企業(yè)預(yù)算管理問題與對策論文
在各領(lǐng)域中，大家總少不了接觸論文吧，通過論文寫作可以培養(yǎng)我們獨立思考和創(chuàng)新的能力。相信很多朋友都對寫論文感到非�？鄲腊�，下面是小編為大家整理的企業(yè)預(yù)算管理問題與對策論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
企業(yè)預(yù)算管理問題與對策論文1
全面預(yù)算管理是科學(xué)、合理分配企業(yè)財務(wù)資源及非財務(wù)資源，并全面控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動、引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的重要工具。越來越多的企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理，對企業(yè)管理水平和價值創(chuàng)造能力的整體提升起到重要推動作用。
一、全面預(yù)算管理功能。
全面預(yù)算管理作為企業(yè)有效的管控工具，主要具備規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和激勵功能。規(guī)劃控制是指通過規(guī)劃、分析和量化企業(yè)經(jīng)營活動，具體化企業(yè)經(jīng)營目標，幫助企業(yè)管理層找出經(jīng)營中存在的瓶頸，通過關(guān)鍵性資源的歸集，防止它們成為公司實現(xiàn)預(yù)算目標的障礙。預(yù)算目標的制定為管理控制、績效評估及信息反饋提供標準，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營活動、管理活動和控制活動。
預(yù)算可以用來表達企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃，減少部門間的隔閡，成為內(nèi)部溝通的工具。高層管理者可以通過預(yù)算傳達總體計劃和目標，借此表明一定期間內(nèi)公司對各部門及所有人員的要求和期望，同時協(xié)調(diào)部門間的活動，從而有效配置企業(yè)資源。員工清晰地了解企業(yè)預(yù)算目標，有助于激發(fā)其工作熱情，努力實現(xiàn)預(yù)算目標；經(jīng)營期末，公司預(yù)算指標也可以作為業(yè)績評價的標準，通過與實際經(jīng)營成果比較，以此作為考核、獎勵的標準。
二、通過調(diào)研企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，完善提升。
1、通過收集整理分析公司整體管理資料、預(yù)算管理資料（預(yù)算管理制度、組織、流程和管理模型）、經(jīng)營分析資料、財務(wù)管理資料、信息系統(tǒng)資料等。
充分了解各層級員工對企業(yè)預(yù)算管理的認識和建議，對公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進行研究判斷，取得本企業(yè)預(yù)算管理推進的初步結(jié)果。其內(nèi)容包括：各級員工對全面預(yù)算管理的理念是否有所了解，預(yù)算編制機制是否基本形成，編制水平是否科學(xué)準確，非財務(wù)部門參與預(yù)算管理工作情況如何，能否形成跨部門的管理機制，相對于對概念認識的比例，預(yù)算的過程監(jiān)控、決策支持和資源配置作用是否完善，預(yù)算后續(xù)過程管理怎樣等。在對企業(yè)自身進行研判的同時，還可以將本企業(yè)同行業(yè)中領(lǐng)先實踐比較，找到差距，提出改進建議。
2、針對問題，完善提升預(yù)算管理，將預(yù)算管理打造為“有靈魂”的管理工具。
通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)通常會存在以下方面的問題。全面預(yù)算理念得到初步灌輸，但是深入的理解和使用上，未能實現(xiàn)價值化和精細化；預(yù)算管理未能有效承接戰(zhàn)略規(guī)劃目標，制定配套落地措施，引領(lǐng)管理提升；預(yù)算管理未能構(gòu)建綜合管理平臺，橫向、縱向均存在條塊分割，未能形成集團合力；預(yù)算編制假設(shè)研究不足，資源的優(yōu)化配置作用未能凸顯，預(yù)算編制未能體現(xiàn)業(yè)務(wù)特點，體現(xiàn)協(xié)同性，影響決策支持效用的'發(fā)揮；未能進行有效的考核，落實戰(zhàn)略目標，引導(dǎo)預(yù)算管理行為；預(yù)算閉環(huán)待加強，實現(xiàn)有效監(jiān)控機制；預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)及配套性不足，監(jiān)控、分析等模塊功能不足，有待統(tǒng)一規(guī)劃分布實施。
針對以上問題，企業(yè)應(yīng)全面梳理產(chǎn)業(yè)鏈，識別關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)或者價值提升點，在預(yù)算編制時進行針對性的資源配置，并在后續(xù)進行預(yù)算監(jiān)控，進行針對性提升。結(jié)合戰(zhàn)略核心產(chǎn)品，借助預(yù)算管理辦公室的綜合平臺作用，成立跨部門工作小組，進行成本管理、市場策略、新產(chǎn)品研發(fā)等專題提升，充分發(fā)揮集團協(xié)作優(yōu)勢，打破壁壘，橫向貫通，形成管理和發(fā)展合力。根據(jù)權(quán)責利對等原則，確定各責任主體定位和發(fā)展模式，在預(yù)算管理中界定其管理范圍，明確定位，并有效利用不同管理模式的優(yōu)勢，貫徹集團管控意圖，促進管理發(fā)展。
三、推行預(yù)算管理的難點及對策。
因公司各級人員對預(yù)算管理的認識參差不齊，要求不同，預(yù)算管理的經(jīng)驗不足等，會使員工對預(yù)算管理的推進產(chǎn)生抵觸情緒，使預(yù)算管理工作過于保守或過于急進，這都會嚴重阻礙預(yù)算管理的開展。尚未標準化、清晰化的公司組織結(jié)構(gòu)、管理體系，以及內(nèi)部單位業(yè)務(wù)類型不同、管理模式不同等問題會導(dǎo)致部門不能明確各自的責、權(quán)、利關(guān)系，產(chǎn)生推諉、職能交叉或缺失現(xiàn)象，從而使預(yù)算方案的設(shè)計難以滿足各級間縱向橫向的各種要求。企業(yè)基礎(chǔ)管理不健全，導(dǎo)致編制預(yù)算所需的各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)資料不全面真實完整，影響預(yù)算編制的科學(xué)性先進性。預(yù)算管理信息系統(tǒng)建立的不完善，使預(yù)算管理缺乏有效的技術(shù)手段支持，大量的數(shù)據(jù)收集、整理、分析工作無法進行。
針對以上問題，管理層的重視支持程度，決定著企業(yè)預(yù)算管理的深入程度。企業(yè)應(yīng)從滿足戰(zhàn)略實現(xiàn)的角度出發(fā)，構(gòu)建起適合企業(yè)中長期發(fā)展的管理框架，確保必要的人力、物力、系統(tǒng)支持，并給予項目實施必要的時間保證。預(yù)算管理的推進部門要積極協(xié)調(diào)各單位、各部門，統(tǒng)一思想，加強溝通，主動配合，依據(jù)各自的具體情況提出預(yù)算方案改進建議，建立全面覆蓋、全流程控制的預(yù)算管理體系。推進全面預(yù)算管理工作的同時，加強組織機構(gòu)標準化的推行工作，從而使各部門的責、權(quán)、利關(guān)系簡潔明晰。完善各項管理制度，規(guī)范企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作，加強企業(yè)精細化管理，逐步完善各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的記錄、整理、標準化工作。在企業(yè)信息化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)之外，建立企業(yè)預(yù)算系統(tǒng)，并將三者有效鏈接，最終實現(xiàn)預(yù)算與實際執(zhí)行情況的在線實時分析與監(jiān)控。全面預(yù)算管理水平的提升，是一項復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，不是一朝一夕能完成的，是一個循序漸近、持續(xù)改善的過程，企業(yè)通過不斷的努力，實現(xiàn)將研發(fā)、產(chǎn)、供、銷、人、財、物等業(yè)務(wù)預(yù)算連成一體，衍生出一系列面向業(yè)務(wù)、面向流程的多維預(yù)算，使整個企業(yè)管理水平和預(yù)算水平同步提升，充分體現(xiàn)預(yù)算的整合職能和平臺作用，為企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標打下堅實基礎(chǔ)。
企業(yè)預(yù)算管理問題與對策論文2
預(yù)算作為管理手段被應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營已有一百多年的歷史，經(jīng)過發(fā)達國家優(yōu)秀企業(yè)的多年積累和發(fā)展，因其在企業(yè)戰(zhàn)略目標實施、內(nèi)部控制、資源配置、管理水平提升、經(jīng)濟效益創(chuàng)造等方面的顯著作用，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重要管理模式。國資委明確要求，國有及國有控股的大中型企業(yè)要建立全面預(yù)算管理制度，對生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核。
1預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用
1.1預(yù)算管理的內(nèi)涵。預(yù)算是企業(yè)在戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額可計量的形式反映的特定期間的具體行動計劃。預(yù)算管理以預(yù)算為基礎(chǔ)，是一個基礎(chǔ)環(huán)境全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。預(yù)算管理可以使企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標協(xié)調(diào)統(tǒng)一，可以整合企業(yè)集團、成員公司及內(nèi)部各單位的資源，通過預(yù)算管理過程的不斷優(yōu)化，促使企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，科學(xué)合理地保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。
1.2預(yù)算管理的作用。
(1)戰(zhàn)略目標分解的具體行動方案。通過編制預(yù)算，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標細化分解為各個預(yù)算執(zhí)行單位的具體工作目標和行動計劃，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的“瓶頸”，提高資源配置的效率。經(jīng)過預(yù)算管理所確立的行動計劃，能為單位管理者提供決策執(zhí)行的方向和標準。
（2）組織內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通的重要手段。通過預(yù)算的編制、執(zhí)行與反饋，能夠極大地改善組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通，如企業(yè)總目標與子目標的協(xié)調(diào)、部門之間的協(xié)調(diào)。上下級之間、同級之間可以在預(yù)算管理的過程中充分得溝通經(jīng)營計劃和利益訴求，并正確地、及時地調(diào)整各自的經(jīng)營計劃安排，從而促進組織內(nèi)部目標明確、相互理解、行動一致。
�。�3）控制與監(jiān)督經(jīng)營目標的實現(xiàn)。預(yù)算編制完成后，各層級的管理者可以在預(yù)算的指導(dǎo)下開展各項經(jīng)營工作，可以通過比較分析當期或累計期間內(nèi)實際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算目標的差異，監(jiān)督經(jīng)營目標的完成情況，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險，總結(jié)經(jīng)驗，挖掘新的增長方式，從而調(diào)整經(jīng)營目標或修正年度預(yù)算，促進企業(yè)價值的增長。
�。�4）績效考核與評價的依據(jù)。成功的預(yù)算目標具有先進性、可行性、適應(yīng)性、導(dǎo)向性、系統(tǒng)性等具體可衡量的特點，這就為績效考核提供了明確的依據(jù)。預(yù)算編制完成并批準下達后，就明確了各層級管理者的內(nèi)部經(jīng)濟責任，通過比較實際結(jié)果與預(yù)算目標的差異，可以有效地考核與評估管理者的業(yè)績。通過績效評估，可以激勵員工，提高員工工作的自覺性、主動性和積極性。
2企業(yè)預(yù)算管理存在的問題
2.1對企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的關(guān)系認知不足。企業(yè)經(jīng)營的全過程始于戰(zhàn)略，良好的戰(zhàn)略可以清晰地描繪出公司未來發(fā)展的方向和成功的驅(qū)動因素。良好的企業(yè)預(yù)算管理能夠使企業(yè)管理者在經(jīng)營管理的過程中具有明確的目標，提高管理的計劃性和協(xié)調(diào)性。但遺憾的是，許多管理者對預(yù)算管理缺乏足夠的認識，一般不愿意與下屬分享，認為這是涉及公司機密的問題，往往戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，預(yù)算是預(yù)算，將戰(zhàn)略交給戰(zhàn)略規(guī)劃部門，將預(yù)算管理交給財務(wù)部門。預(yù)算管理在編制、執(zhí)行和控制的'各個環(huán)節(jié)得不到管理層和各執(zhí)行層的支持和配合，忽視了預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)中的價值和重要性，制約了預(yù)算管理作用的充分發(fā)揮，最終的結(jié)果是預(yù)算的編制成為一場年年躲不過的數(shù)字游戲。
2.2預(yù)算管理的組織體系不健全。預(yù)算管理是一項系統(tǒng)的工程，涉及企業(yè)的方方面面，需要所有職能部門和全體員工的參與和配合，必須有組織和制度上的保障。在實際工作中，預(yù)算往往被認為是財務(wù)部一個部門的事情，每年預(yù)算都簡單地安排財務(wù)部組織整個公司的預(yù)算編制工作，其他部門被動配合，預(yù)算工作得不到企業(yè)管理者的重視。即便有些企業(yè)建立了相關(guān)的組織體系，但也存在組織體系中決策機構(gòu)人員配備級別不高，專業(yè)能力不強，或機構(gòu)之間的相互職責不明等問題，預(yù)算管理從組織建設(shè)的第一步起就不具備其應(yīng)有的權(quán)威性，以后的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考核等各個環(huán)節(jié)也無法得到有效落實，預(yù)算管理也就無法達到理想的效果。
2.3推進預(yù)算管理的方式缺乏科學(xué)性。預(yù)算管理是一項長期工程預(yù)算的過程也是企業(yè)管理流程梳理的過程，而企業(yè)管理流程的梳理需要經(jīng)過“目標-執(zhí)行-反饋”一個螺旋上升的過程，這就注定了在實際的預(yù)算管理工作中，要想達到管理的規(guī)范化并不是一朝一夕的事情，尤其是在不能滿足各方利益訴求時，預(yù)算管理工作要么停滯不前、流于形式，要么冒進革命，得不到管理層的理解和支持，最終導(dǎo)致預(yù)算管理被取消。這說明推進預(yù)算管理的方式方法往往成為預(yù)算成功與否的一項關(guān)鍵因素。
3完善企業(yè)預(yù)算管理的對策
3.1解決思想認知問題，理清企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的關(guān)系。
�。�1）企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的關(guān)系。管理大師彼得德魯克說：預(yù)算不是一場數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標的設(shè)立而進行思考的一個過程。企業(yè)的戰(zhàn)略目標需要戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標來細化與分解，戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標又需要預(yù)算管理來具體執(zhí)行。預(yù)算管理是實現(xiàn)展戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃、落實經(jīng)營目標的具體行動方案。
�。�2）將預(yù)算管理融入到企業(yè)文化建設(shè)中。企業(yè)必須全面認識到預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用，尤其要在高層中將預(yù)算管理作為綱領(lǐng)性的管理理念進行貫徹，繼而塑造全員參與預(yù)算管理的企業(yè)文化，融入到預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、控制、反饋等每一個細節(jié)。
�。�3）加強預(yù)算管理的培訓(xùn)和宣傳力度。企業(yè)可以開展多層次、多維度的培訓(xùn)，必要時可以聘請外部專家開展專項培訓(xùn)工作，讓企業(yè)的高層認識到預(yù)算管理的作用，并成為其強化管理的工具；解決預(yù)算管理過程中的重點、難點問題，培養(yǎng)一批具有預(yù)算管理專業(yè)素養(yǎng)的人員來進行預(yù)算管理的編制和實施工作�？梢酝ㄟ^宣傳欄、企業(yè)專欄、專題月活動等形式向全體員工宣傳企業(yè)預(yù)算管理的知識，讓全體員工在思想上做好準備，全員參與。
3.2解決組織建設(shè)問題，建立健全的預(yù)算管理組織體系。
(1)建立預(yù)算管理的組織體系。企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理健全的運行體系，它至少包括決策機構(gòu)、組織機構(gòu)、執(zhí)行單位。確定決策機構(gòu)——預(yù)算管理委員會的人員應(yīng)由董事會任命，保證其決策的權(quán)威性；明確組織機構(gòu)——預(yù)算管理辦公室或牽頭組織部門的職責，它是預(yù)算管理委員會的直屬日常工作機構(gòu)，擁有監(jiān)督、考核的權(quán)利；按最小責任單元劃分預(yù)算執(zhí)行單位，并規(guī)范執(zhí)行單位的工作流程，將預(yù)算管理過程落到實處。
(2)將預(yù)算作為各個層級的“一把手”工程。預(yù)算工作是各個層級業(yè)務(wù)開展的起點，是保證公司各層級經(jīng)營目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)。公司經(jīng)理層應(yīng)當由總經(jīng)理（CFO）直接負責，財務(wù)總監(jiān)（CFO）來進行牽頭，其他副總?cè)鎱⑴c，各業(yè)務(wù)單位和職能部門的負責人來具體負責本部門的預(yù)算管理工作。提高參與預(yù)算管理人員的范圍和級別，提高預(yù)算管理工作的重要性等級，才能切實為預(yù)算管理工作保駕護航。
(3)完善預(yù)算管理的考核評價體系。企業(yè)必須完善預(yù)算管理的評價體系，如果不對預(yù)算目標的完成情況、預(yù)算工作的組織情況進行評價，就不能對預(yù)算執(zhí)行的正確與否進行有效地判斷，也就無法保證預(yù)算管理水平的持續(xù)提升。同時，通過考核評價體系的鞭策與激勵作用，也能夠提高全員參與預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算的動力。3.3解決推進方法問題，將預(yù)算管理工作作為一項長期工程。
(1)制定預(yù)算管理水平提升的長期計劃。推進預(yù)算管理工作的方式應(yīng)當講究科學(xué)性和合理性，因地制宜，理論聯(lián)系實際，確定預(yù)算管理工作提升的短期目標、中期目標、長期目標，搭建頂層設(shè)計，關(guān)鍵領(lǐng)域重點突破，不斷細化完善，按計劃科學(xué)、合理、有效地推進。
（2）CFO應(yīng)當加強預(yù)算得溝通和協(xié)調(diào)工作。堅定推進全面預(yù)算管理的目標，爭取公司高層等各個層級的理解與支持，逐步完善預(yù)算管理的全過程，CFO應(yīng)當在推進預(yù)算管理中把握方法和尺度，例如，當一個企業(yè)剛剛成立不久管理基礎(chǔ)又相對較好CFO在征得高層同意后，可以采用“革命式”的方式推進預(yù)算管理工作強化預(yù)算管理的嚴肅性，建立起一整套規(guī)范的預(yù)算管理體系。當一個企業(yè)已存續(xù)多年，人員的整體素質(zhì)水平有限，管理基礎(chǔ)又相對比較薄尤其會觸犯某些群體得的利益時，CFO最好采用漸進式的推進方法可以采用“邊跑步邊系鞋帶”的方式，先將預(yù)算管理的頂層框架搭建起來，以溝通和協(xié)調(diào)為主，“抓大放小”，逐步完善。相信預(yù)算管理一定能夠達到理想的效果，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有效的保障。
