)樾匠昙顧C(jī)制提供科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)。
另一方面，員工考核制度需要根據(jù)不同工作崗位的工作性質(zhì)和具體要求，針對性地提出具體的考核方法、考核指標(biāo)和考核制度，以實(shí)現(xiàn)員工考核制度的合理化和科學(xué)化。
2.堅持薪酬激勵差別化和多樣化。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)科學(xué)合理的員工考核制度的考核結(jié)果，對不同員工實(shí)行不同的薪酬激勵，堅持薪酬激勵的差別化。
根據(jù)員工不同的工作績效、工作過程等具體工作表現(xiàn)的考核結(jié)果，實(shí)行不同的薪酬激勵，有利于員工在薪酬激勵中獲得工作價值的滿足感，有利于充分激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效率。
另一方面，人力資源薪酬激勵機(jī)制應(yīng)堅持薪酬激勵方式的多樣化，以滿足員工的不同需求，實(shí)現(xiàn)比傳統(tǒng)薪酬激勵機(jī)制更好的激勵效果。
企業(yè)可以實(shí)行短期激勵或長期激勵方式，可以提供獎金、物質(zhì)獎勵、培訓(xùn)等多種方式，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵方式的多樣化。
這種不同于傳統(tǒng)激勵方式的靈活多樣的薪酬激勵方式，為員工提供了更多選擇的余地，可以更好地將企業(yè)的需求和員工的需求達(dá)到一致，激發(fā)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競爭力。
3.實(shí)現(xiàn)薪酬激勵機(jī)制的公開透明。
無論是多么科學(xué)合理的員工考核制度，多么公正有效的薪酬激勵機(jī)制，若未通過特定方式向廣大員工公示公開，就不能達(dá)到令人信服的效果。
因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過特定方式實(shí)現(xiàn)人力資源薪酬激勵機(jī)制的公開透明。
一方面，企業(yè)可以將員工考核過程及結(jié)果和薪酬激勵的方式及標(biāo)準(zhǔn)通過公示欄等其他方式予以公開公示，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵的公開透明，達(dá)到令員工信服的效果。
另一方面，企業(yè)可以設(shè)立專門人員或部門，將工作考核和薪酬激勵的異議和意見予以集中處理和答復(fù)，以實(shí)現(xiàn)人力資源薪酬激勵的科學(xué)化、合理化和公開化
總之，薪酬激勵機(jī)制是人力資源管理的核心方式和有效方法。
因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)合理的員工考核制度，堅持薪酬激勵的差別化和多樣化，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵機(jī)制的公開透明，進(jìn)一步構(gòu)建和完善人力資源薪酬激勵機(jī)制。
參考文獻(xiàn)
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