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論企業(yè)人才流失的防范
21世紀是知識創(chuàng)新和科技創(chuàng)新持續(xù)發(fā)展的世紀。知識經(jīng)濟依托的是人才，激烈的人才大戰(zhàn)正在全球范圍內(nèi)展開。中國也不例外。隨著中國改革開放程度的日益加深，伴隨著中國加入WTO， 國外眾多企業(yè)紛紛登陸中國，與國內(nèi)企業(yè)爭奪各種資源。在國內(nèi)外的各種競爭中，人才的競爭成為焦點。“十年樹木，百年樹人”, 面對國內(nèi)有限的人才資源，企業(yè)間相互“挖人”的活動日益頻繁，由此而產(chǎn)生的人才“跳槽”問題愈演愈烈，給企業(yè)造成的負面影響越來越大。因此留住人才，防止人才流失，是每一個企業(yè)都面臨的一個重大問題。
一、知識經(jīng)濟背景下人才流失給企業(yè)帶來的損失
人才流動是市場的需要，但對于一個具體的企業(yè)來說，人才“跳槽”使企業(yè)蒙受巨大的損失。
企業(yè)一般人才“跳槽”造成的損失主要由三部分構成:(1)離職前不安心工作給企業(yè)帶來的隱性損失。(2)企業(yè)重新招聘人才所需的廣告面試等相關費用。(3)新員工成為熟練工企業(yè)所必須支付的各種費用，其中對員工的培訓費用最高。
企業(yè)的技術或管理骨干的流失會使企業(yè)元氣大傷。企業(yè)的技術骨干掌握著企業(yè)核心生產(chǎn)技術。技術骨干的撤走會使企業(yè)生產(chǎn)舉步維艱，甚至停產(chǎn)。管理骨干是企業(yè)的骨架，抽掉主要骨架的企業(yè)將無力面對沖擊。
如果企業(yè)的主要人員跳槽，大多數(shù)時會給企業(yè)造成連鎖反應，尤其是有能力的領導的流失。這部分人對部下比較了解，知其長短，能給部下一個施展自己能力的平臺。如，“小霸王”前總經(jīng)理段永平離職后創(chuàng)建步步高，包括“小霸王”原總經(jīng)理助理外銷部長、生產(chǎn)部長、后勤部長、供應部長等180 余人先后轉到步步高公司，給“小霸王”以重創(chuàng)。
二、企業(yè)人才流失的原因
人才流失的原因主要有兩方面，一是個人因素，二是企業(yè)制度方面的問題。從個人來說，主要有：
1.對工資水平不滿意
工資待遇的高低是人才走留的重要因素，對工資不滿意分為兩種情況:(1)個人認為收入低。(2)與他人比較，個人對目前的工資收入不滿。
2.對所在職位、崗位不滿意
個人所在的職位、崗位與一個人的能力、學識、專業(yè)、特長等是否相稱，是決定人才走留的關鍵。如果職位、崗位與一個人不相配，專業(yè)不對口，個人的特長不能充分發(fā)揮，則這一部分人為了實現(xiàn)自己的價值，發(fā)揮自己的特長，而跳槽，另找“婆家”。
3.對上司或同事不滿意
一些單位的領導任人為親，忌賢妒能，使一些不善于搞人際關系的人，在單位里處于壓抑的環(huán)境中，因此賢人自然跳槽。
4.為了子女教育或配偶分居的問題
夫妻長期分居兩地，家庭生活中充滿了各種各樣的困難，而一些用人單位只用人，不關心人，這就使一些人才為了解決夫妻長期分居兩地問題，而奔向他方。
人才流失的另一方面原因是企業(yè)制度方面的問題。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)對員工的短期雇傭。(2)企業(yè)危難時期不是減薪共度難關而是裁員。(3)給人才授權時，授責過多而授權不足。(4)人才很少有參與企業(yè)管理決策的機會。(5)不公正的評價機制而導致的薪酬和福利不公正等。
三、防止人才流失的對策
基于以上分析，解決人才流失問題可以從以下幾個方面入手：
1.嚴格招聘制度，規(guī)范招聘程序
認真招聘是企業(yè)人才隊伍穩(wěn)定的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)人才招聘應建立在正確的價值觀基礎上，并且應有一套完善合理的程序。企業(yè)錄用的員工的價值觀念、行為態(tài)度等要與本企業(yè)所倡導的企業(yè)文化相吻合，同時他們對企業(yè)的一些規(guī)范、制度等能夠接受，這樣的員工能很快地融入企業(yè)，并在企業(yè)里長期工作下去，避免人才流失給企業(yè)帶來的損失。
2.構建 “跳槽”壁壘，提高人才“跳槽”損失
設立跳槽壁壘，使離職之人遭受重大損失，如可采用勞動用工抵壓金制度、住房補貼制度、年假制度、服務年限獎勵制度等。需要指出的是，壁壘設立的主要目的是防止人才流失，而不是恐嚇人才，使人望而生畏。
3.公正評價，任人唯能
任人唯能，給員工一個充分展示自己才能的機會，讓其感到只有在本公司才能真正展示自己的才華。
公正評價，給人才以三維立體式評價，以評價結果確定員工薪酬， 讓人才覺得自己的勞動與所得相符，即使別人比自己掙得多也心服口服。
4.當家作主，參與管理
事不關己，高高掛起。企業(yè)要想留住人才，最有效的辦法是將員工的利益與企業(yè)的利益合二為一，企業(yè)可以采用多種方式，讓廣大職工當家作主，并積極地、主動地參與企業(yè)的經(jīng)營管理過程。企業(yè)可以像西方大多數(shù)企業(yè)一樣，給員工一定的股份，員工持股會轉變員工的工作意識，由為別人打工而變成為自己干活，“反客為主 ”，他們認為，為公司負些責任是自己份內(nèi)的事。有了股份某些職工就可以參與到公司的決策與管理過程中來。
另一種使人才參與管理的形式是讓員工給公司提意見和合理化建議。
5.建立企業(yè)大家庭
正如1927年～1931年梅奧領導的“霍桑試驗”所證實的那樣：人是社會的人，人們的基本需要中，大部分是情感的需求，因此人文關懷更能留住企業(yè)的優(yōu)秀人才。企業(yè)應當象員工的家一樣，尤其是上級對下級應信任、關心、尊重和關懷，采取各種方式提高員工的滿足感，通過各種渠道傾聽員工的呼聲，使人才感到自己是團體中不可缺少的一員，從感情上緊緊系住人才的心，給人才以安全和歸屬感，對困擾人才的一些實際問題和困難要盡最大的努力給以幫助，以解決人才的后顧之憂。而這些恐怕是對人才來說是最有吸引力的東西。
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