作者:楊超 單位:中廣核鑫盛燃氣有限公司
參考文獻
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企業(yè)預(yù)算管理問題與對策論文3
摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)為了完成既定的經(jīng)營目標，利用預(yù)算對內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，從而有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種企業(yè)管理機制。當前，企業(yè)全面預(yù)算管理仍存在諸多問題，特別是實施環(huán)境欠缺、組織機構(gòu)不完善等問題，都成為當前企業(yè)實施全面預(yù)算管理的制約因素。因此，深化企業(yè)全面預(yù)算管理實施，表現(xiàn)出顯著地必要性與緊迫性。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；措施
全面預(yù)算管理不僅僅是簡單的財務(wù)計劃，而是從經(jīng)營機制角度和企業(yè)戰(zhàn)略高度去實施及落實的。用于衡量和監(jiān)控企業(yè)各個部門的經(jīng)營績效，以確保公司戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。一個健全的企業(yè)預(yù)算管理實際上也是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，認識全面預(yù)算管理的意義，以及分析其在企業(yè)中的實施存在的問題并加以修正，對企業(yè)的生存和發(fā)展影響深遠。
一、全面預(yù)算管理的意義
�。ㄒ唬┐龠M現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略目標
全面預(yù)算的基本出發(fā)點是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略目標，是基于現(xiàn)代企業(yè)所有業(yè)務(wù)發(fā)展的根本需求，預(yù)算的實質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標細化落實至最基本的單元，最大限度地降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，從而確保企業(yè)年度目標的實現(xiàn)，進而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。具體地說，是以預(yù)算目標為基準，預(yù)算目標按成本費用性質(zhì)歸口管理，分級控制，并對組織內(nèi)的活動實施監(jiān)督評價，將預(yù)算執(zhí)行情況與績效考核、薪酬體系掛鉤，更有效地控制企業(yè)的行為，保證目標體系的實現(xiàn)。
�。ǘ⿲崿F(xiàn)資源的有效配置
在現(xiàn)代企業(yè)中，各種資源都具有稀缺性，要確保各項資源，如財務(wù)資源、人力資源、客戶資源的合理利用，需要對資源的使用作出合理的規(guī)劃，全面預(yù)算的編制和實施過程，實質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部所有資源的再分配過程，將企業(yè)有限的內(nèi)部資源優(yōu)化配置，達到最佳使用效果，通過統(tǒng)領(lǐng)匯聚企業(yè)各項資源，包括成本性資源、資本性投資資源、人工成本、非人工成本等，進行科學(xué)量化的運作，集約管理、精細配置，從而實現(xiàn)有效引導(dǎo)企業(yè)資源的配置，提高資源使用效益。
�。ㄈ┘訌娖髽I(yè)內(nèi)部各部相互協(xié)調(diào)與溝通
全面預(yù)算活動需要自上而下及自下而上的溝通與協(xié)調(diào)，不僅能幫助公司形成縱向的目標鏈條，同時也要求公司考慮目標的橫向聯(lián)系，促進公司內(nèi)部各部門間的協(xié)作。通過預(yù)算管理可以使每個單位、部門、每個員工知道自己在整體預(yù)算計劃中的地位和作用，可以促進企業(yè)各部門間的相互協(xié)調(diào)與溝通，強化預(yù)算的整體性，減少部門、單位間的摩擦，從而提高工作效率。
二、新時期企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
（一）企業(yè)缺乏對全面預(yù)算管理的正確認識
全面預(yù)算管理是新時期現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理的新理念，強調(diào)企業(yè)應(yīng)著力于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)建，確保全面預(yù)算管理落到實處。但從實際而言，企業(yè)全面預(yù)算管理的實施環(huán)境缺乏，面對激烈的市場競爭，企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建的推進，缺乏全面預(yù)算管理的有效實施,戰(zhàn)略導(dǎo)向與全面預(yù)算管理尚未形成完備的互促機制。一方面,企業(yè)缺乏對全面預(yù)算管理的正確認識,實施流于形式、浮于表面，不僅難以充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的重要作用，而且影響正常預(yù)算管理工作的開展;另一方面，全面預(yù)算管理僅僅作為一種管理方法，尚未成為企業(yè)的一種文化,全面預(yù)算管理的實施,缺乏良好的內(nèi)部環(huán)境，無論是企業(yè)管理層,還是普通職工，都對全面預(yù)算管理缺乏參與。
�。ǘ┤骖A(yù)算管理缺乏相應(yīng)的組織機構(gòu)
優(yōu)化內(nèi)部管理是新時期企業(yè)改革發(fā)展的重點，預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)控管理的重要內(nèi)容,建立完善的組織機構(gòu)，是落實全面預(yù)算管理的首要工作。首先,企業(yè)全面預(yù)算管理缺乏相應(yīng)的組織機構(gòu)作為支撐，以至于全面預(yù)算管理中，責權(quán)的明確、利益的分配都存在問題，在很大程度上影響全面預(yù)算管理工作的有效性;其次,各部門缺乏協(xié)調(diào)配合，部門責權(quán)不匹配問題比較突出，以至于全面預(yù)算管理處于松散的狀態(tài)。并且，內(nèi)部組織架構(gòu)缺乏改革發(fā)展，使得全面預(yù)算管理運行停于表面，難以對企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展形成有力作用。
�。ㄈ┤骓欝刖幉豢茖W(xué)
從實際而言，很大部分企業(yè)在全面預(yù)算編制中，存在預(yù)算編制的基礎(chǔ)不科學(xué)問題。究其緣由，主要在于:一是企業(yè)財務(wù)人員綜合素質(zhì)偏低，在全面預(yù)算管理的實施中，缺乏足夠的理論基礎(chǔ)與實踐能力，以至于全面預(yù)算管理的實施基礎(chǔ)欠缺;二是全面預(yù)算編制缺乏科學(xué)性，無論是在數(shù)據(jù)的控制還是在預(yù)算管理考評，全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)不牢靠，全面預(yù)算管理的編制與實施，難以發(fā)揮重要的作用；三是信息管理機制缺失，管理效力不足。
三、企業(yè)全面預(yù)算管理改進措施
�。ㄒ唬┘訌妴T工預(yù)算管理培訓(xùn)
想要加強企業(yè)的全面預(yù)算管理，企業(yè)還要加強對全體員工的預(yù)算管理培訓(xùn)，從而使企業(yè)所有員工認識到預(yù)算管理對企業(yè)的重要性。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)全體員工才能真正參與到全面預(yù)算管理的執(zhí)行工作中。同時,加強企業(yè)管理人員的預(yù)算管理培訓(xùn)，也能夠使管理者轉(zhuǎn)變過去的預(yù)算管理觀念，并且建立以市場為導(dǎo)向的新的管理理念，從而更好的根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況和市場變化規(guī)律做好企業(yè)的全面預(yù)算管理。此外，加強預(yù)算管理培訓(xùn)，也能使員工明白如何開展預(yù)算管理工作。而通過制定多樣化的培訓(xùn)內(nèi)容，使員工根據(jù)企業(yè)的實際情況采取適當?shù)念A(yù)算管理方法，將能有效提高企業(yè)的預(yù)算管理水平。
�。ǘ┞鋵嶎A(yù)算管理考核制度
全面預(yù)算管理的執(zhí)行涉及較多的部門和人員，所以還需要通過落實預(yù)算考核管理制度加強對全體員工的管理。通過落實預(yù)算考核管理，可以使全體員工的預(yù)算執(zhí)行情況得到反映。而根據(jù)考核結(jié)果給予獎懲，則能夠使員工更加積極的參與到預(yù)算管理工作中，并且提高對全面預(yù)算管理的重視程度。此外,通過公開預(yù)算考核管理制度，也能夠使預(yù)算管理的`責任得到明確，所以能夠為預(yù)算管理的落實提供保障。而通過合理的考核，也能夠及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的偏差，從而通過找出問題提出有效的解決方案，繼而使企業(yè)的全面預(yù)算管理得到加強。
�。ㄈ┘訌娙骖A(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合
全面預(yù)算管理是一項長期的工作，必須立足于企業(yè)的全面發(fā)展和長遠戰(zhàn)略。不僅關(guān)注年度內(nèi)的預(yù)算安排能否支撐企業(yè)年度工作目標的實現(xiàn)，還要考慮企業(yè)發(fā)展的長期規(guī)劃，確保年度與年度之間的預(yù)算管理的連貫性,如整個網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化建設(shè)投入，要有一個整體規(guī)劃，分階段實施，并據(jù)此制定科學(xué)合理的中長期預(yù)算規(guī)劃，否則，每年零星的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化投入,難以呈現(xiàn)優(yōu)化效果。
�。ㄋ模┩晟破笾诡A(yù)算編制管理
在全面預(yù)算管理實施的過程中,預(yù)算編制起到了重要的作用。所以，還需要使企業(yè)的預(yù)算編制管理得到完善，才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理得到加強。為此，還需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成短期目標,然后將企業(yè)的短期目標細化成各項指標，從而對企業(yè)經(jīng)營活動進行全方位的預(yù)算編制管理。具體來講，就是需要將企業(yè)的財務(wù)、生產(chǎn)、投資和銷售等各個活動納入到預(yù)算編制工作中，從而在考核企業(yè)特點和市場供求情況的基礎(chǔ)上進行預(yù)算編制，繼而使預(yù)算編制內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合。因此，在開展預(yù)算編制工作時，需要遵循“自上而下、自下而上、分級編制、統(tǒng)一計劃”的工作開展程序,從而確保預(yù)算的綜合平衡。
四、結(jié)語
總而言之，企業(yè)全面預(yù)算管理工作的開展一直存在著較多的問題，而只有對這些問題進行積極的思考，然后尋求對策進行問題的處理，才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理得到加強。因此，相信本文對加強企業(yè)全面預(yù)算管理問題進行的分析,可以為相關(guān)工作的開展提供指導(dǎo)。
參考文獻：
[1]李興元.關(guān)于提高企業(yè)全面預(yù)算管理實施成效的思考[J].國際商務(wù)財會,20xx(01).
[2]王珍.試論加強企業(yè)全面預(yù)算管理的有效途徑[J].當代經(jīng)濟,20xx(03).
企業(yè)預(yù)算管理問題與對策論文4
一、引言知識
經(jīng)濟時代下，科技投入和科技產(chǎn)出是衡量一個企業(yè)科技進步成效的兩項重要指標。十二五規(guī)劃中，各省、各行業(yè)都制定出了加強自主創(chuàng)新研發(fā)投入的規(guī)劃，例如，江蘇省率先提出在這一期間使研發(fā)投入占GDP的比重由目前的2.3%爭取提升到3%以上，達到世界上創(chuàng)新型國家水平。生物醫(yī)藥行業(yè)則將400億元左右的專項資金投向相關(guān)產(chǎn)業(yè)的重大新藥研發(fā)、創(chuàng)制領(lǐng)域，此外還首次提出要把中國建成為世界第二位的制藥市場等宏偉目標。然而，在我國企業(yè)研發(fā)管理模糊低效的現(xiàn)狀下，如何科學(xué)合理地管理好資金，提高研發(fā)項目的經(jīng)濟效益，是企業(yè)面臨的突出問題。
就研發(fā)項目而言，投資是開始，績效評價是結(jié)束，二者都無法改變和優(yōu)化研發(fā)的結(jié)果，抓兩頭的管理模式無法從根本上提高研發(fā)項目的經(jīng)濟效益。解決問題的關(guān)鍵是對研發(fā)過程進行價值管理，預(yù)算管理是研發(fā)過程價值管理的第一項，因此對研發(fā)項目的預(yù)算管理具有重要意義。目前，傳統(tǒng)的預(yù)算管理已不再適用高科技企業(yè)研發(fā)預(yù)算的需求，急需一種新型的預(yù)算模式。本文擬從剖析我國企業(yè)在研發(fā)預(yù)算管理中存在的問題出發(fā)，研究提出相應(yīng)的管理對策。
二、相關(guān)文獻研究綜述
縱觀國內(nèi)外相關(guān)文獻，對研發(fā)預(yù)算管理的研究主要集中在研發(fā)項目的資金配置模式、研發(fā)預(yù)算編制方法和研發(fā)過程管理等方面。Souder.W.E（.1986）采用差距分析法對項目價值進行分析比較，將資金分配給最有價值的項目。RobertBerloznik（1998）提出在研發(fā)過程中運用嵌入式技術(shù)評估實現(xiàn)對研發(fā)項目整個管理過程的監(jiān)控，從而控制研究開發(fā)方式的成本效益。MauriceI．Zelman（20xx）采用零基預(yù)算法編制研發(fā)項目預(yù)算，詳細分析了研發(fā)項目從篩選到財務(wù)評估，再到風(fēng)險分析和最后定奪的技術(shù)預(yù)算過程。官小春等（20xx）設(shè)計了基于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的企業(yè)研發(fā)預(yù)算模型及編制方法，通過對研發(fā)過程的層層分解，實現(xiàn)對整個研發(fā)過程的動態(tài)控制。梁萊歆（20xx）構(gòu)建了適用大型高科技企業(yè)研發(fā)資金配置的“研發(fā)樹”模型。熊艷等（20xx）建立了以企業(yè)戰(zhàn)略柔性為基礎(chǔ)，充分關(guān)注研發(fā)人員自行預(yù)算意識的柔性預(yù)算管理模式，等等。
通過研究發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)外對預(yù)算管理的研究文獻較多且趨于成熟，但專門針對具有不確定性、高風(fēng)險、非標準化特點的研發(fā)項目進行的預(yù)算研究文獻尚少。近年來，一些學(xué)者開始重視高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)預(yù)算管理，由只關(guān)注一個研發(fā)項目的預(yù)算管理到立足于整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來考慮預(yù)算管理。特別是梁萊歆和陳海生兩位教授在相關(guān)科研項目中，通過探索研究、問卷調(diào)查等形式，提出了多種具有開創(chuàng)性和可操作性的研究新思路。
三、企業(yè)研發(fā)預(yù)算管理存在的問題
根據(jù)前期學(xué)者對我國企業(yè)在研發(fā)預(yù)算方面的調(diào)查研究，查閱相關(guān)文獻和實際案例后，總結(jié)分析出在管理上存在以下四點問題：
1、整體研發(fā)水平不高、且對研發(fā)預(yù)算重視不足。國家統(tǒng)計局公布，到20xx年我國R&D經(jīng)費占GDP之比為1.7%，低于世界平均水平2.31%。南京大學(xué)會計系課題組（20xx）調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)預(yù)算管理關(guān)注的重點仍局限在生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，對于R&D項目投資這樣的重大項目還缺乏預(yù)算。其關(guān)鍵原因是，部分相關(guān)管理人員僅關(guān)注研發(fā)技術(shù)層面問題，而對價值管理意識淡薄，對研發(fā)過程進行黑箱操作，或即便開展了研發(fā)預(yù)算也流于形式，沒有真正起到預(yù)算管理的作用。
2、缺乏有效的預(yù)算編制方法和編制程序。
梁萊歆（20xx）調(diào)查發(fā)現(xiàn)目前高達82.2%企業(yè)所采用的研發(fā)預(yù)算方法存在著不同程度的不適用。研發(fā)活動的特殊性也導(dǎo)致其預(yù)算模式與生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算模式有很大不同，將研發(fā)資源簡單劃分為人工費、材料費、設(shè)備費等不僅造成資源浪費，也不利用預(yù)算編制的有效性。此外，部分企業(yè)在預(yù)算編制過程中采用領(lǐng)導(dǎo)式的垂直管理模式，這種下級員工參與程度低的預(yù)算難以保證預(yù)算編制的全面性，缺乏必要的約束。
3、研發(fā)過程缺乏嚴格有效的后續(xù)動態(tài)管理。梁萊歆（20xx）研究數(shù)據(jù)表明未對編制的預(yù)算進行調(diào)整的企業(yè)占到樣本總數(shù)的55.4%。研發(fā)項目具有非標準化特點，很難一次性地獲取所有相關(guān)的信息，且獲得的信息也可能隨情況的變化而失去價值。那么，當內(nèi)外部環(huán)境變化時，未進行持續(xù)、跟蹤式動態(tài)管理的企業(yè)就很難及時制定、準確選擇最佳的調(diào)整方案。
4、缺乏高效的信息化系統(tǒng)管理平臺。尚宏陽（20xx）調(diào)查顯示有48.2%的企業(yè)表示未采用ERP系統(tǒng)或者其他管理軟件來實現(xiàn)對研發(fā)項目的預(yù)算管理。預(yù)算的編制要以信息的大量收集為基礎(chǔ)，相關(guān)的管理軟件就是記錄、轉(zhuǎn)換、使用這些信息的載體，信息的收集途徑與效率會對預(yù)算信息是否滿足編制需要產(chǎn)生重要影響。這就必須改進我國企業(yè)現(xiàn)行研發(fā)預(yù)算管理水平，搭建高效的信息化系統(tǒng)管理平臺。
四、企業(yè)研發(fā)預(yù)算管理改進對策
1、加強管理人員對研發(fā)預(yù)算的重視和資源有效性的理念。隨著項目投資額度迅速增長，加大了研發(fā)項目投資風(fēng)險，研發(fā)項目的成敗不僅關(guān)系到企業(yè)的財務(wù)安全，而且可能影響到企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施，甚至可能關(guān)乎整個企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。管理人員應(yīng)從觀念上認識到研發(fā)預(yù)算管理對資源有效配置的重要性，強化成本控制與效益分析力度，洞悉企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化提供的信息來決定是否需要調(diào)整先前的預(yù)算計劃或企業(yè)戰(zhàn)略定位，降低因市場因素造成研發(fā)失敗的風(fēng)險，并在研發(fā)結(jié)束后對實際結(jié)果進行差異分析考評。同時，提高研發(fā)人員資源利用效率的積極性，強化節(jié)約成本意識，培養(yǎng)其做個面向市場的技術(shù)商人。
2、導(dǎo)入作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的上下結(jié)合編制程序。一方面基于標準成本制的傳統(tǒng)預(yù)算模式已經(jīng)很難滿足研發(fā)預(yù)算編制的需求，使編制的預(yù)算無法與研發(fā)的實際過程相配合，出現(xiàn)預(yù)算失效的現(xiàn)象。本文提出建立一套與研發(fā)活動具有更高契合度的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算模式。該模式以作業(yè)為連接點，將整個研發(fā)項目的不確定性分解成一個個作業(yè)的.不確定性，提高信息準確性的同時，降低了預(yù)算編制難度，弱化了風(fēng)險。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算關(guān)注閑置生產(chǎn)能力，通過不斷提高增值作業(yè)的效率，消除不增值作業(yè)，以優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)的作業(yè)鏈；另一方面采用上下結(jié)合的雙向參與性模式，允許下層管理者充分發(fā)表對預(yù)算編制的意見，以提高研發(fā)人員對項目經(jīng)費預(yù)算分配的認同感，制定出可行性方案。
