Pareto法則在人力管理的運用

　　知道帕雷托法則在人力資源管理中是怎么運用的嗎，不知道的趕緊來看看這篇論文吧。

　　帕雷托法則與人力資源管理

　　企業(yè)的人力資源中，往往起決定作用的是少數(shù)的骨干員工，這部分骨干員工構(gòu)成了企業(yè)的人力資本。在現(xiàn)代社會中，人力資本對企業(yè)的影響越來越重要，甚至有時是決定性的。要充分認(rèn)識到人力資本的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。首先，人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本，人力資本以人為載體，使用權(quán)主體只能間接控制，無法直接支配，運用權(quán)主體具有永久的唯一性，人力資本的使用效率，完全由載體個人勞動努力的供給決定;其次，人力資本是最重要的生產(chǎn)要素，不僅因為生產(chǎn)的可持續(xù)發(fā)展對人力資本要素需求的比例不斷擴(kuò)大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。骨干員工是企業(yè)利潤的主要創(chuàng)造者，通常80%以上的企業(yè)價值和利潤是由最核心的20%骨干員工創(chuàng)造的。這些骨干員工是企業(yè)的核心，是企業(yè)生產(chǎn)運營和發(fā)展壯大的動力源，也是人力資源管理重心所在，這20%掌握企業(yè)核心技能和訣竅的骨干人員，是企業(yè)核心競爭力和核心能力的根本來源，是企業(yè)成長與發(fā)展的必須倚重的人員，也恰恰是這些關(guān)鍵人員，最容易與企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生矛盾,也是人才市場爭奪的主要目標(biāo)，他們流失的可能性更大，若一旦人才流失，對企業(yè)造成的損失往往難以估量。如何有效界定骨干人才,以及吸引、管理、激勵、留住骨干員工，將其核心能力高效率地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的重中之重，也是成為企業(yè)發(fā)展壯大的前提。

　　基于帕雷托法則的人力資本管理機制的構(gòu)建

　　筆者所在的東風(fēng)電機有限公司(以下簡稱“東風(fēng)公司”)，是一個具有近50年發(fā)展歷史的大型國有三線企業(yè)，雖企業(yè)具有傳統(tǒng)軍工技術(shù)和管理優(yōu)勢，并通過改制改革、分離企業(yè)辦社會職能削減了大量富余人員，但由于“軍轉(zhuǎn)民”以來以發(fā)電設(shè)備為主導(dǎo)產(chǎn)品的市場競爭激烈，因長期歷史原因仍有部分冗員，加之地理位置未處中心城市，企業(yè)骨干人員存在流失現(xiàn)象，正如所有國企一樣，人才的穩(wěn)定問題一直是公司面臨的難題。隨著市場對人才競爭的加劇，公司充分認(rèn)識到市場的競爭歸根到底是人才的競爭，公司上下牢固樹立了人力資源是第一資源，人才是企業(yè)最重要的資源觀念，從創(chuàng)新人才資源管理機制入手，制訂下發(fā)了《關(guān)于加強和改進(jìn)人才工作的決定》，從戰(zhàn)略高度統(tǒng)籌管理公司的人才資源。加強人才工作不是一句空話，需要把工作落到實處。東風(fēng)公司認(rèn)真對員工隊伍進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)員工隊伍中，可作為公司核心或不可替代的員工數(shù)量約占員工總數(shù)的20%，這20%的員工就是公司的骨干人才，是公司的人力資本，是公司賴以生存和發(fā)展的保證，是公司需要的人才。公司只要穩(wěn)住了這部分骨干人員隊伍，也就穩(wěn)定了整個企業(yè)員工隊伍。對此，企業(yè)制定了《骨干人員管理辦法》，對骨干人員管理作出了規(guī)定，促進(jìn)了人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)的人才資源轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略資源，為企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展提供了人才保證。

　　基于帕雷托法則的骨干人員管理實踐

　　骨干人員是企業(yè)發(fā)展的決定性中堅力量，加強骨干人員的管理是一個系統(tǒng)工程。東風(fēng)公司結(jié)合企業(yè)實際，從骨干人員界定、激勵、約束、淘汰、補充、聯(lián)系報告機制等方面對加強骨干人員管理進(jìn)行了探索實踐。

　　1.界定企業(yè)骨干人員范圍。

　　(1)企業(yè)根據(jù)實際情況制訂骨干人員的核定標(biāo)準(zhǔn)，明確條件，為界定骨干人員提供依據(jù)。凡企業(yè)急需或不可替代、對企業(yè)生存發(fā)展具有重要影響的人員，界定為企業(yè)的骨干人員范疇納入骨干人員管理。