3、建立基于價值鏈的門徑式研發(fā)預(yù)算管理模式。該模式充分考慮到橫向、縱向及企業(yè)內(nèi)部價值鏈對研發(fā)項目價值和資源分配的影響，以價值增值為目標，將研發(fā)進程中的重要標志性事件作為研發(fā)進程的門徑，對研發(fā)預(yù)算實行分階段的管理。以資本預(yù)算方式?jīng)Q定研發(fā)項目的投資決策和門徑通過、阻止決策；根據(jù)每道門徑前后所掌握的信息，以資金控制預(yù)算的方式評審上一階段的資金投入情況，并編制下一階段的預(yù)算，直至最后門徑。該模式通過把一個研發(fā)項目的預(yù)算分解為多個門徑點預(yù)算，縮短了預(yù)算區(qū)間，控制了預(yù)算風(fēng)險，緩解了預(yù)算信息依據(jù)不足的難題，有利于實現(xiàn)對研發(fā)資金的有效預(yù)算管理，把有限的資源合理地分配到價值最大的研發(fā)項目和作業(yè)環(huán)節(jié)上。
4、構(gòu)建案例推理式的動態(tài)信息管理系統(tǒng)。
在企業(yè)運用案例推理技術(shù)管理中，需要借助計算機系統(tǒng)建立研發(fā)項目案例數(shù)據(jù)庫，儲存項目資源消耗和效果評價等信息，并及時更新匹配案例的經(jīng)驗信息，以便實施新研發(fā)項目的檢索和重用。當定義新研發(fā)項目時，在案例庫中輸入相關(guān)屬性特征，尋找一個與當前項目最相似的案例，進行相應(yīng)的調(diào)整修正，最終推算該項目在作業(yè)、資源、部門之間的成本投入，用于預(yù)算的編制和控制。從企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定到具體預(yù)算編制，到執(zhí)行階段必要的動態(tài)調(diào)整，再到最后的預(yù)算考評，以計算機信息網(wǎng)絡(luò)為載體能快速實現(xiàn)信息交流和傳遞，這將提高研發(fā)預(yù)算編制的靈活性和適用性，增強各部門之間的溝通和合作。
五、總結(jié)
面對“十二五”期間如此巨大的研發(fā)投入和未來科技產(chǎn)出幾何級增長的發(fā)展趨勢，如何對龐大的研發(fā)資金進行科學(xué)的管理，是目前擺在企業(yè)面前的重要問題。本文采用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算編制方法，在價值鏈分析的基礎(chǔ)上，對研發(fā)過程進行門徑式的分階段考核、建立系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫，在信息技術(shù)平臺上對研發(fā)預(yù)算實行動態(tài)管理。這一系統(tǒng)的管理模式對企業(yè)的規(guī)模、硬件設(shè)施和相關(guān)管理人員水平等都提出了更高的要求。因此，本研究結(jié)果在大中型高新技術(shù)企業(yè)運用可能更為合適。
主要參考文獻：
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企業(yè)預(yù)算管理問題與對策論文5
摘要：本文從價格因素、房地場市場因素及成本因素等三方面闡述了燃氣企業(yè)實行全面預(yù)算管理的必要性，并以某燃氣企業(yè)為例，說明燃氣企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，找出存在的主要問題，最后提出相應(yīng)的對策。
關(guān)鍵詞：燃氣企業(yè)；全面預(yù)算；問題；對策
1全面預(yù)算管理的必要性
1.1價格因素
國內(nèi)天然氣儲量在全球范圍內(nèi)屬于中游水平，人均占有量少。為保證氣源供應(yīng)充足，使得國內(nèi)燃氣對外依賴度不斷上升。自20xx年天然氣價格改革以來，城市燃氣的終端銷售價格由政府執(zhí)行定價，天然氣的價格從以往的“以工商養(yǎng)民用”變成基本被政府壟斷的格局，燃氣企業(yè)的天然氣價格優(yōu)勢被削弱，利潤空間及渠道越來越少。企業(yè)若想繼續(xù)發(fā)展，只能通過管理升級以夯實基礎(chǔ)，提高管理水平，加強核心競爭力。
1.2房地產(chǎn)市場因素
最近幾年，政府在房地產(chǎn)政策上不斷推陳出新，新政策的頒布影響房地產(chǎn)市場，如去庫存化政策，直接阻礙房地產(chǎn)市場的開發(fā)與發(fā)展。在房地產(chǎn)市場萎靡的情況下，燃氣企業(yè)用戶資源開發(fā)難度增大，居民住宅等工程報裝這一經(jīng)營收入受到影響。
1.3成本因素
國內(nèi)勞動力市場大環(huán)境發(fā)生改變、城市燃氣行業(yè)專業(yè)工人短缺及用工成本上升，使得各城市燃氣工程建設(shè)成本增加。再者城市燃氣屬高危行業(yè)，管網(wǎng)安全是各級政府的高度關(guān)注點，故老舊管網(wǎng)的升級改造增加了燃氣企業(yè)管網(wǎng)運行成本。
2全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀
2.1企業(yè)概況
M燃氣企業(yè)有限公司成立于1982年，是一家市屬國有獨資大型企業(yè)，主要經(jīng)營范圍是天然氣的儲配與銷售、燃氣改造設(shè)計、管道安裝、燃氣器具銷售。該企業(yè)以承擔H市天然氣供應(yīng)為主要任務(wù)。據(jù)20xx年底統(tǒng)計，集團總資產(chǎn)達約47億元，下屬員工1400多名，擁有5098公里燃氣管網(wǎng)，5623戶工業(yè)、公建和商業(yè)用戶，燃氣民用戶則高達130萬戶。經(jīng)過企業(yè)多年的發(fā)展，X市燃氣企業(yè)不僅組織結(jié)構(gòu)完善，預(yù)算結(jié)構(gòu)也具體有效。
2.2全面預(yù)算管理存在的主要問題
2.2.1目標缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性
全面預(yù)算目標的制定及落地實施過程能使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略目標和現(xiàn)有資源維持動態(tài)平衡。預(yù)算目標制定即定量化企業(yè)戰(zhàn)略目標，考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標應(yīng)在全面預(yù)算的過程中體現(xiàn)。在這一過程中，企業(yè)缺乏對長遠發(fā)展目標的考慮，有時還會出現(xiàn)長短期目標沖突的`現(xiàn)象。再者，一般企業(yè)對于預(yù)算管理和風(fēng)險控制意識淡薄，促使企業(yè)的短期經(jīng)濟指標難以適應(yīng)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，目標很難順利實現(xiàn)。2.2.2預(yù)算執(zhí)行組織效率低完整的預(yù)算執(zhí)行的組織機構(gòu)是M燃氣企業(yè)一大優(yōu)勢，但管理層級過多、分工不明確等問題阻礙預(yù)算執(zhí)行組織效率，對于突發(fā)事件也常常錯過處理的最佳時機，預(yù)算資源無法下?lián)�，很難迅速有效解決與控制。預(yù)算執(zhí)行決定著企業(yè)自上而下的協(xié)調(diào)運行，不應(yīng)只局限于公司的執(zhí)行層面。盡管預(yù)算執(zhí)行組織效率低給企業(yè)帶來的風(fēng)險較小，但是不能忽視其在企業(yè)管理過程中可能帶來的損失。
2.2.3預(yù)算執(zhí)行機制欠缺
M燃氣企業(yè)雖是一家擁有6年預(yù)算管理基礎(chǔ)的企業(yè)，但在預(yù)算執(zhí)行機制上仍存在不完善之處。預(yù)算執(zhí)行機制的欠缺、執(zhí)行力不高和有關(guān)部門工作效率不高等問題依舊存在。如在20xx-2015年間，M企業(yè)預(yù)算執(zhí)行數(shù)均大幅超過預(yù)算數(shù)，差額分別為17698萬元、15097萬元、11247萬元，企業(yè)經(jīng)營盈利也不能掩蓋以上問題。企業(yè)在每年固定時間都會按照管理要求進行預(yù)算調(diào)整，受到規(guī)定的限制，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時難以在第一時間制定相應(yīng)對策作出反應(yīng)。因此，企業(yè)發(fā)展應(yīng)有遠見，注重管理有效性，完善預(yù)算執(zhí)行機制，既能順利完成企業(yè)預(yù)算責任目標，又能使企業(yè)長遠管理邁上一個更大的臺階。
2.2.4預(yù)算執(zhí)行觀念薄弱
全面預(yù)算管理在企業(yè)管理體系中起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)管理框架多為全面預(yù)算管理框架。在企業(yè)管理實際運作過程中，全面預(yù)算管理的問題也隨之出現(xiàn)，企業(yè)注重預(yù)算而不注重執(zhí)行的現(xiàn)象普遍存在。盡管全面預(yù)算管理體系已十分完善，但企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營時則會將預(yù)算執(zhí)行置之不理，缺乏預(yù)算執(zhí)行的觀念，企業(yè)中重預(yù)算不重執(zhí)行的現(xiàn)象已成通病。存在這一現(xiàn)象的原因，一是管理理念的落后，企業(yè)對全面預(yù)算管理不理解、不重視；二是預(yù)算考核制度的殘缺。對于管理中預(yù)算執(zhí)行差異率大、效率低的問題，預(yù)算執(zhí)行責任部門總是有各種理由為其開脫，看似在執(zhí)行預(yù)算，但未重視預(yù)算執(zhí)行管理。
3全面預(yù)算管理的對策
3.1科學(xué)制定預(yù)算目標
M燃氣企業(yè)如何在企業(yè)中全面落實預(yù)算管理，其在制定預(yù)算目標時應(yīng)以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，明確企業(yè)未來的發(fā)展方向和總體目標。根據(jù)科學(xué)方法，制定符合企業(yè)經(jīng)營和管理特點的階段性預(yù)算目標，并運用定性和定量方法細化和分解預(yù)算考核指標，重視企業(yè)長遠發(fā)展。
3.2優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行組織
首先，制定一個企業(yè)管理標準——《預(yù)算管理規(guī)定》，由公司下發(fā)至各部門，規(guī)范企業(yè)預(yù)算管理工作，如全面預(yù)算管理的編制、下達、控制、分析、調(diào)整及考核評價等。根據(jù)以往經(jīng)驗和實際工作，完善管理標準，理清預(yù)算管理流程并優(yōu)化。其次，于20xx年成立預(yù)算執(zhí)行檢查委員會。由總會計師兼任預(yù)算執(zhí)行檢查委員會主任，該委員會組成人員有財務(wù)部、企管計劃部、紀檢審計室、各費用歸口等管理部門負責人。根據(jù)集團公司發(fā)展規(guī)劃和目標以及實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，對各預(yù)算責任單位年度預(yù)算編制方案進行審查，按季參加經(jīng)濟分析會議，檢查各預(yù)算責任單位月度、季度、年度預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制等工作開展情況。
3.3建立執(zhí)行反饋機制
預(yù)算執(zhí)行是否有所成效，需要通過預(yù)算執(zhí)行反饋進行判斷。建立預(yù)算執(zhí)行反饋不僅可以讓企業(yè)了解預(yù)算執(zhí)行前的指標偏差，還有助于對事后突發(fā)狀況合理控制。所示預(yù)算執(zhí)行的反饋機制主要有兩部分內(nèi)容：事前反饋。編制年度預(yù)算，分解預(yù)算指標到各預(yù)算責任部門，其結(jié)合實際工作經(jīng)驗和計劃對比目標和預(yù)算，預(yù)算未來預(yù)算業(yè)務(wù)。若發(fā)現(xiàn)指標存在較大偏差時，及時反饋至上級預(yù)算管理辦公室，經(jīng)委員會采取控制行動并重新調(diào)整預(yù)算方案，審核通過后下發(fā)。事后反饋。預(yù)算目標執(zhí)行后發(fā)現(xiàn)預(yù)算數(shù)同實際發(fā)生數(shù)存在極大偏差，預(yù)算責任部門在努力控制下仍未獲得實質(zhì)性改變的情況下，應(yīng)及時將該情況上報預(yù)算管理委員會，申請幫助。
3.4強化考核激勵作用
改變原有單一的考核方式，增加考核標準，基于平衡計分卡擴充維度目標，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部預(yù)算考核。M燃氣企業(yè)應(yīng)按照該流程改變企業(yè)內(nèi)部考核機制激勵員工，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的基礎(chǔ)上，將維度目標擴充為財務(wù)目標、內(nèi)部控制管理目標、安全管理目標、學(xué)習(xí)目標等，并賦予相應(yīng)的權(quán)重，計算得分，按得分高低來預(yù)算考核。
4結(jié)束語
全面預(yù)算管理是企業(yè)重要的組織規(guī)劃工具，對現(xiàn)代企業(yè)管理具有深遠意義。首先，企業(yè)的戰(zhàn)略目標通過全面預(yù)算管理得到科學(xué)的固化與量化，引導(dǎo)企業(yè)科學(xué)合理地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。其次，全面預(yù)算的編制可以為企業(yè)提供業(yè)績的全面信息，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為預(yù)算考核提供依據(jù)。最后，全面預(yù)算可以為企業(yè)提供下年度經(jīng)營狀況，看到潛在問題，提前做好防范措施，規(guī)避和化解風(fēng)險。對燃氣企業(yè)實行全面預(yù)算管理，科學(xué)運用企業(yè)管理手段，增強燃氣企業(yè)在市場中的核心競爭力。
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企業(yè)預(yù)算管理問題與對策論文6
一、企業(yè)工程預(yù)算管理存在的主要問題
(一)沒有統(tǒng)一完備的企業(yè)工程預(yù)算定額體系
一方面，企業(yè)的工程建設(shè)在編制預(yù)算時應(yīng)當考慮到很多的影響因素，比如企業(yè)技術(shù)水平、工程項目的建設(shè)類型和風(fēng)格、地區(qū)之間的差異等。但是目前很多的企業(yè)在編制工程預(yù)算時并沒有考慮到或是并沒有完全考慮到以上因素的影響，導(dǎo)致在預(yù)算中出現(xiàn)了借用定額的問題，這就很可能導(dǎo)致編制出來的工程預(yù)算存在偏差。另一方面，由于地區(qū)之間經(jīng)濟水平發(fā)展的不平衡和各區(qū)域間政府出臺的相關(guān)政策的不一致，可能導(dǎo)致那些跨區(qū)域建設(shè)工程項目的企業(yè)編制的工程預(yù)算存在偏差。這些偏差可能主要表現(xiàn)在工程預(yù)算的取費基礎(chǔ)和標準、預(yù)算的定額和編制等。這些偏差的出現(xiàn)可能導(dǎo)致編制出來的工程預(yù)算嚴重脫離實際，從而影響工程預(yù)算管理的實施效果。
(二)沒有科學(xué)明細的企業(yè)工程預(yù)算管理模式
雖然我國在工程預(yù)算建設(shè)制度上要求做到“三算”。并且在“三算”的每個環(huán)節(jié)還建立了審查制度，但是形同虛設(shè)。很多企業(yè)在實際的工程預(yù)算管理上都脫離“三算”，出現(xiàn)了“三超”等不良現(xiàn)象，究其原因即為沒有科學(xué)明細的企業(yè)工程預(yù)算管理模式。在當前的工程預(yù)算管理模式下，很多工程監(jiān)理單位僅僅側(cè)重于對工程進度的管理和進行階段性地質(zhì)量測評，而很少進行項目的投資決策分析管理；很多設(shè)計單位僅僅側(cè)重對設(shè)計的每個階段進行詳細預(yù)算，而很少去控制設(shè)計方案的造價指標，進而造成投資費用偏高，設(shè)計保守。在企業(yè)的施工招投標環(huán)節(jié)，由于沒有正確計算工程的各項標價和表弟，加上工程成本管理不規(guī)范，導(dǎo)致資金亂投，投資管理失控，工程不能如期交工結(jié)算，從而給相關(guān)企業(yè)、機構(gòu)和政府帶來了巨大的損失。
(三)沒有完善嚴格的企業(yè)工程預(yù)算設(shè)計管理制度
據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計分析，得出以下兩個結(jié)論：一是在工程的設(shè)計階段可能對工程造價造成40%—80%的影響；二是在工程的施工階段可能對工程造價造成10%—30%的影響。從以往絕大多數(shù)的工程項目建設(shè)來看，普遍忽視工程項目的前期設(shè)計階段的`造價控制，相反特別重視工程項目的后期施工階段的造價控制，這就可能導(dǎo)致事倍功半的后果，從而出現(xiàn)上面說的“三超”的不良現(xiàn)象，其主要原因就是缺乏限額設(shè)計，即沒有完善嚴格的企業(yè)工程預(yù)算設(shè)計管理制度。工程的設(shè)計單位往往忽視了前期的設(shè)計階段的重要性，根本沒有在優(yōu)化設(shè)計方案上下功夫和時間，從而造成片面追求經(jīng)濟效率和施工階段的工作量，這就可能出現(xiàn)嚴重的工程預(yù)算后果。
(四)沒有準確動態(tài)的企業(yè)工程預(yù)算計算方法
隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，工程管理的技術(shù)和預(yù)算的計算方法也越來越豐富，這就要求在進行工程預(yù)算時應(yīng)當采取準確動態(tài)的計算方法，但是目前我國在工程預(yù)算上仍然采用靜態(tài)的計算方法，這樣的方法不僅滯后，而且計算出來的結(jié)果可能不準確，不能準確有效地反映工程預(yù)算的造價情況，從而嚴重影響了企業(yè)工程預(yù)算管理的實施效果。從另一個角度看，不能有效地和國際方法的接軌，無法滿足社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展要求。而且，目前采用的工程預(yù)算計算方法是以好幾年前的人力、材料、物件價格為基礎(chǔ)計算的，嚴重脫離現(xiàn)實。
(五)沒有健全激勵企業(yè)工程預(yù)算管理的政策
當今社會不僅是科技和知識競爭的社會，更是人才競爭的社會。在企業(yè)工程預(yù)算管理上也不例外，工程預(yù)算人才是做好工程預(yù)算管理的關(guān)鍵，他們素質(zhì)的高低、強弱直接影響工程預(yù)算管理的整體效益和效果。但是目前我國不僅沒有先進的、高素質(zhì)的工程預(yù)算管理人才，而且配套的激勵機制也缺失。對于較為復(fù)雜、具有技術(shù)性的工程預(yù)算項目缺乏高素質(zhì)的人才去應(yīng)對。究其原因在于企業(yè)和社會缺乏對工程預(yù)算管理人才的激勵政策，導(dǎo)致他們?nèi)狈ぷ鳠崆�，沒有工作的沖勁。
二、完善企業(yè)工程預(yù)算管理的對策建議
(一)建立統(tǒng)一完備的企業(yè)工程預(yù)算定額體系
一是因地制宜，合理調(diào)整。根據(jù)各個區(qū)域的不同經(jīng)濟發(fā)展狀況、充分考慮施工的地域環(huán)境差異和實際情況不斷進行調(diào)整。從而促進預(yù)算編制的真實性和準確性，從而使工程造價合理。二是提高工程預(yù)算編制的準確性。結(jié)合工程預(yù)算價格的實際情況，不斷提高工程各組成要素的市場化程度，這也是其核心。只有使工程預(yù)算的價格準確地市場化，才能保證和控制整個工程投資總額的數(shù)量，從而更全面、更具活力地和其他工程建設(shè)企業(yè)相互競爭。
(二)制定科學(xué)明細的企業(yè)工程預(yù)算管理模式
一方面，建設(shè)單位應(yīng)發(fā)揮核心統(tǒng)領(lǐng)作用。該作用主要表現(xiàn)在工程項目管理方面。徹底改變以往不同參與主體的對立性和孤立性的狀況。不斷形成具有統(tǒng)籌管理的觀念和意識，將工程的設(shè)計環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)有效的結(jié)合起來，綜合考慮，從而有效地進行成本控制和投資控制。另一方面積極做好設(shè)計環(huán)節(jié)的工程預(yù)算工作，為施工環(huán)節(jié)和竣工環(huán)節(jié)的工程造價管理工作提供重要的參考依據(jù)。同時做好整個環(huán)節(jié)和各個階段的工程造價全過程預(yù)算管理。工程施工建設(shè)環(huán)節(jié)中要嚴格參照設(shè)計環(huán)節(jié)的方案進行，嚴格控制設(shè)計變更，完善工程預(yù)算管理責任制，有效保證工程建設(shè)全過程的造價預(yù)算管理工作落到實處。
(三)建立完善嚴格的企業(yè)工程預(yù)算設(shè)計管理制度
一是推行限額設(shè)計。這就要求必須按照批準的設(shè)計任務(wù)書和投資估算，總概算初步的設(shè)計方案，有效設(shè)計施工圖的實施。二是分解工程造價。主要是采用價值工程的原理進行，合理地確定設(shè)計方案。改變設(shè)計取費辦法，制定設(shè)計質(zhì)量獎優(yōu)罰劣的制度，使設(shè)計單位在批準的項目投資限額內(nèi)，對多個方案的技術(shù)經(jīng)濟進行有效詳細地比較和分析。通過采用新技術(shù)、新工藝、新材料和新方案達到節(jié)約工程投資的目的。如結(jié)構(gòu)設(shè)計人員在選取梁、混凝土強度、柱截面、各方技術(shù)等級及配筋等方面。當然限額設(shè)計不能一味地考慮節(jié)省投資，而應(yīng)尊重實際、科學(xué)合理，在實行限額設(shè)計的同時注重優(yōu)化設(shè)計，兼顧功能提高。
(四)創(chuàng)立準確的動態(tài)的企業(yè)工程預(yù)算計算方法
我國目前實施的靜態(tài)、滯后的預(yù)算方法在為工程預(yù)算管理上早就過時，因此，要實行動態(tài)的工程預(yù)算管理，就應(yīng)該建立一套動態(tài)造價信息管理系統(tǒng)，這也是投資控制的有效工具。它由價格管理系統(tǒng)、造價控制系統(tǒng)、定額管理系統(tǒng)、造價估價系統(tǒng)等組成，實際工作中可以根據(jù)不同區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展狀況、施工情況、地域環(huán)境差異等因素進行定額調(diào)整。在造價信息系統(tǒng)中，根據(jù)市場變化和施工周期的不同，可以準確、及時、全面地發(fā)布人工日工資參考價格、建筑材料價格、機械臺班租賃參考價格及造價指數(shù)等信息，客觀、準確、及時地反映市場價格變化情況，使預(yù)算人員對價格信息的動態(tài)一目了然，從而有效地指導(dǎo)工程建設(shè)承發(fā)包雙方及相關(guān)單位合理確定工程造價，促進工程預(yù)算編制的真實性和準確性。
(五)制定健全激勵企業(yè)工程預(yù)算管理的政策
針對目前我國企業(yè)工程預(yù)算管理方面的人才稀缺，人員素質(zhì)普遍較低的實際情況。工程項目建設(shè)單位一方面必須對預(yù)算管理人員加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)和崗位鍛煉，不斷提高相關(guān)工作人員的預(yù)算管理方面的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)，不斷提高工程建設(shè)全過程中工作人員的造價預(yù)算管理意識，不僅要全面了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，而且對企業(yè)的各項管理必須熟悉明確。另一方面要不斷引進高素質(zhì)和先進的工程預(yù)算管理方面的人才，加強企業(yè)的宣傳力度。最后企業(yè)要千萬百計地留住人才，建立定期考核機制，對于優(yōu)秀的員工要給予一定的物質(zhì)獎勵，肯定他們的工作業(yè)績，對于后進的員工要進行鼓勵，調(diào)動其工作積極性，提高其工作責任感。
企業(yè)預(yù)算管理問題與對策論文7
摘 要：作為現(xiàn)代企業(yè)重要的管理工具之一，財務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)中發(fā)揮著越來越重要的作用。本文從預(yù)算管理的涵義和重要性出發(fā)，分析了企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題，并針對問題提出了相關(guān)的建議措施。
關(guān)鍵詞：財務(wù)預(yù)算管理；問題；對策
一、財務(wù)預(yù)算管理的涵義及重要性
所謂財務(wù)預(yù)算是指一系列用來反映企業(yè)將來一定時期內(nèi)預(yù)計的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及對業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算基礎(chǔ)上做出的現(xiàn)金流量安排等各種預(yù)算的總稱，具體的包括：現(xiàn)金收支預(yù)算、生產(chǎn)費用預(yù)算、資本預(yù)算，以預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表為表現(xiàn)形式。
企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，是全面預(yù)算管理體系中綜合性最強的核心內(nèi)容，不僅能夠具體的量化企業(yè)的決策目標，還可以作為評價企業(yè)財務(wù)狀況、衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的標準，同時還能夠幫助企業(yè)有效的規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)的財務(wù)安全，從而促進企業(yè)提高經(jīng)濟效益。然而目前很多企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理工作還存在諸多的不足，亟需改進。
二、企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題
1.財務(wù)預(yù)算的編制缺乏企業(yè)長期戰(zhàn)略的指導(dǎo)
有些企業(yè)在制定財務(wù)預(yù)算管理的過程中，只是根據(jù)短期目標重視短期活動，忽視了企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃，造成企業(yè)財務(wù)預(yù)算與長期戰(zhàn)略目標相沖突，各期間預(yù)算的銜接性較差，這樣難以保證財務(wù)預(yù)算的持續(xù)管理作用。這種重短期，輕長期的短視行為是弱化可持續(xù)發(fā)展的粗放行為，是與科學(xué)發(fā)展相悖的預(yù)算編制方式。此外，一些企業(yè)編制預(yù)算只顧埋頭編制自己的財務(wù)預(yù)算，卻忽視了外部市場環(huán)境變化對行業(yè)和企業(yè)的沖擊和影響，造成整個預(yù)算體系與現(xiàn)實的不適應(yīng)。
2.財務(wù)預(yù)算管理缺乏整體觀念
企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理缺乏整體觀念主要包含兩層涵義：一是目前很多企業(yè)對財務(wù)預(yù)算管理不夠重視，對預(yù)算的參與度不高，沒有實現(xiàn)全面預(yù)算管理的各單位和部門的有機結(jié)合，企業(yè)預(yù)算管理更多的是由財務(wù)部門獨自完成，而財務(wù)部門沒有其他部門的配合不可能獲得真實可靠的數(shù)據(jù)，由此編制的財務(wù)預(yù)算操作性大打折扣。二是目前一些沒有把企業(yè)組織經(jīng)營的各個階段全面聯(lián)系，只是對如成本費用預(yù)算或只對現(xiàn)金支出預(yù)算的控制，這種缺乏整體觀念的預(yù)算管理容易導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算管理出現(xiàn)真空板塊，不能真實反映企業(yè)的現(xiàn)狀，影響財務(wù)預(yù)算的整體效果。
3.預(yù)算松弛現(xiàn)象嚴重
簡單的講預(yù)算松弛是指預(yù)算最終確定的`預(yù)算水平與最優(yōu)的預(yù)算水平之間的差異存在，預(yù)算松弛產(chǎn)生的原因有很多，一般是出于預(yù)算的執(zhí)行者利用參與預(yù)算編制的機會和權(quán)力，利用信息不對稱故意放寬預(yù)算標準。不論出于什么樣的動機，預(yù)算松弛造成的危害是巨大的，一方面會降低員工的工作積極性，無法實現(xiàn)成本最小和利潤最大化，另一方面會造成資源配置效率的降低，財務(wù)資源會流向預(yù)算松弛的部門，使亟需財務(wù)資源的部門和項目得不到有效的財務(wù)支持，延誤了發(fā)展機會。
4.財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行過程缺乏監(jiān)督力度
財務(wù)預(yù)算編制的完成不等于整個預(yù)算管理工作的結(jié)束，預(yù)算的執(zhí)行過程是預(yù)算管理的核心內(nèi)容之一，多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理只重視預(yù)算的編制和預(yù)算的結(jié)果，而對于預(yù)算的執(zhí)行過程不甚關(guān)心，尤其是企業(yè)面臨的市場環(huán)境較為動蕩或內(nèi)部控制不力叢生的截留收入、隱瞞收入、私設(shè)小金庫等行為時，都會導(dǎo)致預(yù)算脫離實際，預(yù)算的執(zhí)行過程如果不能嚴格的執(zhí)行和及時的反饋調(diào)整，財務(wù)預(yù)算管理就難以發(fā)揮其應(yīng)用的作用。
5.財務(wù)預(yù)算缺乏有效的考核評估機制
預(yù)算結(jié)果的考核評估是預(yù)算管理的最后環(huán)節(jié)，健全的考核評估制度是提高預(yù)算執(zhí)行效率和工作積極性，保證預(yù)算圓滿完成的重要措施。目前的考核評估機制問題在于不合理、不完善。如考核標準摻雜著個人感情因素，考核依據(jù)不統(tǒng)一，考核的標準不是建立在公平公正的基礎(chǔ)之上，另外考核后缺乏必要的獎懲機制，使預(yù)算考核制度流于形式，預(yù)算的嚴格性也會大打折扣，整個財務(wù)預(yù)算工作喪失權(quán)威性和嚴肅性，執(zhí)行人員缺乏工作動力。
三、做好財務(wù)預(yù)算管理的建議措施
1.以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，面向市場做好調(diào)研工作
以企業(yè)長期戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向進行財務(wù)預(yù)算管理之前，首先應(yīng)分析好企業(yè)的長期與短期發(fā)展目標，明確企業(yè)的發(fā)展方向，使企業(yè)各期的預(yù)算完美的銜接起來，避免預(yù)算工作的短視行為。為應(yīng)對市場的變化，財務(wù)預(yù)算編制之前應(yīng)做好市場調(diào)研工作，分析市場變化給企業(yè)運營可能造成的影響，并以此適當增加預(yù)算彈性，增加財務(wù)預(yù)算的可行性和適應(yīng)性。
2.提高認識，整體把握
首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要加強對財務(wù)預(yù)算管理重要性的認識，從預(yù)算管理體系、預(yù)算組織、預(yù)算制度等方面加大對預(yù)算管理的支持，并通過相關(guān)知識的普及和推廣提高企業(yè)員工和各部門對預(yù)算管理的認識，保證企業(yè)各個部門對財務(wù)預(yù)算的編制和執(zhí)行的參與力度，通過內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)保證以財務(wù)部門為核心的編制流程流暢運行。其次，要將所有的經(jīng)濟活動納入到財務(wù)預(yù)算中，反映企業(yè)組織運營的各個財務(wù)預(yù)算階段都要認真完成，不得片面的追求某個或某幾個預(yù)算指標的實現(xiàn)而忽視了整體的預(yù)算效果。
3.實施動態(tài)管理
財務(wù)預(yù)算的編制過程中一味的運用靜態(tài)預(yù)算指標，會造成企業(yè)的財務(wù)預(yù)算具有一定的滯后性和缺乏彈性，會造成現(xiàn)金預(yù)算等時效性較強的預(yù)算編制大失水準。因此企業(yè)應(yīng)當采用科學(xué)的動態(tài)預(yù)算指標管理辦法，如固定預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合、增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合、定期預(yù)算與滾動預(yù)算相結(jié)合的辦法編制預(yù)算。
4.加強預(yù)算控制監(jiān)督
首先預(yù)算的編制要結(jié)合動態(tài)的預(yù)算指標監(jiān)督預(yù)算的各個專項編制，防止預(yù)算松弛的產(chǎn)生，其次在預(yù)算的執(zhí)行過程中要由企業(yè)內(nèi)審部門或預(yù)算管理委員會實時監(jiān)督，對預(yù)算執(zhí)行過程中的反饋調(diào)整，要對預(yù)算調(diào)整的范圍、程序、和權(quán)限嚴格規(guī)范，以確保其靈活性和原則性的有機結(jié)合。
5.完善預(yù)算考核獎懲體系
將預(yù)算的設(shè)定指標與實際的執(zhí)行結(jié)果相對比，通過分析二者之間的差異找出預(yù)算的編制和執(zhí)行出存在的問題，一方面能及時的發(fā)現(xiàn)問題，修正預(yù)算和做好下一個期間的預(yù)算，另一方面通過比對來考核相關(guān)責任人的業(yè)務(wù)完成情況，根據(jù)完成結(jié)果的好壞予以獎勵或懲罰，以此來調(diào)動員工的工作積極性。
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企業(yè)預(yù)算管理問題與對策論文8
一、預(yù)算管理理論依據(jù)
(一)預(yù)算管理的定義。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，預(yù)算管理，就是企業(yè)圍繞預(yù)算展開的一系列管理活動，包括預(yù)算的編制、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算差異的分析和預(yù)算考核等方面的內(nèi)容。全面預(yù)算管理的概念和理論是從20世紀80年代進入我國的，改革開放近四十年來，由于對預(yù)算管理的理解及經(jīng)驗的欠缺，在大多數(shù)企業(yè)中并沒有實際得到推廣和運用。直到20xx年4月28日及20xx年4月10日財政部分別發(fā)布實施《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》和《關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》以后，才為企業(yè)實施全面預(yù)算管理提供了制度性指南。從上述定義中我們可以看出，預(yù)算管理是幫助企業(yè)對經(jīng)營管理進行詳細的計劃、執(zhí)行、管控及業(yè)績考核的一種管理工具，對企業(yè)提升經(jīng)營管理水平、提高企業(yè)的核心競爭力、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標具有重要意義。
(二)預(yù)算管理的作用及意義。全面預(yù)算管理已成為企業(yè)的重要管理手段之一。預(yù)算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等一系列的管理方法，通過對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、資金環(huán)節(jié)、人才環(huán)節(jié)的整合，對企業(yè)一定期間的各項經(jīng)營管理活動做出的合理預(yù)算計劃。通過預(yù)算管理，可以規(guī)范權(quán)責關(guān)系、優(yōu)化資源配置，提高工作效率、提升營運水平，促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標的最終實現(xiàn)。
1.預(yù)算管理實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要抓手公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)、各項經(jīng)營計劃的落實在具體實施過程中，需要進行詳細的規(guī)劃、執(zhí)行、管控及業(yè)績考核，這需要一套完善的預(yù)算管理體系去明確經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)，用量化的指標協(xié)調(diào)和考核各部門，推動整個企業(yè)各項工作的順利進行，避免經(jīng)營管理與財務(wù)風(fēng)險，保障企業(yè)在市場競爭中保持穩(wěn)步前行。
2.協(xié)調(diào)和管控各部門經(jīng)營管理工作合理的預(yù)算的編制需要各部門共同參與，企業(yè)管理者全面考慮各部門之間的相關(guān)關(guān)系后最終確定的。在執(zhí)行的過程中，在全面目標的前題下，明確各部門考核及責任，使其自覺主動的與其他部門積極配合，協(xié)調(diào)推進，促進企業(yè)預(yù)算目標的最終實現(xiàn)。
3.業(yè)績評價與考核預(yù)算管理中的績效考核是整個預(yù)算管理體系的重要內(nèi)容，通過對預(yù)算指標的執(zhí)行情況定期進行分析，如月度、季度、特定經(jīng)營周期等，可以通過量化的數(shù)據(jù)指標對各部門、各崗位員工的工作業(yè)績情況進行對比和評價，對于評價結(jié)果通過完善的獎懲措施，進行總結(jié)完善、激勵提升，促進經(jīng)營管理工作的持續(xù)改進。
二、連鎖企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題
(一)對預(yù)算管理的理解存在片面性。多數(shù)連鎖企業(yè)實際的預(yù)算管理工作，從預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核等一系列流程僅分配給財務(wù)部門，其他部門參與度不高，不能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。同時，由于連鎖企業(yè)特殊的組織架構(gòu)，從集團母公司，到分公司，再到連鎖門店，層層預(yù)算下發(fā)后，下級公司對于預(yù)算管理只需按上級指令執(zhí)行，不考慮后續(xù)執(zhí)行過程中的合理性及反饋意見，管理意識上出現(xiàn)層層遞減的效應(yīng)，發(fā)揮不了連鎖企業(yè)下級分公司、門店的積極主動性。
(二)缺乏完善的預(yù)算管理體系。我國的多數(shù)企業(yè)在實際預(yù)算管理過程中，執(zhí)行和落實的不理想，有其中一個重要原因是缺乏完善的預(yù)算管理體系。比如明確預(yù)算管理的牽頭部門、參與的職能部門、管理人員等，只有目標與職責明確，才能有效推動各項工作的穩(wěn)步進行，但在實際工作中，從預(yù)算的編制到推進，再到業(yè)績考核，很多都是由財務(wù)部門單獨完成，其他部門參與度較低。對于連鎖企業(yè)來說，下屬企業(yè)的情況不盡相同，連鎖企業(yè)總部對下級實際情況是不完全能夠掌握的，在編制預(yù)算的過程中會產(chǎn)生的諸如預(yù)算指標的合理性較差、對實際市場環(huán)境預(yù)估的不準確等問題。
(三)預(yù)算執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)的作用不能充分發(fā)揮。預(yù)算管理強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，不能準確掌握預(yù)算狀況，信息失真，對預(yù)算執(zhí)行有偏差的情況，不能做出準確分析和及時改進，同時在追蹤反饋環(huán)節(jié)也不技術(shù)，使得全面預(yù)算管理流于形式，不能充分發(fā)揮作用。
(四)預(yù)算考評機制不健全，激勵措施不完善。很多企業(yè)不能全面的把預(yù)算考評結(jié)果與企業(yè)管理者及各崗位員工的薪酬掛鉤，對全面預(yù)算考評力度不夠。企業(yè)預(yù)算目標與薪酬激勵措施結(jié)合度不高，考核時存在調(diào)整指標隨意的情況，考核的力度差，不能完全按既定指標給以獎懲，降低了預(yù)算考核的激勵作用。
三、連鎖企業(yè)預(yù)算管理優(yōu)化與對策
(一)提升整體預(yù)算管理意識。一是企業(yè)高層管理者重視，企業(yè)中、高管理層要親自牽頭，相互配合、相互協(xié)調(diào)，還要直接介入預(yù)算的`授權(quán)、審批等環(huán)節(jié)，保證全面預(yù)算能夠得到有效實施。二是營造全員參與的管理氛圍，全面預(yù)算管理涉及經(jīng)營管理的各個流程、環(huán)節(jié)，只有全體員工樹立理念、積極參與，主動接受預(yù)算管理模式，才能夠真正的在實施、執(zhí)行、反饋、控制等環(huán)節(jié)起到預(yù)期效果，從而保障企業(yè)預(yù)算管理目標任務(wù)不折不扣的完成。
(二)建立合理的預(yù)算管理架構(gòu)。預(yù)算管理的執(zhí)行，要有明確的權(quán)責界限，這對于預(yù)算管理最終執(zhí)行效果是至關(guān)重要的，預(yù)算管理架構(gòu)可以分為幾個層次，一是預(yù)算決策機構(gòu)，即預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，對預(yù)算的目標任務(wù)、預(yù)算制度、預(yù)算方案的制定；二是預(yù)算推進機構(gòu)，即對預(yù)算管理的下達、考核、修改、業(yè)績評價等，負責督促預(yù)算整體運行和推進；三是預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，即預(yù)算實際執(zhí)行各職能部門，負責具體實施預(yù)算目標任務(wù)、反饋預(yù)算執(zhí)行效果、協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)的問題等。明確這三個層次，對各職能部門在預(yù)算管理中的角色明確分工，同時完善預(yù)算管理制度，形成有機整體，確保預(yù)算各環(huán)節(jié)有效執(zhí)行。