　　(2)由各用人單位(部門)由下向上推薦申報、企業(yè)按照帕雷托法則統(tǒng)一平衡逐一審核確定產(chǎn)生骨干人員。各單位(部門)是員工的直接管理部門，部門直線領(lǐng)導(dǎo)相對熟悉員工情況，要發(fā)揮用人單位的推薦作用，但要防止用人單位搞平衡，因此企業(yè)最終要把好界定關(guān)，不屬于骨干人員的堅決不能納入范圍，防止挫傷骨干人員群體的積極性。東風(fēng)公司根據(jù)帕雷托法則，按職工總數(shù)的20%審核確定了企業(yè)骨干員工人員。

　　2.建立骨干人員激勵機制。根據(jù)企業(yè)實際情況，對確定的骨干人員建立但不限于以下內(nèi)容的激勵措施：

　　(1)重視骨干人員的知識更新，給予提供持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)機會。東風(fēng)公司創(chuàng)造條件、有計劃地組織骨干人員參加各種培訓(xùn)、考察和學(xué)術(shù)交流，以提高其綜合素質(zhì)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展夯實基礎(chǔ)。每年根據(jù)培訓(xùn)計劃對骨干人員安排外出參觀學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，并可根據(jù)個人的申請針對性地審批參加脫產(chǎn)學(xué)歷性進(jìn)修及取證培訓(xùn)等。

　　(2)為骨干人員建立補充福利計劃。骨干人員按規(guī)定與公司簽訂勞動合同(協(xié)議)且定期(月、季、年度)考核合格、出滿勤并完成公司及單位安排的任務(wù)的前提下，可以享受補充福利待遇，如對骨干人員計交通費、保密費;為骨干人員設(shè)置較高的企業(yè)年金劃入額;對突出貢獻(xiàn)骨干人員定期帶薪休假療養(yǎng)制度，定期安排骨干人員休假療養(yǎng)，并對其配偶給予隨行照顧安排和費用補貼;定期安排骨干人員進(jìn)行健康體檢;骨干人員患重大疾病時，在假期和待遇方面給予照顧，并視企業(yè)情況可給予報銷其個人承擔(dān)的部分住院醫(yī)療費。

　　(3)加強骨干人員的宣傳，加強企業(yè)文化建設(shè)。骨干人員是企業(yè)寶貴的人才資源，企業(yè)可通過宣傳媒體，多渠道、多方式在企業(yè)內(nèi)外廣泛宣傳其業(yè)績和先進(jìn)事跡，以擴(kuò)大骨干人員的知名度，體現(xiàn)其社會價值。把企業(yè)長期形成的企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價值觀念、職業(yè)道德凝煉成員工的共同理想和行為準(zhǔn)則，使尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造成為企業(yè)員工的共同理念，從而增強骨干人員的責(zé)任感和使命感。

　　(4)骨干人員配偶無職業(yè)或失業(yè)且符合企業(yè)缺員崗位用人條件的，可在同等條件下優(yōu)先聘用;骨干人員配偶屬其他單位工作人員但企業(yè)有同類崗位可以安排的可以調(diào)入企業(yè)安排適當(dāng)工作。

　　(5)對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理和科研開發(fā)工作急需或不可替代的專業(yè)技術(shù)及企業(yè)管理核心人才，參照市場同類人才工資水平可以試行協(xié)商工資辦法;設(shè)立骨干人才專項獎勵基金，對作出貢獻(xiàn)的骨干人員及時給予獎勵。

　　(6)幫助骨干人員結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制訂個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃，企業(yè)有關(guān)部門要對骨干人員進(jìn)行職業(yè)生涯的管理和指導(dǎo)，并幫助其完善、實施職業(yè)生涯計劃。對具備領(lǐng)導(dǎo)能力和思想素質(zhì)要求的骨干人員，公司通過壓擔(dān)子促進(jìn)其走上領(lǐng)導(dǎo)崗位;同時拓展非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)序列崗位，如設(shè)置技術(shù)專家、管理師、首席師制度等，拓寬職業(yè)晉升通道。企業(yè)要根據(jù)骨干人員的專業(yè)特長合理使用，安排他們承擔(dān)或參與重點工程項目、重大新產(chǎn)品研制、重要科技攻關(guān)和科研項目等課題研究，在重大項目、重大課題的咨詢和論證方面，更要充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢作用。

　　3.建立骨干人員約束機制。

　　(1)約定骨干人員最低勞動合同簽約年限，同時企業(yè)與骨干人員簽訂《競業(yè)禁止和保密協(xié)議》。針對各類骨干人員制訂具有個性化特色的勞動合同，使勞動關(guān)系從制度管理向契約管理轉(zhuǎn)變。約定骨干人員在勞動合同期內(nèi)，除組織調(diào)動外，無論何原因要求與公司解除勞動合同的，應(yīng)依照《勞動法》、《勞動合同法》及其實施細(xì)則規(guī)定的解除勞動合同程序辦理，并承擔(dān)違約解除勞動合同的相應(yīng)責(zé)任。若因骨干人員違約提前解除勞動合同給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失的，違約者還要承擔(dān)相應(yīng)賠償責(zé)任。