(三)規(guī)范預(yù)算調(diào)整體系。預(yù)算調(diào)整務(wù)必規(guī)范管控，對于調(diào)整范圍和程序，必須嚴格落實，否則對于預(yù)算目標的實現(xiàn)是極為不利的。一是明確調(diào)整的范圍及相關(guān)條件，對于重大事項、一般事項、突發(fā)事項影響公司預(yù)算目標的程度要有明確劃分，根據(jù)影響程度做出整體調(diào)整或局部調(diào)整；二是明確預(yù)算的時間性，調(diào)整的頻率每季度、半年為宜，突發(fā)事項、不可抗力等客觀原因必須經(jīng)預(yù)算決策機構(gòu)認真分析討論和提出改進措施后，方可啟動臨時調(diào)整方案。規(guī)范、合理的預(yù)算調(diào)整體系可以杜絕預(yù)算執(zhí)行的隨意性，確保預(yù)算目標的有效落實。
(四)加強預(yù)算執(zhí)行結(jié)果業(yè)績評價與運用。預(yù)算目標任務(wù)明確以后，預(yù)算考核要積極跟進，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。一是對預(yù)算執(zhí)行部門的考核和評價，通過對預(yù)算執(zhí)行部門考核、分析執(zhí)行進度，明確責任；二是對預(yù)算的考核結(jié)果運用與獎懲制度密切掛鉤，制定合理的利益分配方案，通過考核進行物質(zhì)或非物質(zhì)激勵，獎罰分明，調(diào)動全體員工工作積極性，提升企業(yè)各職能部門工作效率，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同進步，預(yù)算考核在強調(diào)目標完成的同時，還需要對過程和環(huán)節(jié)給予重點關(guān)注。
四、結(jié)束語
我國多數(shù)連鎖企業(yè)的預(yù)算管理，還處在不斷地在摸索前行階段。預(yù)算管理要掌握兩個要點：一是全員參與，企業(yè)中、高管理層牽頭負責并全面參與，涉及統(tǒng)一認識、積極配合，促進預(yù)算管理達到預(yù)期效果。二要對預(yù)算管理各環(huán)節(jié)嚴格落實，嚴格按照預(yù)算的各項具體要求去實施，預(yù)算的考核，制度是關(guān)鍵，控制是手段。此外，在企業(yè)發(fā)展不同階段，適合企業(yè)發(fā)展的合理的預(yù)算管理模式是尤為重要的，從生存發(fā)展到穩(wěn)定盈利，再到基業(yè)長青才是企業(yè)發(fā)展的最終目標。
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企業(yè)預(yù)算管理問題與對策論文9
摘要：伴隨社會進步及經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)管理水平不斷提高，企業(yè)對于預(yù)算管理認識更為深入，而實行預(yù)算管理對于增強企業(yè)內(nèi)部管理能力及提高管理效率具有顯著價值作用。然而，從現(xiàn)階段我國企業(yè)預(yù)算管理水平來看，仍存在著較多問題亟待解決，例如：預(yù)算管理理念落后、預(yù)算編制缺乏合理性及預(yù)算執(zhí)行力不足等，一定程度上阻礙企業(yè)長遠發(fā)展。本文以企業(yè)預(yù)算管理為切入點分析管理現(xiàn)存問題，就提出具體的解決對策進行深入探究，旨在為相關(guān)從業(yè)人員積累更多的工作經(jīng)驗提高預(yù)算管理有效性。
關(guān)鍵詞：企業(yè)預(yù)算管理問題解決對策
自進入21世紀以來，在社會經(jīng)濟穩(wěn)健發(fā)展的大背景下，我國企業(yè)預(yù)算管理水平日趨成熟，社會對于企業(yè)預(yù)算管理工作提出更為嚴格的要求及標準。為了主動迎合時代發(fā)展潮流滿足日益嚴格的預(yù)算管理工作要求，企業(yè)預(yù)算管理工作重心逐步向分析現(xiàn)存問題及提出解決對策轉(zhuǎn)變[1]。同時，預(yù)算管理包含評價結(jié)果、執(zhí)行預(yù)算及編制預(yù)算等環(huán)節(jié)，具有機制性、市場性、綜合性及戰(zhàn)略性等鮮明特點，客觀上要求企業(yè)合理整合各種資源，提高資源利用率，為企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟效益及市場份額，并且企業(yè)預(yù)算管理以市場方向為指導(dǎo)，確保預(yù)算管理的科學(xué)性及合理性，進一步增強企業(yè)市場競爭力，以達到適應(yīng)市場變化的目標。鑒于此，本文針對企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)存問題及解決對策的研究具有重要現(xiàn)實意義。
1企業(yè)預(yù)算管理的概述
預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)強化內(nèi)部管理提高運營效率的有力手段，而企業(yè)預(yù)算指企業(yè)對未來一段時間內(nèi)所獲取使用資源的詳細計劃，是企業(yè)對總體經(jīng)營活動的安排。預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要方法，能幫助相關(guān)管理人員開展業(yè)績評價、控制評價、協(xié)調(diào)評價及計劃評價，是企業(yè)管理內(nèi)容的主要組成部分，有利于提高企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)資源配置水平控制總體成本投入，為企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟效益，對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展具有不可比擬的積極作用[2]。同時，預(yù)算管理可分為評價結(jié)果、執(zhí)行預(yù)算及編制預(yù)算等環(huán)節(jié)，具有機制性、市場性、綜合性及戰(zhàn)略性等鮮明特點。總之，為了促進企業(yè)的良性、健康發(fā)展，便有必要注重企業(yè)預(yù)算管理工作的強化。
2企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)存問題
2.1管理理念落后
一般說來，企業(yè)預(yù)算管理水平高低直接決定企業(yè)管理水平高低，能幫助相關(guān)管理人員明確企業(yè)內(nèi)部各層級及個崗位的職能，對于企業(yè)執(zhí)行長期戰(zhàn)略規(guī)劃具有不可比擬的積極作用。良好的企業(yè)預(yù)算管理能幫助企業(yè)管理人員明確企業(yè)自身經(jīng)營管理目標，增強預(yù)算管理的協(xié)調(diào)性及計劃性，但是目前我國大部分企業(yè)對于預(yù)算管理認識不夠充分，部分管理人員錯誤認為預(yù)算管理屬于財務(wù)部門工作范疇對于預(yù)算管理執(zhí)行及控制的配合程度不足[3]。一旦企業(yè)管理人員無法準確界定預(yù)算管理及財務(wù)計劃的概念則存在出現(xiàn)忽略預(yù)算管理環(huán)節(jié)的可能性，難以充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，一定程度上阻礙企業(yè)長遠發(fā)展。
2.2編制不夠合理
大部分企業(yè)編制預(yù)算時普遍存在忽略全面調(diào)查企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的問題，一旦預(yù)算編制方法落后則無法保證預(yù)算編制的合理性及科學(xué)性。由此可見，預(yù)算編制必須結(jié)合企業(yè)實際情況、發(fā)展方向、運營環(huán)境及未來戰(zhàn)略進行詳細編制，但是目前我國大部分企業(yè)編制預(yù)算時忽略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，無法準確把握市場環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部治理間關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)忽視長遠發(fā)展目標過于重視眼前利益，促使預(yù)算編制合理性及科學(xué)性不足[4]。同時，企業(yè)編制預(yù)算時普遍以財務(wù)部門及計劃部門為主體，其他部門及執(zhí)行層無法廣泛參與，造成預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行間出現(xiàn)銜接問題，甚至編制與執(zhí)行部門間溝通不足削弱其可執(zhí)行性。
2.3執(zhí)行力度不足
由于企業(yè)預(yù)算執(zhí)行無法脫離強大預(yù)算管理組織機構(gòu)的支持，一旦缺少預(yù)算管理組織機構(gòu)或機構(gòu)組成不全則企業(yè)預(yù)算計劃執(zhí)行推動力不足，直接影響企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算目標[5]。同時，從目前我國企業(yè)預(yù)算管理水平來看，大部分企業(yè)不存在預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機制，造成預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算管理目標間存在嚴重偏差，少部分企業(yè)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機制尚未健全，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程流于形式流于表面，無法落實預(yù)算執(zhí)行過程難以充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用。一旦企業(yè)預(yù)算執(zhí)行時調(diào)整科學(xué)性不足則預(yù)算執(zhí)行過于寬泛或過于死板均對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生不利影響，嚴重破壞預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)性及嚴肅性，甚至造成難以糾正的偏差。
2.4忽略考核激勵
企業(yè)執(zhí)行編制預(yù)算后必須及時評價及反饋預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，便于形成健全系統(tǒng)的預(yù)算管理體系，但是企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果極易出現(xiàn)考核失利問題，造成預(yù)算執(zhí)行結(jié)果無法實現(xiàn)，難以充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用。一旦企業(yè)考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果時考核指標不具體、考核內(nèi)容不明確及不存在制度化考核獎懲機制則直接影響企業(yè)預(yù)算考核的科學(xué)性及嚴肅性，破壞預(yù)算管理體系發(fā)揮其價值。同時，企業(yè)預(yù)算管理缺少有效的內(nèi)部審計機制及監(jiān)督機制則直接影響預(yù)算管理的科學(xué)性及規(guī)范性，促使預(yù)算管理目標出現(xiàn)偏差，并且企業(yè)內(nèi)部審計隊伍綜合素質(zhì)參差不齊均直接影響企業(yè)預(yù)算管理的審計質(zhì)量。
3企業(yè)預(yù)算管理問題的'解決措施
3.1轉(zhuǎn)變思想認識
一般說來，企業(yè)預(yù)算管理是貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理全過程的現(xiàn)代化科學(xué)管理手段，其管理效果無法脫離企業(yè)全體職工及各個部門的支持及配合。因此在實際管理的過程中，企業(yè)加大對于預(yù)算管理的重視程度，通過開展預(yù)算管理相關(guān)知識學(xué)習(xí)等方法扭轉(zhuǎn)管理層人員的認識，從根源上認識到開展企業(yè)預(yù)算管理工作的必要性及重要性，尤其是開展預(yù)算管理對于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標及長期戰(zhàn)略目標的作用及意義，促使其形成正確的認知，確保預(yù)算執(zhí)行及預(yù)算管理的有效性及合理性。同時，提倡企業(yè)全體職工共同努力參與預(yù)算執(zhí)行及預(yù)算編制全過程，充分發(fā)揮預(yù)算管理的引導(dǎo)作用，以達到推動企業(yè)各部門預(yù)算管理工作順利進行的目標。
3.2豐富編制方法
由于預(yù)算編制時企業(yè)各個部門間溝通交流不夠通暢，造成預(yù)算編制科學(xué)性及客觀性不足。因此在實際編制的過程中，企業(yè)強化組織內(nèi)部間有效溝通，利用溝通及協(xié)調(diào)等手段保證企業(yè)預(yù)算編制的合理性及科學(xué)性，尤其是預(yù)算編制時，充分發(fā)揮溝通的作用，幫助管理部門全面了解企業(yè)各個部門間實際情況，確保預(yù)算編制部門與其他各部門間信息溝通渠道的通暢性，大大提高編制人員對企業(yè)經(jīng)營活動的了解程度，便于深入調(diào)查研究各個部門實際情況獲得第一手資料。此外，利用參與性預(yù)算編制手段促使企業(yè)各部門及各職工全面參與預(yù)算編制過程，以達到消除各部門間抵觸情緒的目標。
3.3健全考評機制
企業(yè)預(yù)算管理體系順利運行無法脫離考評機制及獎懲機制的支持。因此在實際管理的過程中，企業(yè)必須構(gòu)建健全的預(yù)算管理考評機制，納入考評反饋、考評目標、考評指標、考評客體及考評主體等方面內(nèi)容完善考評機制體系，積極引進激勵機制及獎懲機制，以達到約束職工行為的目標，促使職工關(guān)注及重視企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行情況，并且盡可能的將預(yù)算管理納入職工及部門考評領(lǐng)域，確保企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行效果，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算控制目標。同時，為了提高企業(yè)預(yù)算管理效率形成正確的認識強化審計工作地位，企業(yè)必須重新組建審計人才隊伍，完善制度化規(guī)章條例。
4結(jié)語
通過本文探究，認識到伴隨社會進步及經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)管理水平日趨成熟，企業(yè)管理理念革新?lián)Q代，預(yù)算管理工作得到越來越多企業(yè)的關(guān)注及重視。然而，從現(xiàn)階段我國企業(yè)預(yù)算管理水平來看，仍存在著較多問題亟待解決，例如：預(yù)算管理理念落后、預(yù)算編制缺乏合理性及預(yù)算執(zhí)行力不足等，直接影響預(yù)算管理目標實施，一定程度上阻礙企業(yè)長遠發(fā)展。因此，企業(yè)秉持具體問題具體分析的工作原則，加大對于預(yù)算管理的重視程度，不斷優(yōu)化預(yù)算管理方法及手段增強預(yù)算管理執(zhí)行力，充分發(fā)揮預(yù)算管理的價值，確保預(yù)算管理的科學(xué)性及有效性，以達到為企業(yè)贏得更多經(jīng)濟效益的目標。
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企業(yè)預(yù)算管理問題與對策論文10
摘要：全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理手段，對企業(yè)提升管理水平具有重要意義。越來越多的企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理，但在執(zhí)行過程中還存在著各種值得探討的問題。文章對企業(yè)進行全面預(yù)算管理的重要性、執(zhí)行中存在的問題進行了討論，并在此基礎(chǔ)上提出了進一步完善全面預(yù)算管理的對策。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；重要性；問題；對策
隨著中國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場對企業(yè)管理水平的要求也越來越高，全面預(yù)算管理作為一種新的管理理念和行之有效的管理手段也在各企業(yè)里逐漸推廣開來。全面預(yù)算管理能夠有效地對企業(yè)資源進行整合與再分配，以組織協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。當然，企業(yè)全面預(yù)算管理雖然推動了企業(yè)管理的進步，但在實際推行過程中也還存在著很多值得探討的問題。
一、企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性
全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來一段時期內(nèi)所設(shè)定的經(jīng)營目標與資源配置計劃，并據(jù)以組織協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。它是對企業(yè)經(jīng)營管理所進行的一種全員、全過程、全方位的管理控制活動。通過全面預(yù)算的制定、實施與考核，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
（一）全面預(yù)算管理是重要的企業(yè)戰(zhàn)略管理控制方法企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的發(fā)展方向，而要保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效的實施，全面預(yù)算控制是最為有效的控制手段之一。全面預(yù)算管理可以在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解與執(zhí)行，從某種程度上來講，可以把全面預(yù)算管理看作是將企業(yè)戰(zhàn)略目標在未來一段時間內(nèi)進行具體化、可計量化、可執(zhí)行化的規(guī)劃與管理。
�。ǘ┤骖A(yù)算是企業(yè)進行業(yè)績考核的重要依據(jù)全面預(yù)算可以對企業(yè)目標的具體執(zhí)行提供明確的控制標準，為企業(yè)進行業(yè)績考核提供依據(jù)。全面預(yù)算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到具體到各執(zhí)行單位與人員，能夠?qū)ο鄳?yīng)的單位與人員進行明確的責任劃分，使業(yè)績考核更加客觀合理。合理的預(yù)算業(yè)績考核能夠激勵員工的工作熱情，使員工努力工作，從而能夠達成員工的個人目標與企業(yè)目標，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。
�。ㄈ┤骖A(yù)算管理有助于企業(yè)優(yōu)化資源配置通過全面預(yù)算管理，使企業(yè)的短期目標與長期規(guī)劃相聯(lián)系，企業(yè)可以根據(jù)各單位的預(yù)算目標與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標進行資源的整體規(guī)劃，科學(xué)合理地分配所需的資源，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的合理化配置。
二、企業(yè)全面預(yù)算管理工作中存在的問題
�。ㄒ唬┖鲆暺髽I(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)進行全面預(yù)算管理的主要目標是為了達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。不考慮企業(yè)戰(zhàn)略對預(yù)算管理的指導(dǎo)作用，單純搞預(yù)算，就會使企業(yè)注重短期效益，而忽視那些對企業(yè)有重大影響的長遠的規(guī)劃。尤其是對于很多沒有建立明確戰(zhàn)略目標的企業(yè)，進行預(yù)算管理只是為了提高短期的收益，缺乏整體和長遠的觀念，最終將難以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
�。ǘ┤狈ν晟频娜骖A(yù)算管理組織架構(gòu)與協(xié)調(diào)機制企業(yè)預(yù)算在企業(yè)運行過程中應(yīng)具有較高的權(quán)威性，如果沒有合理的預(yù)算管理組織架構(gòu)，僅由財務(wù)部門進行預(yù)算管理，則全面預(yù)算管理工作很難推進，難以達成既定目標。企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)的各個組織單元，預(yù)算是企業(yè)中各個基本單位的目標，如果沒有設(shè)置合理的預(yù)算管理組織架構(gòu)或設(shè)置了合理組織架構(gòu)，但沒有順暢的協(xié)調(diào)機制，則溝通、協(xié)調(diào)與執(zhí)行方面存在問題，則全面預(yù)算管理難以執(zhí)行，對企業(yè)全面預(yù)算管理的過程不能進行有效的管控，使企業(yè)經(jīng)營逐步脫離戰(zhàn)略目標。
�。ㄈ┚幹品绞脚c各企業(yè)的實際情況不相適應(yīng)各企業(yè)的實際情況不同，如果一個集團下的各企業(yè)都采用統(tǒng)一的預(yù)算編制方法，則很難發(fā)揮企業(yè)預(yù)算的作用，使企業(yè)的全面預(yù)算管理失去科學(xué)性與實用性。目前，在很多企業(yè)中仍然習(xí)慣采用由下至上、增量預(yù)算的預(yù)算編制方式，但在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變，下屬企業(yè)對全面預(yù)算的認識與編制能力不足的情況下，則很難根據(jù)其所在單位的具體情況編制出一份合理的預(yù)算，對后續(xù)的執(zhí)行與管控、業(yè)績考核產(chǎn)生極大的阻力。
（四）疏于管控預(yù)算的執(zhí)行效果在全面預(yù)算管理過程中，多數(shù)企業(yè)通常都是在預(yù)算執(zhí)行完畢后進行業(yè)績的分析考核。但對預(yù)算執(zhí)行人員業(yè)績考核放在預(yù)算執(zhí)行的事后進行，則會使預(yù)算執(zhí)行人員對預(yù)算的執(zhí)行過程未加以關(guān)注或未引起足夠的重視，事后進行業(yè)績考核時才發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)算目標的巨大差異，但為時已晚。所以，對全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中的考核不給以足夠的重視，就會導(dǎo)致事后分析的只是結(jié)果，而對于形成結(jié)果的關(guān)鍵過程疏于管控，預(yù)算目標能否達成變得不可控，使企業(yè)的預(yù)算管理無法充分發(fā)揮其作用。
三、加強企業(yè)全面預(yù)算管理的對策
�。ㄒ唬┨岣咂髽I(yè)對全面預(yù)算管理重要性的認識思想決定行動。
企業(yè)應(yīng)通過各種方式、渠道對全面預(yù)算管理的重要性進行宣傳，要加強對員工全面預(yù)算管理方面的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使員工要懂得全面預(yù)算管理與其工作、業(yè)績考核有密切的關(guān)系，要使員工明確預(yù)算需要被認真對待。企業(yè)管理層要認識到全面預(yù)算管理不是財務(wù)部就可以單獨操作的，對于預(yù)算是否符合企業(yè)的現(xiàn)狀財務(wù)部很難做出全面客觀的判斷。全面預(yù)算的實施需要高級管理人員的`重視與支持，需要全體員工共同參與。
�。ǘ┘訌娖髽I(yè)戰(zhàn)略目標對預(yù)算管理的指導(dǎo)作用企業(yè)需要建立明確的戰(zhàn)略目標以指導(dǎo)全面預(yù)算管理活動，明確全面預(yù)算管理的終極目的就是為了達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。要在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，使企業(yè)的全面預(yù)算能夠兼顧長、短期利益，以促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要使預(yù)算管理的關(guān)鍵人員認識到有效的企業(yè)戰(zhàn)略管理能使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)全面預(yù)算管理就是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要工具。
�。ㄈ┙⒔∪骖A(yù)算管理的組織架構(gòu)與協(xié)調(diào)機制科學(xué)的預(yù)算管理組織架構(gòu)是進行全面預(yù)算管理的重要保障。企業(yè)應(yīng)設(shè)置適合具體情況的預(yù)算管理組架構(gòu)，加強對全面預(yù)算管理工作的領(lǐng)導(dǎo)，提高預(yù)算在企業(yè)中的權(quán)威性。企業(yè)要合理規(guī)劃企業(yè)整體的預(yù)算管理組織架構(gòu)，使各崗位職責明確，分工具體，建立規(guī)范的預(yù)算管理操作流程，建立通暢的預(yù)算管理協(xié)調(diào)機制，使預(yù)算管理過程中發(fā)生的問題能夠及時得到解決。
�。ㄋ模┎捎眠m宜的預(yù)算編制方式方法企業(yè)預(yù)算的編制方式可以采取由上至下、由下至上等，編制方法可以采用增量預(yù)算、零基預(yù)算等，每種方式方法都有其相應(yīng)的適用范圍。企業(yè)應(yīng)根據(jù)對具體生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的評估結(jié)果采取適宜的預(yù)算編制方式方法。針對企業(yè)所屬的各單位或部門應(yīng)采取不同的預(yù)算編制方式，以科學(xué)、合理為預(yù)算編制基準，不能搞“一刀切”。對于多數(shù)企業(yè)經(jīng)常采用的增量預(yù)算，要認識到歷史數(shù)據(jù)是過去一系列因素疊加的結(jié)果，不一定適用于未來。企業(yè)在采用增量預(yù)算方法時，要先論證其方式是否適應(yīng)企業(yè)當前的內(nèi)外部環(huán)境，所編制的預(yù)算是否符合企業(yè)未來的發(fā)展。
�。ㄎ澹┳⒅仡A(yù)算管理的事中業(yè)績考核企業(yè)的全面預(yù)算管理是一個完整的管理循環(huán)。全面預(yù)算管理的事中業(yè)績考核，就是要求企業(yè)在開始進行全面預(yù)算管理的時，就要對全面預(yù)算管理工作的各項具體活動與涉及的目標進行分析與考核，而不是等到整個預(yù)算管理循環(huán)結(jié)束后才進行相應(yīng)的分析與考核，其分析與考核活動貫穿于整個全面預(yù)算管理過程的始終。在全面預(yù)算管理過程中，企業(yè)為保證全面預(yù)算管理活動對經(jīng)營活動的指導(dǎo)與控制，企業(yè)需要將最終的預(yù)算目標分解為多個分階段的目標值，在預(yù)算執(zhí)行過程中對各階段的目標進行分析與業(yè)績考核。使企業(yè)對預(yù)算的分析考核不停留在事后，因為事后的分析與考核，并不能改變已形成的業(yè)績事實。預(yù)算執(zhí)行過程中就進行業(yè)績評估與考核，能夠使企業(yè)能夠及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時進行糾正，以達成企業(yè)的最終預(yù)算目標。
�。┏浞掷眯畔⒓夹g(shù)要想對全面預(yù)算進行實時、細致的管理，就必須充分利用信息技術(shù)。目前多數(shù)企業(yè)都在應(yīng)用ERP（EnterpriseResourcePlanning）、SCM（SupplyChainManage-ment）等軟件，企業(yè)可以對這些軟件工具進行充分整合與再開發(fā)，提取進行全面預(yù)算管理所需的相應(yīng)信息，使預(yù)算的編制、執(zhí)行與考核都采用信息系統(tǒng)進行實時處理。管理層和相應(yīng)人員都可以通過信息系統(tǒng)隨時掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，及時采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，做到各個階段的管控。
四、結(jié)束語
全面預(yù)算管理作為一種優(yōu)秀的管理方法，其執(zhí)行情況直接影響著企業(yè)的各個方面。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實際，科學(xué)合理地制定企業(yè)的預(yù)算，加強對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程的管控，強化企業(yè)預(yù)算的事后總結(jié)與考核，對全面預(yù)算管理工作不斷進行改革與創(chuàng)新，提高企業(yè)管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的可續(xù)發(fā)展。
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企業(yè)預(yù)算管理問題與對策論文11
一、企業(yè)工程進行預(yù)算管理工作的必要性
眾所周知，企業(yè)工程預(yù)算工作是整個工程順利開展和運行的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，工程預(yù)算是施工企業(yè)合理組織生產(chǎn)的基礎(chǔ)，只有有了相關(guān)的工程預(yù)算工作才能夠知道工程的進度，了解施工過程中消耗的人力、物力和財力，方便對整個工程的進度進行管理和調(diào)整，良好的工程預(yù)算能夠給施工組織設(shè)計提供充足的依據(jù)，能夠保證工程在最低的成本下高質(zhì)量、高速率的完成。從另一方面來講，工程預(yù)算是企業(yè)準確進行經(jīng)濟核算和技術(shù)經(jīng)濟分析以及成本控制的關(guān)鍵，只有在施工前做好工程預(yù)算工作，才能夠精確的預(yù)算出工程的造價和成本，這樣有利于施工過程中的備工備料工作，能夠?qū)ο嚓P(guān)的人工和材料進行定額的管理，進一步加強工程的經(jīng)濟核算工作，實現(xiàn)工程成本的合理控制，在節(jié)省工程資金的基礎(chǔ)上提高工程的施工效率和施工質(zhì)量，進一步提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。
二、企業(yè)工程預(yù)算工作中存在的問題
就目前我國企業(yè)工程預(yù)算工作的現(xiàn)狀來看，相比之前已經(jīng)隨著社會的發(fā)展和進步的得到了一定的發(fā)展和進步，也在一定程度上提高了工作效率和工作質(zhì)量，但是在實際的預(yù)算工作中依舊存在一些問題和不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.專業(yè)意識比較缺乏
工程預(yù)算是部門預(yù)算的一個重要組成部分，但是在實際工作過程中，工程預(yù)算又有其專業(yè)的特征和特性，但是就目前的形式來看，好多企業(yè)把工程預(yù)算工作等同于部門預(yù)算工作，沒有專門的制度規(guī)范來給工程預(yù)算工作做指導(dǎo)，而且沒有專業(yè)知識較強、職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)較強的專業(yè)人員來執(zhí)行工程預(yù)算工作，進一步導(dǎo)致了預(yù)算編制失真、工程預(yù)算控制失效等問題，影響了工程預(yù)算工作的順利開展和運行。
2.市場觀念比較缺乏
受傳統(tǒng)觀念的影響，企業(yè)工程預(yù)算工作沒有足夠的競爭力，不能適應(yīng)社會的發(fā)展和當今的市場經(jīng)濟環(huán)境，雖然在政府和公司領(lǐng)導(dǎo)的強烈關(guān)注下，工程預(yù)算的觀念已經(jīng)得到了進一步的優(yōu)化和改變，從傳統(tǒng)的定額計價已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榍鍐斡媰r，但是在實際操作過程中依舊采用定額計價，沒有較強的市場觀念使得工程預(yù)算的市場化程度降低，缺乏市場競爭力，尤其在工程投標過程中沒有合理的預(yù)算和審視項目的報價，偏離了工程價格的市場形成機制，還有好多公司在對不同項目的造價進行預(yù)算編制時，采用相同的方法和程序，缺乏專一性和獨特性，大大降低了工程的市場競爭能力。
3.企業(yè)工程預(yù)算缺乏相關(guān)的監(jiān)督控機制
好多企業(yè)在進行工程預(yù)算工作時沒有相關(guān)的監(jiān)控機制，沒有實現(xiàn)完全的透明化，這就會由于人為的因素或者其他因素造成不必要的損失和風(fēng)險，工程預(yù)算前沒有嚴格的進行審批和控制，很容易造成資金的浪費，沒有嚴格的對建筑標準和投資額度進行把握，會由于相關(guān)工作人員的職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)等問題造成資金使用的隨意性和一些不正之風(fēng)的產(chǎn)生，在影響了工程進度和質(zhì)量的同時也影響了公司的經(jīng)濟效益和社會效益。
三、完善當前企業(yè)工程預(yù)算工作的對策
通過上述問題的討論發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行的工程預(yù)算工作存在的問題和不足在很大程度上影響了企業(yè)工程施工的效率和質(zhì)量，所以筆者通過分析以上問題提出了幾點切實可行的應(yīng)對上述問題的對策，希望能夠在完善當前企業(yè)工程預(yù)算工作的基礎(chǔ)上進一步促進企業(yè)的發(fā)展和進步。
1.提高相關(guān)工作人員的職業(yè)道德
人是整個工作順利開展和運行的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，對于企業(yè)工程預(yù)算工作也是如此，所以要提高相關(guān)工作人員的職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)，在引進工作人員時要做好把關(guān)工作，制定相關(guān)的考核機制，成績合格后才能參加工程預(yù)算工作，還要培養(yǎng)其終身學(xué)習(xí)的意識，不斷的提高自身的專業(yè)技能和專業(yè)知識，積極引進高精尖的技術(shù)人才，這樣能夠從根本上提高工程預(yù)算工作的效率和質(zhì)量。
2.完善相關(guān)的`監(jiān)督機制
在進行工程預(yù)算工作時，做好相關(guān)的監(jiān)督機制能夠促進工作的順利開展和運行，避免不必要的損失，防止?jié)撛陲L(fēng)險的發(fā)生，所以就要求根據(jù)自己企業(yè)和工程的戰(zhàn)略目標和實際情況完善相關(guān)的監(jiān)督機制，還要構(gòu)建相關(guān)的監(jiān)督部門，相關(guān)的工作人員按照既定的規(guī)章制度嚴格的執(zhí)行，還要有相關(guān)的獎懲機制，配合監(jiān)督工作的順利開展。
3.提高預(yù)算的準確性
提高工程預(yù)算工作的準確性是保證工程造價合理性的關(guān)鍵因素，同時也是工程預(yù)算管理的主要目標之一，所以就要求相關(guān)的工作人員及時的了解市場的動態(tài)和變化情況，了解企業(yè)工程的實際情況和戰(zhàn)略目標，在提高工程各組成要素價格市場化的同時使工程預(yù)算的價格更切合市場、切合實際發(fā)展狀況，進一步提高企業(yè)工程的市場競爭力，促進企業(yè)的發(fā)展和進步。
四、結(jié)語
綜上所述，為了促進企業(yè)的進一步發(fā)展和進步，越來越多的企業(yè)更加重視工程預(yù)算管理工作，所以為了使企業(yè)的工程預(yù)算管理工作更加適應(yīng)現(xiàn)代社會的發(fā)展和進步，能夠在不斷改革和深化的社會體制中取得更快更好的發(fā)展，就必須根據(jù)自己企業(yè)的實際發(fā)展狀況和戰(zhàn)略目標，不斷的發(fā)現(xiàn)工程預(yù)算管理工作的存在的問題和不足，并且及時的提出切實可行的解決措施，在提高工程市場競爭力的同時促進企業(yè)的發(fā)展和進步。
企業(yè)預(yù)算管理問題與對策論文12
預(yù)算管理主要以預(yù)算落實情況進行評估，有效實現(xiàn)各項資源的優(yōu)化分配，進而起到落實企業(yè)戰(zhàn)略目標的作用。隨著我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，市場經(jīng)濟也朝著完善的趨勢發(fā)展，中國企業(yè)主要將預(yù)算管理當作基本管理機制。其作為一種綜合性管理機制，具備較高的部門協(xié)調(diào)能力，是當前企業(yè)內(nèi)部管理不可或缺的一部分。全面預(yù)算管理主要含括了業(yè)務(wù)活動中全部流程。預(yù)算管理針對我們而言，特別是針對企業(yè)來說，具備較強的重要性，在預(yù)算管理工作落實的過程中，沒有獲取理想的效果，主要是由于人們在實際過程中存在一定失誤認識。針對西方國家來說，其在應(yīng)用預(yù)算管理方面，和我國企業(yè)進行比較，較為普遍，但是在開展管理工作時依然存在諸多問題。所以，我國企業(yè)應(yīng)該給予預(yù)算管理高度重視，真正了解其含義，及時找出其存在的問題，并采取相應(yīng)的優(yōu)化措施，讓我國企業(yè)可以迎合市場變化，給企業(yè)帶來更高的經(jīng)濟效益。下面，本文將進一步對企業(yè)的預(yù)算管理進行解析和探究。
一、企業(yè)預(yù)算管理的主要流程分析
（一）預(yù)算的編制。
企業(yè)在開展預(yù)算編制工作時，不但需要結(jié)合企業(yè)真實運營狀況，同時還要對企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境進行綜合思考，由于企業(yè)深知預(yù)算和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境之間的關(guān)聯(lián)。企業(yè)在落實預(yù)算編制工作時，應(yīng)該采取三種措施。首先，企業(yè)每年都要給各個部門頒發(fā)預(yù)算指南，該指南把企業(yè)預(yù)算標準以及落實流程進行了詳細說明。企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境改變幅度比較大，這就使得企業(yè)需要將原始的一年開展一次預(yù)算編制工作的理念進行突破，而是以六個月為單位開展預(yù)算編制工作，讓企業(yè)結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境改變情況，對其資源進行重新分配，進而建立切實可行的預(yù)算標準，提升企業(yè)應(yīng)對改變的能力[1]。其次，落實“商業(yè)規(guī)劃循環(huán)”流程。通過對商業(yè)環(huán)境中存在的不明確因素進行探究，找出其中存在的問題，并建立企業(yè)長期目標。在企業(yè)長期目標的引導(dǎo)之下，建立企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。結(jié)合總體戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)在市場中存在的優(yōu)勢和不足，結(jié)合企業(yè)資源，建立長期規(guī)劃。在企業(yè)員工全面對戰(zhàn)略規(guī)劃有所了解之后，將規(guī)劃分配給每一個職工，進而讓企業(yè)戰(zhàn)略可以全面落實。最后，開展預(yù)算編制循環(huán)功能。預(yù)算編制過程并非一成而就，而是需要對其進行不斷修整，該環(huán)節(jié)包含了企業(yè)各個流程，需要對市場容量、競爭程度、發(fā)展目標以及銷售份額等內(nèi)容進行全面評估，同時還要給予企業(yè)報表中提供的信息進行高度重視，尤其是現(xiàn)金流量表中相關(guān)信息。該環(huán)節(jié)需要反復(fù)重復(fù)，直到編制后的預(yù)算結(jié)果不但可以落實企業(yè)戰(zhàn)略目標，同時還能將預(yù)算方案進行高效落實。
�。ǘ╊A(yù)算的執(zhí)行。
當前，大多數(shù)企業(yè)開展全面運用預(yù)算管理，并將其具備的規(guī)劃以及協(xié)調(diào)等功能進行高效發(fā)揮。但是，一些企業(yè)并沒有隨波逐流，其注重預(yù)算規(guī)劃功能的發(fā)揮，同時也關(guān)注對今后的評估，企業(yè)在落實預(yù)算工作時，采用的方式有三種。第一種，采用滾動預(yù)算循壞模式。在開展?jié)L動預(yù)算工作時，可以應(yīng)用ExcelHyperion系統(tǒng)來實現(xiàn)。滾動預(yù)算和普通預(yù)算進行比較，在靈活性方面具備更多優(yōu)勢，其不需要辦理較為復(fù)雜的審批手續(xù)，隨時可以運用一般情況下，每月實施一次，把預(yù)測數(shù)值和實際數(shù)值進行比較，對存在的差異進行評估，得出相應(yīng)的報告，讓探究結(jié)果可以給管理修整提供依據(jù)。第二，建立行動規(guī)劃表。行動規(guī)劃一般主要針對部分不能應(yīng)用財務(wù)數(shù)據(jù)進行量化的活動的規(guī)劃。運用該種方式，可以讓企業(yè)每一個人員都能對工作的執(zhí)行時間以及流程有所了解，進而搭建一個規(guī)劃和實踐的平臺，讓規(guī)劃切實可行。第三，加強對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的培訓(xùn)。企業(yè)全部的領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)該擁有較強的交流能力、預(yù)算能力以及管理能力等，如果不具備每一項能力，就要對其進行培訓(xùn)。
�。ㄈ╊A(yù)算的控制。
結(jié)合落實控制的流程來說，其主要包含了三項內(nèi)容，首先，在產(chǎn)品規(guī)劃環(huán)節(jié)中，應(yīng)該結(jié)合客戶需求進行設(shè)定；其次，在交貨的過程中，需要對產(chǎn)品質(zhì)量進行全面檢查，同時和客戶建立良好的合作關(guān)系；最后，在落實的過程中，還可以采用有關(guān)的管理心事來落實預(yù)算控制工作。
�。ㄋ模╊A(yù)算的考核。
企業(yè)在開展職工績效考核工作時，不僅僅把預(yù)算標準落實情況當作獎懲標準，而是把績效管理與預(yù)算管理兩個體系進行分開，預(yù)算管理的落實情況不能為績效管理的主要憑證，即使兩個體系分開之后，但不預(yù)示著在組織管理這兩個體系時，兩個體系存在孤立性，反之，兩個體系之間存在著緊密的聯(lián)系[2]。針對企業(yè)來說，預(yù)算管理體系給修整企業(yè)業(yè)績提供了參考依據(jù)。針對個人而言，個人規(guī)劃和績效管理的業(yè)績評估、工作改善規(guī)劃等方面有著必然的關(guān)系，個人規(guī)劃主要在企業(yè)戰(zhàn)略標準的引導(dǎo)下建立的，個人規(guī)劃設(shè)定并落實之后，企業(yè)預(yù)算也就一同落實。
二、當前A企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題