　　(2)規(guī)定對自動離職等違法解除勞動合同的，根據(jù)勞動部《違反<勞動法>有關(guān)勞動合同規(guī)定的賠償辦法》追究賠償責(zé)任并按《企業(yè)職工獎懲條例》相關(guān)規(guī)定作出處理;對于泄露企業(yè)商業(yè)或技術(shù)秘密，或侵犯企業(yè)專有技術(shù)權(quán)、專利權(quán)，給企業(yè)造成損失者，依法追究其賠償責(zé)任，構(gòu)成犯罪的，依法追究其民事、刑事責(zé)任。

　　4.建立骨干人員淘汰機制。

　　(1)骨干人員參加企業(yè)組織的定期或不定期考核，考核為基本稱職者，可停止享受骨干人員補充福利待遇，給予一定的考察期，期滿考核稱職者，可恢復(fù)享受骨干人員補充福利待遇，仍未達(dá)到稱職及以上條件的，不再納入骨干人員管理，調(diào)整到其他崗位使用;骨干人員考核為不稱職者，不再享受骨干人員補充福利待遇，降崗或調(diào)整到其他崗位使用。

　　(2)骨干人員有違紀(jì)違規(guī)行為被查處的，不再納入骨干人員管理，不再享受骨干人員補充福利待遇，降崗或調(diào)整到其他崗位使用。

　　(3)公司骨干人員歸口管理部門或用人單位認(rèn)為有必要時，可經(jīng)批準(zhǔn)后會同企業(yè)有關(guān)部門采用一定的考核工具如360度績效考評辦法等，對骨干人員組織開展客觀評價，并根據(jù)客觀評價結(jié)果作出相應(yīng)的處理。

　　5.建立骨干人員補充機制。

　　(1)企業(yè)結(jié)合本單位骨干人員和人力資源實際情況，安排骨干人員以“師帶徒”等方式培養(yǎng)新人，有目的地安排合適人員從事與骨干人員相同或相近的專項任務(wù)，或以崗位交流方式培養(yǎng)后備人員。

　　(2)各單位(部門)申報次年大中專畢業(yè)生引進(jìn)計劃時，要重點考慮骨干人員崗位2—3年內(nèi)的補充計劃;企業(yè)人力資源部門在確定計劃、引進(jìn)大學(xué)生的過程中，要重點選擇具有補充骨干人員崗位基本素質(zhì)的學(xué)生;企業(yè)人力資源部門在引進(jìn)大學(xué)生、安排大學(xué)生見習(xí)(實習(xí))崗位時，應(yīng)當(dāng)針對技術(shù)、營銷、管理、技術(shù)操作等各系列骨干人員崗位安排后備人員，儲備適量人才。

　　6.建立骨干人員聯(lián)系報告制度。

　　(1)企業(yè)管理層和有關(guān)部門通過談心、座談、聯(lián)誼活動等多種方式，掌握骨干人員思想、學(xué)習(xí)、工作、生活等方面的情況，實行定期走訪聯(lián)系。各級管理者和部門對口聯(lián)系對象實行按照不缺不漏、相互覆蓋的原則。

　　(2)企業(yè)各用人單位對骨干人員的工作崗位、專業(yè)技術(shù)、技能和薪酬待遇等情況變化，學(xué)術(shù)、技術(shù)成果、獎懲、出國出境、患嚴(yán)重疾病等方面的情況要及時報告企業(yè)有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)，以便企業(yè)了解骨干人員情況。東風(fēng)公司根據(jù)帕累托法則原理，結(jié)合公司實際，在對公司人力資源狀況、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才等等進(jìn)行定位分析的基礎(chǔ)上，實施骨干人才管理，有效的穩(wěn)定了企業(yè)需要的各類骨干人才，骨干人員流失率大幅降低，近8年來沒有發(fā)生骨干人才流失。骨干人才隊伍的穩(wěn)定，為東風(fēng)公司的持續(xù)、快速發(fā)展提供了強大的人才支撐。

　　應(yīng)用帕雷托法則需要注意的問題

　　帕雷托法則告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問題，企業(yè)經(jīng)營和管理中要抓住關(guān)鍵的少數(shù)。將帕雷托法則所內(nèi)涵的理念和規(guī)律運用于組織人力資源管理活動之中，管理者應(yīng)注意明確人力資本使用的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本,人力資本以人為載體,使用權(quán)主體只能間接控制，無法直接支配,運用權(quán)主體具有永久的唯一性。人力資本的使用效率，完全由載體個人勞動努力的供給決定。同時人力資本是最重要的生產(chǎn)要素,不僅因為生產(chǎn)的可持續(xù)發(fā)展對人力資本要素需求的比例不斷擴(kuò)大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本;第三、人力資本可以通過管理方式的改變而提高使用價值和價值。在一種規(guī)則下的“平庸之輩”，在另一種規(guī)則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才。通過構(gòu)建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產(chǎn)力。

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