�。ㄒ唬〢企業(yè)簡介
A企業(yè)成立于20xx年，注冊資本為1000萬元人民幣，該企業(yè)運營范疇包含了技術(shù)推廣、技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)、以及計算機、軟件及輔助設(shè)備、機械設(shè)備、化工產(chǎn)品、文化用品、體育用品、工藝品、電子產(chǎn)品、服裝服飾、通訊設(shè)備、儀器儀表等設(shè)備的銷售等。但是，隨著該企業(yè)的快速發(fā)展，該企業(yè)在開展預(yù)算管理工作時，存在的問題也逐漸顯現(xiàn)出來，其中包含了預(yù)算管理編制中存在預(yù)算松弛問題、預(yù)算管理過程中缺乏信息溝通及科學(xué)規(guī)范、預(yù)算執(zhí)行控制力度不強、預(yù)算管理績效評價未完全落到實處等。下面，本文將進一步對這些問題進行闡述和分析。
�。ǘ〢企業(yè)預(yù)算管理中存在的主要問題
1.預(yù)算管理編制中存在預(yù)算松弛問題。在開展預(yù)算編制工作時，該企業(yè)預(yù)算部門主要是結(jié)合運營決策來明確總預(yù)算目標，之后把預(yù)算目標落實到各個管理層級，管理層級財務(wù)部門結(jié)合企業(yè)各個部門匯報的預(yù)算編制總預(yù)算方案，之后交由總企業(yè)預(yù)算部門，通過上述分析我們得知，在明確預(yù)算標準時，因為預(yù)算參與人員之間存在談價還價現(xiàn)象，使得預(yù)算編制出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。經(jīng)過調(diào)查得知，導(dǎo)致預(yù)算松弛現(xiàn)象出現(xiàn)的主要因素有兩點，第一，信息缺少對稱性。因為在企業(yè)預(yù)算管理環(huán)節(jié)中，企業(yè)執(zhí)行層級以及管理層級所處的情況不吻合，進而使得對信息掌握情況存在差異性。通常情況下，預(yù)算執(zhí)行人員主要是落實預(yù)算方案，去對企業(yè)實際控制中存在的問題，和企業(yè)高層人員進行對比，掌握的更全面，這對其來說，提供了更好的優(yōu)勢[3]。由于掌握了更搞笑的信息，可以給其制定預(yù)算決策方面提供便利條件。而預(yù)算管理人員主要以管理大局為入手點，對某些詳細狀況并不了解，因此，給其制定決策帶來了不利影響。因為執(zhí)行人員為了獲得更高的利益，其通常會將一些信息進行修改，進而導(dǎo)致預(yù)算管理有關(guān)信息不具備真實性和完整性。第二，自利行為。在明確預(yù)算目標之后，各個執(zhí)行部門為了可以更快的落實預(yù)算目標，或者避免預(yù)算沒有全面落實，給自身部門的績效評估帶來影響，因此想方設(shè)法保留預(yù)算彈性，這就由于個別群體沒有顧慮全局，把犧牲企業(yè)效益來滿足個人效益，進而使得預(yù)算出現(xiàn)松弛現(xiàn)象。
2.預(yù)算管理過程中缺乏信息溝通及科學(xué)規(guī)范。企業(yè)在開展預(yù)算管理工作時，普遍存在的問題就是信息缺少對稱性，諸如上述所說的預(yù)算松弛現(xiàn)象，同時還展現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行人員可以更加全面的掌握部分詳細的落實項目。例如，收益性項目以及支出性項目等，這就使得預(yù)算執(zhí)行人員具備部分預(yù)算監(jiān)管人員都不能捕獲的信息。在實際落實預(yù)算管理工作時，預(yù)算監(jiān)管工作人員獲得的信息通常是由執(zhí)行人員提供的，所以，在預(yù)算管理工作人員提供預(yù)算資源的過程中，預(yù)算執(zhí)行人員為了捕獲更多信息，就會出現(xiàn)虛報預(yù)算項目的現(xiàn)象，進而導(dǎo)致預(yù)算管理過程中缺乏信息溝通及科學(xué)規(guī)范。
3.預(yù)算執(zhí)行控制力度不強。企業(yè)制定的預(yù)算方案，假設(shè)沒有得到全面落實，過于形式化，使得其自身具備的作用無法得到全面發(fā)揮。該企業(yè)把制定完成的預(yù)算方案，直接交由各個部門去落實，但是因為下達之后，管理層級一味的注重各個部門的保費收支狀況，缺少對其深入探究，使得真實收益和預(yù)算之間存在偏差，進而無法實現(xiàn)對執(zhí)行人員的監(jiān)管，該企業(yè)保費收支一般源于企業(yè)各個渠道，因為各個渠道部門在開展銷售工作時，缺少完善的監(jiān)管體系，導(dǎo)致其無法全面落實預(yù)算目標。在對銷售費用管理的過程中，由于劃分到銷售費用的明細數(shù)量很多，使得一些部門無法結(jié)合真實狀況進行匯報，但是費用審核缺少嚴謹性，進而導(dǎo)致銷售費用相對較高。導(dǎo)致該現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因就是企業(yè)管理部門沒有高度重視，各個部門執(zhí)行效率偏低[4]。
4.預(yù)算管理績效評價未完全落到實處。預(yù)算考評作為預(yù)算管理工作中不可或缺的一部分，同時也是預(yù)算管理人員實現(xiàn)對執(zhí)行人員業(yè)績考核的主要依據(jù)，這將會給執(zhí)行人員今后工作狀況帶來直接的影響。該企業(yè)當前采用的考核標準主要由兩點，一個是考核保費時間進度，也就是考核保費落實進度，結(jié)合落實進度提供適當獎勵。另一個是結(jié)合考核各個部門的效益情況給予適當?shù)莫剳汀Ｔ撈髽I(yè)一般時介乎財務(wù)指標實施考核，沒有提出有關(guān)非財務(wù)指標考核。并且，在考核過程中，有時沒有全面邏輯，進而給預(yù)算管理帶來不利影響。
三、完善A企業(yè)預(yù)算管理的對策措施
�。ㄒ唬┎捎每茖W(xué)的預(yù)算編制方法優(yōu)化預(yù)算編制
首先，結(jié)合各種情況，合理選擇預(yù)算編制方式。在我國當前市場經(jīng)濟機制的`作用下，需要結(jié)合企業(yè)自身情況，建立迎合企業(yè)自身特殊的預(yù)算方案，真正實現(xiàn)因地制宜，將企業(yè)預(yù)算編制存在的問題進行詳細探究。不可隨波逐流，由于每個企業(yè)都具備諸多的問題，這就要求結(jié)合企業(yè)目前情況，建立各個階段的預(yù)算目標，同時結(jié)合現(xiàn)實情況，采用合理的措施，根據(jù)各種經(jīng)濟環(huán)境，建立預(yù)算規(guī)劃方案，進而起到良好的效果。其次，落實預(yù)算編制的“多元統(tǒng)一”，完善預(yù)算編制形式[5]。在進行預(yù)算制定時，為了防止單一預(yù)算現(xiàn)象出現(xiàn)，可以運用多種預(yù)算結(jié)合的方式。例如，研發(fā)部門在開展預(yù)算編制工作時，可以運用零基預(yù)算方式；生產(chǎn)運營部門在開展預(yù)算編制工作時，可以運用彈性預(yù)算與滾動預(yù)算融合的方式等，通過對各個部門進行劃分，采用各種類型的預(yù)算編制方式，同時將企業(yè)整體預(yù)算標準進行統(tǒng)一，進而使得預(yù)算更接近企業(yè)真實狀況。
�。ǘ┙�(nèi)容全面、反映及時的信息體系
預(yù)算信息缺少對稱性是當前企業(yè)開展預(yù)算管理工作主要存在的問題，因此，為了防止這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，企業(yè)在明確預(yù)算目標時，同時還要構(gòu)架內(nèi)容全面體現(xiàn)的信息體系。預(yù)算管理曾是作為信息掌握最多的層級，因此在開展預(yù)算管理工作時，消耗的成本相對較少。因為決策層級提出的決策信息主要由管理層級提供，為了保證決策的高效性，因此會將更多的時間應(yīng)用在信息識別方面。企業(yè)在落實預(yù)算管理工作時，通常會結(jié)合其他部門信息來進行預(yù)算編制，所以在實際管理時，應(yīng)該加大財務(wù)部門和其他部門之間的信息交流力度，通過構(gòu)建信息技術(shù)的方式，將各個部門真實運營狀況進行體現(xiàn)，這樣可以讓財務(wù)部門結(jié)合信息來對各個部門預(yù)算方案進行評估，制定決策，進而提升預(yù)算管理的時效性。
�。ㄈ┘訌婎A(yù)算的執(zhí)行力度
預(yù)算執(zhí)行作為預(yù)算管理工作中主要的工作內(nèi)容，企業(yè)預(yù)算目標主要是由各個部門具體實施來體現(xiàn)。首先，企業(yè)各個管理層級應(yīng)該對預(yù)算管理的重要性有所了解，企業(yè)在建立預(yù)算目標時，不但需要將企業(yè)總體目標進行思考，同時還要對執(zhí)行層級的效益進行考慮。其次，加大對執(zhí)行層級的監(jiān)管，這也是企業(yè)全面落實目標的主要方式。最后，給予執(zhí)行層級科學(xué)的績效評估，在開展績效考核工作時，不僅僅是對執(zhí)行人員工作落實情況進行考核，同時還要對其給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益進行考核，進而予以適當獎勵，調(diào)動企業(yè)職工工作積極性。
�。ㄋ模┩晟祁A(yù)算管理績效評價體系
管理通過落實相應(yīng)的獎懲機制的方式，來對執(zhí)行層建立決策進行影響。例如，在申報預(yù)算的過程中，申報人員如果采用實報的方式，管理人員應(yīng)該予以適當獎勵，針對虛報人員來說，給予適當懲罰。企業(yè)建立績效考核體系的主要作用就是調(diào)動各個部門的工作積極性，但是僅局限于預(yù)算落實情況的考核，沒有對預(yù)算編制落實情況進行考核，所以，企業(yè)不但需要對結(jié)果進行考核，同時還要把預(yù)算考核范疇進行擴充，這樣不僅可以將預(yù)算考核的自身作用進行高效發(fā)揮，同時還能對各個部門起到激勵效果[6]。
四、結(jié)束語
總而言之，落實預(yù)算管理工作，不但可以提升企業(yè)整體管理水平，同時還能促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。但是結(jié)合當前情況來說，A企業(yè)在落實預(yù)算管理工作時，普遍存在諸多的問題，因此，我們需要根據(jù)不同的問題，采用相應(yīng)的解決措施，通過采用采用科學(xué)的預(yù)算編制方法、建立內(nèi)容全面信息體系、加強預(yù)算的執(zhí)行力度、完善預(yù)算管理績效評價體系等方式，保證企業(yè)預(yù)算管理工作的全面落實，進而給企業(yè)今后發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。
作者:崔林 單位:北京君安和信科技有限公司
參考文獻：
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企業(yè)預(yù)算管理問題與對策論文13
一、目前我國公路企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理中存在的主要問題
（一）對財務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)涵理解認識不夠
財務(wù)預(yù)算管理工作會涉及到我國公路企業(yè)日常經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，是集財務(wù)預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算為一體的一個綜合性預(yù)算體系。在此體系中，每個部門甚至每個員工都是預(yù)算的執(zhí)行者和提供者。但是，由于預(yù)算管理就是在財務(wù)的收支預(yù)算管理基礎(chǔ)之上的發(fā)展與延伸，其與財務(wù)部門的關(guān)系必然是十分密切的，這就導(dǎo)致不少的企業(yè)人員存在認識上的錯誤，誤以為預(yù)算管理就是財務(wù)部門的事情與工作，只是一種財務(wù)行為，應(yīng)該由財務(wù)部門全面負責預(yù)算的編制工作與實施工作，并未將預(yù)算管理和企業(yè)管理、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)緊密地聯(lián)系起來，因而缺乏參與到預(yù)算管理的積極性和主動性，對預(yù)算管理工作的重要性認識不足。而且在實際工作中，很多公路企業(yè)直接將預(yù)算的編制工作全都交到財務(wù)部門，其他部門幾乎很少直接參與預(yù)算，甚至根本不參與預(yù)算的編制工作，只是對財務(wù)部門所提交的結(jié)果進行一下確認而已，這樣一來，企業(yè)的預(yù)算管理便流于形式。所以說，公路企業(yè)管理中各員工和部門如果參與預(yù)算管理的意識不強，參與的力度不夠，就會直接導(dǎo)致預(yù)算約束力的剛性降低，預(yù)算執(zhí)行力的隨意性增加，財務(wù)預(yù)算管理的應(yīng)有作用無法得到充分的發(fā)揮。
�。ǘ╊A(yù)算的編制時間不夠，執(zhí)行反饋情況也不及時
首先，預(yù)算的編制工作作為財務(wù)預(yù)算管理的起點，需要全體員工和各部門領(lǐng)導(dǎo)的參與和多方論證，工作量相當大，通常要安排非常充足的編制時間才能完成�？墒悄壳拔覈恍┕菲髽I(yè)往往在時間安排上不甚合理，經(jīng)常不能及時在上年年底完成預(yù)算編制工作，這樣就使得第二年年初嚴重缺乏預(yù)算的指導(dǎo)，使內(nèi)部考核結(jié)果失去了依據(jù)，有的企業(yè)雖然在上年年底之前匆匆完成了預(yù)算的編制工作，但是由于缺乏充足的調(diào)查研究與論證結(jié)果，使得預(yù)算的質(zhì)量也不是很高。其次，由于在預(yù)算的編制過程中無法做到精準的預(yù)測，所以當實際發(fā)生要對預(yù)算進行調(diào)整時，若不能夠得到及時的反饋，就會導(dǎo)致整個財務(wù)預(yù)算形同虛設(shè)，所以通常情況下，預(yù)算的編制做得越詳細，在實際執(zhí)行情況中對及時反饋的要求也就越高。
�。ㄈ﹩T工的績效考評尚未與財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況掛鉤
目前，我國的公路企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，此現(xiàn)象的產(chǎn)生是源于以下兩個主要方面：一方面，相關(guān)人員的考核意識比較薄弱，考核指標也不是很明確。我國目前不少公路企業(yè)在預(yù)算的編制完成之后就認為是萬事大吉了，忽視了對預(yù)算工作執(zhí)行情況的監(jiān)督、評價和分析等重要細節(jié)，沒有從本質(zhì)上實現(xiàn)預(yù)算目的，也就無法做到將預(yù)算的執(zhí)行情況和企業(yè)本身的經(jīng)營情況進行有機的銜接。另一方面，不少公路企業(yè)沒有制定出一套財務(wù)預(yù)算指標的考評機制，也沒有把企業(yè)員工的工作績效和財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況聯(lián)系起來，使預(yù)算工作本身應(yīng)該具備的約束力不能得到有效的發(fā)揮。
二、我國公路企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理中的對策
�。ㄒ唬┛刂坪闷髽I(yè)財務(wù)風(fēng)險，采用多元化的融資方法
我國的公路企業(yè)要想達到比較良好的財務(wù)預(yù)算管理效果，首先就要做好籌資的管理，特別是要處理好權(quán)益性融資與債務(wù)融資之間的關(guān)系。另外，在債務(wù)融資中，最主要的是對本金和利息的支付與企業(yè)的現(xiàn)金流量之間的關(guān)系要做好妥善的處理。而長期融資和短期融資也有著各自不同的特點，長期融資在某種程度上可以減輕企業(yè)的還本壓力，但又使每期的利息有所增加。短期借款雖然其利息支出比較少，但過重的債務(wù)又給企業(yè)帶來了不小的壓力。所以說，公路企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理中應(yīng)該對兩者進行合理的分析和籌劃。
�。ǘ┘訌妼︻A(yù)算管理的認識程度
我國公路企業(yè)在預(yù)算管理中存在的眾多問題，歸根到底與其比較薄弱的預(yù)算管理意識是分不開的。在實際工作中，企業(yè)在編制預(yù)算時，財務(wù)部門以外的其他部門其實很少過問甚至不參與，這就導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算管理與企業(yè)的管理乃至企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，從而使預(yù)算的執(zhí)行效果大打折扣。所以，首先要加強對財務(wù)預(yù)算管理的認識，在企業(yè)內(nèi)部堅持宣傳預(yù)算管理的作用和理念，讓企業(yè)的每位員工都能深刻意識到自己正是財務(wù)預(yù)算管理中的一員，而其他各個部門更要積極地參與到預(yù)算管理的編制工作和執(zhí)行工作中來，因為財務(wù)部門工作人員無法通曉企業(yè)的所有部門的專業(yè)知識和工作流程的細節(jié)，那么，企業(yè)的財務(wù)部門就應(yīng)該和其他各部門共同完成對預(yù)算的編制、分析和執(zhí)行工作，財務(wù)部門也有責任從財務(wù)預(yù)算角度為其他部門的預(yù)算管理提出指導(dǎo)意見，只有這樣，才能全面提高企業(yè)預(yù)算管理的'有效性。
（三）開拓新的預(yù)算編制方法
企業(yè)在做財務(wù)預(yù)算時雖然需要以以前年度的數(shù)據(jù)作為依據(jù)，但并不意味著財務(wù)預(yù)算編制就要完全依賴以往數(shù)據(jù)才可以進行。特別是我國的公路企業(yè)，在編制預(yù)算時，經(jīng)常會考慮到基數(shù)的遞增，可實際的情況卻是，公路企業(yè)具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)一般會隨著我國宏觀環(huán)境的變化而變化。而此類變化可能對于財務(wù)預(yù)算的編制部門來說難以精準掌握。這就會造成預(yù)算的編制工作不僅欠缺細致性，并且很有可能脫離實際，沒有辦法與監(jiān)控中心、養(yǎng)護部門等實際的費用支出相吻合。另外，倘若監(jiān)控中心、公路的養(yǎng)護部門等可以在編制財務(wù)預(yù)算以前就提供充足的參考資料，那么，企業(yè)預(yù)算的編制基礎(chǔ)就能夠采取零基預(yù)算，可以實際的需求和可能性作為出發(fā)點，分別對支出標準與費用的內(nèi)容進行合理的審查，進而對財務(wù)預(yù)算進行編制。雖然此方法有可能使編制的過程變的比較復(fù)雜，但是卻有助于我國的公路企業(yè)對養(yǎng)護部門、監(jiān)控中心等部門具體的業(yè)務(wù)活動、資產(chǎn)情況、人員情況掌握得更加清晰，同時也有助于下一步對人員的考核責任進行劃分。
（四）建立健全預(yù)算的考核執(zhí)行機制，進一步提升預(yù)算剛性約束力
企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理是需要全員參與、全程控制和全面覆蓋的一項系統(tǒng)工程，為確保各個預(yù)算指標能夠順利完成，就有必要建立一個嚴謹?shù)�、合理的預(yù)算考核評價機制。首先，預(yù)算一旦確定，就要針對公路企業(yè)日常經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)制定對應(yīng)的考核指標，將指標責任落實到具體人員和具體崗位上，并且將員工績效的獎懲和考評結(jié)果相結(jié)合，鼓勵員工積極參與到企業(yè)預(yù)算管理工作當中，以確保預(yù)算管理能夠有效、順利的執(zhí)行。其次，預(yù)算一旦確定，其在執(zhí)行的過程中就應(yīng)該保持應(yīng)有的剛性，真正形成對預(yù)算執(zhí)行的定期考核分析機制，并結(jié)合實際業(yè)務(wù)流程的變化、政策變更、環(huán)境變化等因素對預(yù)算執(zhí)行情況的影響，及時對其進行全面審核和綜合評價。如果出現(xiàn)實際的執(zhí)行情況和預(yù)算之間的差別較大的，就要分析具體原因，并及時提出切實有效的改進方法；如果確實需要對預(yù)算進行調(diào)整的，應(yīng)該嚴格遵循調(diào)整程序，確保預(yù)算執(zhí)行的剛性約束力。最后，要建立一個獨立的預(yù)算考評部門或機構(gòu)，全面負責實施公正、公平的考核工作。
三、結(jié)論
綜上，預(yù)算的主要操作流程是：預(yù)算的編制、預(yù)算的調(diào)控和執(zhí)行、預(yù)算的績效考核。所以，財務(wù)預(yù)算管理是我國公路企業(yè)進行財務(wù)管理的一個重要有效手段，能夠幫助企業(yè)的管理層更加有效地做好資金的統(tǒng)籌管理，對企業(yè)的經(jīng)營管理也能夠統(tǒng)攬大局，是確保公路企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的根本所在。
企業(yè)預(yù)算管理問題與對策論文14
一、電力企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題及表現(xiàn)
�。ㄒ唬┤狈︻A(yù)算管理意識，財務(wù)預(yù)算管理水平不高
因為電力企業(yè)自身的發(fā)展特點造成了其對于整個電力市場環(huán)境的適應(yīng)性比較滯后，尤其是在深化電力體制的改革過程當中和創(chuàng)新方面變現(xiàn)地尤為突出，對于整個市場競爭的敏感度嚴重不足。我國目前就存在很多的企業(yè)的相關(guān)管理者對于整個電力市場中所存在的競爭狀況并不是非常明確，沒有足夠的競爭危機感和相適應(yīng)的管理理念。隨著電力發(fā)展不斷的市場化，大多數(shù)供電企業(yè)、發(fā)電企業(yè)、用電戶以及相關(guān)的設(shè)備供應(yīng)商都逐漸對市場的變化有了相對比較充分的認識，同時也對電力企業(yè)的成本實行了比較嚴格的控制。
�。ǘ┩晟频呢攧�(wù)預(yù)算管理體系缺乏，降低了預(yù)算管理的積極性
就我國目前的情況來看，很多電力企業(yè)都嚴重缺乏相對比較完善的財務(wù)預(yù)算管理體系，這便在一定程度上降低了財務(wù)預(yù)算人員對管理工作的積極性，從而也就出現(xiàn)了一系列的預(yù)算管理問題。比如：部分電力企業(yè)的管理者嚴重缺乏相關(guān)的預(yù)算管理理念，對于管理人才隊伍的建設(shè)工作也沒有引起足夠的重視，從而導(dǎo)致了財務(wù)預(yù)算管理工作陷入了非常被動的局面。除此之外，還存在部分電力企業(yè)雖然具備的一定的管理意識，但是在具體的實施過程當中卻不具備完善的管理制度，這也會在一定程度上帶來電力企業(yè)對財務(wù)預(yù)算管理流程的不夠規(guī)范，進一步便會造成管理力度的缺失。另外，如果財務(wù)預(yù)算管理評價系統(tǒng)不夠完善也會在一定程度上影響整個財務(wù)預(yù)算管理工作的效果。
（三）信息化建設(shè)水平較低，財務(wù)預(yù)算管理整體效率不高
隨著科學(xué)技術(shù)水平的不斷提升，現(xiàn)代化的信息技術(shù)越來越被廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)當中，電力企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作同樣也不例外。但是我國大多數(shù)電力企業(yè)在對財務(wù)的預(yù)算管理工作當中卻嚴重缺乏對現(xiàn)代化信息技術(shù)的應(yīng)用，從而在一定程度上阻礙了電力企業(yè)信息化管理水平的有效提升。部分電力企業(yè)雖然建立了一定的信息化管理平臺，但是卻總是因為相關(guān)技術(shù)的支持而使得財務(wù)預(yù)算軟件一度陷入癱瘓狀態(tài)，嚴重影響了整個電力企業(yè)財務(wù)預(yù)算工作和軟件的有效融合，也在一定程度上阻礙了電力財務(wù)預(yù)算軟件的改進速度。所以相關(guān)的技術(shù)人員應(yīng)該不斷加大對信息化軟件的建設(shè)速度和開發(fā)力度，同時還應(yīng)該引進一定的信息化管理人才以更好地提升對財務(wù)預(yù)算管理工作的信息化水平，不斷增強整個電力企業(yè)信息化管理隊伍的綜合實力。
二、電力企業(yè)構(gòu)建財務(wù)預(yù)算管理的對策和措施
（一）轉(zhuǎn)變預(yù)算管理觀念，提升企業(yè)資源統(tǒng)籌能力
想要實現(xiàn)電力且財務(wù)預(yù)算工作的有效開展和實施，就必須要站在管理者的角度對財務(wù)預(yù)算管理工作有一個非常明確的認識，并且可以依托現(xiàn)代化的管理體系，對每個部門之間的工作進行有效的協(xié)調(diào)和配合，引進一些相對比較先進的財務(wù)預(yù)算管理模式，并對現(xiàn)有的管理方式進行不斷的優(yōu)化和改革，對各個端口的數(shù)據(jù)和信息進行有效的采集和處理，從而逐步實現(xiàn)整個電力企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作中各個環(huán)節(jié)之間的有效銜接和配合，進一步不斷提升電力企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作的效率和效果。在具體操作過程當中，可以建立起響應(yīng)的董事會管理機構(gòu)來對下屬的各個分公司和部門實施一體化的財務(wù)預(yù)算管理，最終更好地實現(xiàn)對整個電力企業(yè)各季度財務(wù)預(yù)算的有效管理。
�。ǘ⿵娬{(diào)財務(wù)預(yù)算管理功能，實現(xiàn)資源配置合理化
我國大多數(shù)電力企業(yè)對財務(wù)的預(yù)算管理一般情況下都是實行的季度和年度管理模式，在具體的管理工作當中會深入到各個項目的經(jīng)濟活動當中對其收支進行一定的預(yù)算管理。但是由于電力企業(yè)各項目當中所包含的內(nèi)容相對比較多，不僅包含了相關(guān)設(shè)備的`采購、資源的庫存管理、企業(yè)的需求計劃和財務(wù)的核算管理，而且對于每個項目工程的具體建設(shè)過程、對于相關(guān)物資的管理和設(shè)備的維護等等各個方面，這便給深化工作帶來了一定的難度。所以在具體的財務(wù)預(yù)算管理深化工作當中，應(yīng)該對目前企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理工作具有一個非常熟悉的掌握和了解，并對財務(wù)的預(yù)算工作、核算以及相關(guān)的業(yè)務(wù)做好相應(yīng)的協(xié)調(diào)和銜接，從而使預(yù)算管理工作在整個財務(wù)管理工作當中發(fā)揮更大的作用。
（三）強調(diào)制度建設(shè)，完善財務(wù)預(yù)算管理體系
任何管理工作只有具備了相對比較完善的管理制度和體系才能為管理工作提供一個依據(jù)，從而為整個管理活動提供一個更好的基礎(chǔ)保障。在現(xiàn)代信息化管理模式的建設(shè)過程當中，必須要不斷加大對信息化管理軟件的開發(fā)力度，尤其是要不斷將其與財務(wù)管理工作進行充分的結(jié)合。在具體建設(shè)過程當中，一定要確保財務(wù)預(yù)算管理工作的準確性和科學(xué)性。除此之外，還應(yīng)該不斷強化對相關(guān)制度的建設(shè)，對企業(yè)每一個崗位的相關(guān)職責都應(yīng)該具有明確的規(guī)定，同時還可以引入一些具有專業(yè)水平的預(yù)算分析師和財務(wù)分析師，對操作流程進行有效的管理，從而不斷推動整個預(yù)算管理工作的提升。
總而言之，電力企業(yè)只有做好了對財務(wù)的預(yù)算管理工作，才能實現(xiàn)對整個企業(yè)生產(chǎn)運行的有效管理，進一步推動整個企業(yè)的動態(tài)發(fā)展，有效確保了整個電力企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
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企業(yè)預(yù)算管理問題與對策論文15
1企業(yè)預(yù)算管理的作用
預(yù)算是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額形式反映的特定期間的具體行動計劃，全面反映企業(yè)在該期間的資源配置狀況和經(jīng)營活動的詳細安排。預(yù)算管理，涵蓋預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評等一系列活動。在企業(yè)中，實施預(yù)算管理，具有以下重要作用。
1.1戰(zhàn)略規(guī)劃作。用預(yù)算管理是將企業(yè)戰(zhàn)略目標進行階段性的具體化，是將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標細化分解為各預(yù)算執(zhí)行單位的具體工作目標和執(zhí)行計劃，使企業(yè)對所擁有資源的更為有效、合理配置，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
1.2溝通與協(xié)調(diào)作用。預(yù)算編制過程，是企業(yè)各部門不斷溝通的過程。企業(yè)通過預(yù)算的編制，能夠改善企業(yè)內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)部門之間目標，最終形成相互支持、協(xié)同努力的局面，并促使各部門的目標統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略目標上。
1.3控制與監(jiān)督作用。通過對預(yù)算的層層分解以及定期或不定期地分析比較預(yù)算目標與實際經(jīng)營結(jié)果之間的差異，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題、風(fēng)險或機會，及時調(diào)整經(jīng)營方式或修正預(yù)算，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，促進企業(yè)價值增加。
1.4考核與評價作用。預(yù)算為企業(yè)管理者、部門、員工設(shè)立了績效目標、也提供了評價標準。通過對特定期間的經(jīng)營實際結(jié)果和預(yù)算目標進行比較，可以監(jiān)控企業(yè)的目標實現(xiàn)程度和經(jīng)營狀況，可以評估管理者、部門、員工的工作績效，進而通過多種方式激勵員工，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。
2企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題
2.1沒有明確堅定的預(yù)算目標。企業(yè)預(yù)算是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標編制的，可很多企業(yè)根據(jù)市場起伏，趨于逐利，不斷地大幅度地調(diào)整生產(chǎn)，改革體制，對企業(yè)的未來定位不穩(wěn)定或沒有定位，沒有明確的戰(zhàn)略目標或沒有戰(zhàn)略目標，存在“羊價好養(yǎng)羊，糧價高種糧”的情況，與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)之間缺乏甚至沒有相關(guān)性，企業(yè)的發(fā)展沒有持續(xù)性，預(yù)算目標不確定，預(yù)算編制缺乏導(dǎo)向性、系統(tǒng)性和適應(yīng)性。
2.2沒有健全有效的預(yù)算管理體系。雖然很多企業(yè)認識到預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，制定了一些相關(guān)框架制度，但沒有建立健全有效的預(yù)算管理機制和體系，使得企業(yè)在確定預(yù)算目標，預(yù)算編制流程、預(yù)算編制方法、預(yù)算執(zhí)行程度、預(yù)算控制方式、預(yù)算考核原則等方面存在不恰當、不匹配、不到位或缺失的情況。預(yù)算管理的相關(guān)工作全部由財務(wù)部牽頭組織實施，預(yù)算管理的高度和力度不夠，也缺乏系統(tǒng)性的運作和有效執(zhí)行。預(yù)算管理活動沒有滲透到企業(yè)實際經(jīng)營活動，而是浮游在實際經(jīng)營活動之上，不能發(fā)揮指導(dǎo)、管控、督促的全部效用。
2.3高管層不重視和支持。在許多企業(yè)的高管人員在心里對預(yù)算管理的效用不以為然，認為在市場經(jīng)濟中，影響企業(yè)發(fā)展的不確定、不可控的'因素太多，編制的預(yù)算很難得到充分的執(zhí)行，也不能發(fā)揮有效管理效用，編制預(yù)算就是為了跟上“形勢”或滿足上級公司的要求。在企業(yè)高管層行動上，時常根據(jù)眼前的情況，拍腦袋地做出逐利而短視的管理行為，預(yù)算的執(zhí)行和控制得不到良好的實施，致使公司各部門缺乏剛性的、統(tǒng)一的思想意識和實際行動。由于高管層對預(yù)算管理在思想上、行動上的輕視，導(dǎo)致企業(yè)的實際情況嚴重地偏離預(yù)算，預(yù)算管理各項工作流于形式。
2.4預(yù)算編制不科學(xué)。在現(xiàn)實的預(yù)算編制過程中，企業(yè)存在預(yù)算目標不明確，預(yù)算編制的溝通不充分、流程不科學(xué)、方法不恰當?shù)仍�，�?dǎo)致各業(yè)務(wù)單位編制的預(yù)算不滿足先進性、可行性、適應(yīng)性和系統(tǒng)性的要求，而且編制的預(yù)算帶有很強的“意識”：一是編制的預(yù)算太過保守和謹慎，基本就是上年度預(yù)算的拓本，這種預(yù)算無需努力，可以坐享其成，不能激發(fā)員工的斗志和主觀能動性，根本起不到先導(dǎo)和激勵作用。二是編制的預(yù)算過分激進和夸大，是戰(zhàn)略步伐的“大躍進”，純粹就是不切實際的炫耀，這種預(yù)算根本不能執(zhí)行到位，甚至不能落地執(zhí)行，若強制執(zhí)行，只能給企業(yè)帶來“苦果”，同樣起不到先導(dǎo)和激勵作用。
2.5預(yù)算執(zhí)行不堅決和不徹底。在預(yù)算實際執(zhí)行中，各業(yè)務(wù)單位都存在托詞、推諉、依賴上級部門和其他相關(guān)業(yè)務(wù)單位的情況，缺乏按時和徹底完成業(yè)務(wù)目標的堅定決心和有效行動，與之相關(guān)的業(yè)務(wù)活動和更進一步的業(yè)務(wù)活動開展乏力，影響預(yù)算目標的按期實現(xiàn)，遲滯企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2.6預(yù)算控制與分析的功能過弱。在預(yù)算控制與分析的環(huán)節(jié)，主要存在兩方面問題：一是預(yù)算控制沒有重點，沒有做到剛性控制與柔性控制、業(yè)務(wù)控制和財務(wù)控制相結(jié)合，沒有修正機制和例外管理，形成了“一刀切”，預(yù)算分析方式、手段不合適，做成了靜止的、僵化的分析；二是預(yù)算控制與分析的措施、結(jié)果和信息等傳遞不及時、不到位，致使既定的預(yù)算與實際業(yè)務(wù)開展形成“兩張皮”，造成資源的浪費。
2.7預(yù)算考核不客觀、不公正。在現(xiàn)實中，很多企業(yè)重預(yù)算編制和執(zhí)行，輕預(yù)算的考核。首先，存在思想上的錯誤認識，認為預(yù)算已經(jīng)執(zhí)行完備，既成事實，考核改變不了事實；其次，沒有客觀公正的考核體系、科學(xué)的預(yù)算考核指標、完善的預(yù)算考核流程，沒有合理界定考核主體和考核對象，沒有對預(yù)算管理體系的運行情況實施評價。第三，執(zhí)行預(yù)算考核程序草率，發(fā)布的考核結(jié)果主觀色彩太濃，即使落實獎懲措施，也不能起到實施預(yù)算考核及獎懲的應(yīng)有作用。
3完善企業(yè)預(yù)算管理的建議
3.1樹立明確的預(yù)算目標。企業(yè)的預(yù)算目標是戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃層層分解的結(jié)果，是企業(yè)采取行動，必須要按期達到的具體目標。要樹立明確的預(yù)算目標，首先，企業(yè)要實施戰(zhàn)略管理，要有明確的戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實施計劃；其次，要將戰(zhàn)略目標作為企業(yè)文化的一部分，積極倡導(dǎo)；第三；進一步分解和細化實施計劃，確定企業(yè)經(jīng)營目標，明確預(yù)算目標；第四，在一定范圍內(nèi)，公開企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和是實施計劃，使中基層管理人員更深的領(lǐng)悟企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的深層次意義。
3.2高管層要重視和支持。預(yù)算管理全面推動和深入落實，離不開高管層人員的重視和支持：首先，要加強對高管層有關(guān)預(yù)算管理的含義、內(nèi)容、功能的培訓(xùn)，使其對預(yù)算管理有深層次的認識和理解，改變其輕預(yù)算管理的思想；其次，預(yù)算管理是典型的“一把手”工程，企業(yè)的“一把手”要親自推動并帶頭維護預(yù)算管理的權(quán)威，帶動整個高管層重視并積極支持預(yù)算管理工作；最后，設(shè)置健全有效的預(yù)算管理體系，嚴格預(yù)算管理過程，強化預(yù)算考核、獎懲力度。
3.3建設(shè)健全、有效、科學(xué)的預(yù)算管理體系。沒有規(guī)矩，不成方圓，預(yù)算管理體系就是實施預(yù)算管理的“規(guī)矩”。在充分了解企業(yè)經(jīng)營特點和內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，設(shè)立預(yù)算管理專門機構(gòu)和工作機構(gòu)，制定相關(guān)的實體管理制度和流程管理制度，充分明確股東會、董事會、預(yù)算管理委員會、經(jīng)理層、各部門職責。在預(yù)算管理過程中，各管理層級要各負其責，全面做好預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的相關(guān)業(yè)務(wù)工作和信息傳遞工作，使企業(yè)各方面工作協(xié)調(diào)開展，按照設(shè)定的預(yù)算軌道，向著企業(yè)目標持續(xù)有效的平穩(wěn)推進。
3.4編制科學(xué)的預(yù)算。第一，要有戰(zhàn)略的思維。經(jīng)營目標必須與戰(zhàn)略規(guī)劃保持高度一致，預(yù)算編制必須落實經(jīng)營目標，必須服從戰(zhàn)略規(guī)劃意圖。第二，要有正確的觀念。要從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標出發(fā)，考慮戰(zhàn)略規(guī)劃要求達到怎樣的經(jīng)營目標，如何達到經(jīng)營目標，需要哪些資源等問題。第三，要有充分的調(diào)查和分析。在宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、內(nèi)部資源的深入分析和合理預(yù)測的基礎(chǔ)上，結(jié)合上年經(jīng)營業(yè)績分析，采用適當?shù)木幹品椒�。第四，要有合理的假設(shè)和預(yù)測。預(yù)算是對企業(yè)未來一定時期經(jīng)營情況的詳細規(guī)劃和預(yù)測，是建立在一系列的假設(shè)之上，假設(shè)要合理，預(yù)測要科學(xué)。第五，要有多次的往復(fù)和推敲，全員參與，反復(fù)溝通，推敲審核。
3.5加強預(yù)算執(zhí)行的剛性和完整性。企業(yè)預(yù)算就是企業(yè)經(jīng)營目標的有機分解，預(yù)算執(zhí)行的每一個業(yè)務(wù)目標之間或是相輔相成的、或是不斷遞進的。預(yù)算執(zhí)行的過程就是企業(yè)目標實現(xiàn)的過程，企業(yè)管理層熟悉編制的預(yù)算，理解執(zhí)行每一步預(yù)算的意義和影響，把預(yù)算作為企業(yè)、部門、個人的行動綱領(lǐng)。第一，企業(yè)管理層級乃至每一個員工要統(tǒng)一思想和目標，要有徹底執(zhí)行的思想決心和實際行動；第二，加強企業(yè)內(nèi)部上下級、部門間及時匯報和溝通，充分調(diào)動企業(yè)資源、利用外部資源；第三，業(yè)務(wù)部門不能一味地“低頭拉車”，還要“抬頭看路”，實施自我“糾偏”；第四，實施業(yè)務(wù)部門內(nèi)部預(yù)算目標的再分解，預(yù)算的分解滿足SMART原則，細化到每一個人。第五，在“小范圍”加強考核。
3.6加強預(yù)算控制與分析功能。預(yù)算控制與分析的預(yù)算管理過程中的重要環(huán)節(jié)，是預(yù)算管理的核心，要加強預(yù)算控制與分析，為更好地提高資源使用的效率和效果，實現(xiàn)預(yù)算目標提供合理保證，要做好七方面工作：第一，管理層要重視、支持預(yù)算控制與分析工作；第二，要加強全方位過程控制，保持適宜的節(jié)奏和全面的協(xié)調(diào)；第三，突出管理重點，特別是對重點具體業(yè)務(wù)目標的事前、事中、事后全過程的跟蹤控制、分析；第四，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，做出科學(xué)合理的分析預(yù)測，提高事前控制能力及風(fēng)險防范能力；第五，采用剛性控制與柔性控制、業(yè)務(wù)控制與財務(wù)控制相結(jié)合的分析、控制方式；第六，定期或不定期地將實際業(yè)績和預(yù)算進行對比，深究差異的原因，通過匯報、溝通等方式及時告知有關(guān)業(yè)務(wù)部門，并采取積極的、恰當?shù)募m偏管控措施；第七，要有修正機制和例外管理。
3.7強化預(yù)算考核效用。預(yù)算考核是對預(yù)算管理體系運行情況和預(yù)算管理效果的全面總結(jié)，旨在在下一個預(yù)算周期中揚長避短，同時實施適當?shù)莫剳痛胧�，增強員工執(zhí)行預(yù)算管理、實現(xiàn)企業(yè)目標的主動性和責任性。強化預(yù)算考核效用，需要做好以下五方面工作：第一,建立科學(xué)的預(yù)算考核體系；第二,科學(xué)的設(shè)計考核流程和考核指標；第三,合理界定考核主體和考核對象；第四,預(yù)算管理體系的運行情況實施評價；第五,按照目標性、可控性、例外性、公平公開、總體優(yōu)化的原則對預(yù)算執(zhí)行情況實施動態(tài)考核和綜合考核，發(fā)布考核結(jié)果，落實獎懲措施，增強預(yù)算執(zhí)行的力度和實現(xiàn)企業(yè)目標的動力。
4結(jié)語
現(xiàn)代企業(yè)制度使企業(yè)所有者和經(jīng)營管理者分離，企業(yè)的規(guī)模越來越大，管理鏈越來越長，預(yù)算管理有效地解決了企業(yè)管理者背離經(jīng)營目標、管理信息不對稱、內(nèi)部不協(xié)調(diào)、長短期目標不一致等問題，強化了企業(yè)所有者對企業(yè)經(jīng)營的控制與監(jiān)督，考核和評價，提升了經(jīng)營者的經(jīng)營管理水平。我們應(yīng)積極營造預(yù)算管理的環(huán)境，建設(shè)預(yù)算管理體系，在實施預(yù)算管理的過程中，不斷地探討和總結(jié)，完善預(yù)算管理體系，使之發(fā)揮完全效用。
作者:張廣平 單位:五礦鹽湖有限公司
參考文獻
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