大型交通建筑企業(yè)管理會計信息化探析論文

　　【摘要】大型交通建筑企業(yè)項目眾多，建設(shè)條件復(fù)雜，管理環(huán)節(jié)和流程紛繁，因而引入現(xiàn)代管理會計信息系統(tǒng)進(jìn)行輔助決策具有重要的現(xiàn)實意義。以某大型國有交通建筑企業(yè)集團(tuán)為研究對象，在分析其現(xiàn)行管理會計報告系統(tǒng)運行現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，揭示了其管理會計信息系統(tǒng)存在的七大類問題，并據(jù)此提出了針對性的改進(jìn)建議和措施。

　　【關(guān)鍵詞】管理會計；管理會計信息化；大型交通建筑企業(yè)

　　一、引言

　　“管理會計”的概念最早出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代初，由國際會計師聯(lián)合會提出，用以指代企業(yè)內(nèi)部會計體系。迄今，基于機(jī)會成本的理念和信息科學(xué)的手段，管理會計已將傳統(tǒng)會計與現(xiàn)代管理科學(xué)的理論方法進(jìn)行了完美融合，用以指導(dǎo)企業(yè)規(guī)劃、決策、控制和評價等活動。信息化是支撐管理會計功能發(fā)揮和價值實現(xiàn)的最有效工具和途徑（財政部會計司，2015）。管理會計信息化就是運用計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)通信等現(xiàn)代信息技術(shù)和現(xiàn)代管理會計方法，對會計信息進(jìn)行獲取、分析、處理，為單位規(guī)劃、決策、控制和評價等提供全面、及時、準(zhǔn)確的信息的行為和過程（熊磊，2015）。當(dāng)今市場瞬息萬變，充斥著風(fēng)險和不確定性因素，這就要求企業(yè)管理者及時掌握企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境信息，并采用科學(xué)方法及時作出決策。因此引入管理會計信息系統(tǒng)輔助決策是十分必要的，對于項目眾多、建設(shè)條件復(fù)雜、管理環(huán)節(jié)和流程紛繁、不確定因素充斥的大型交通建筑企業(yè)來說，尤其如此�？缧袠I(yè)、跨地域、多層級的大型企業(yè)，已成為中國經(jīng)濟(jì)的支柱，但在快速發(fā)展和擴(kuò)張過程中財務(wù)管理弱化的問題不斷顯現(xiàn)，嚴(yán)重制約了其健康發(fā)展，財務(wù)管理變革和創(chuàng)新的呼聲此起彼伏，財政部順勢提出2014年為管理會計年（李聞一、劉東進(jìn)，2015）。本文以某大型國有交通建筑企業(yè)集團(tuán)（以下簡稱A集團(tuán)）為例，探討管理會計信息化實施的相關(guān)問題。

　　二、A集團(tuán)管理會計信息化實施現(xiàn)狀

　�。ㄒ唬└攀�

　　早在2011年，A集團(tuán)財務(wù)部就組織開展了管理會計體系建設(shè)的討論與設(shè)計等工作。截至2014年底，A集團(tuán)管理會計報告體系（測試版）已開發(fā)完畢并上線試運行。該體系體現(xiàn)了管理層對海內(nèi)外市場及專業(yè)市場會計信息的需求，其重點工作是按照管理會計有關(guān)內(nèi)部報告體系建設(shè)要求，滿足組織適應(yīng)性建設(shè)的需要。A集團(tuán)管理會計報告體系設(shè)計的宗旨是：將各事業(yè)部視為利潤中心，對各利潤中心所轄業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況、發(fā)展趨勢以及對公司的利潤貢獻(xiàn)率等重要財務(wù)信息進(jìn)行反映和報告，為管理者提供決策支持。A集團(tuán)管理會計報告體系以海外事業(yè)部等8個事業(yè)部為編制主體，歸集收入、成本和費用等財務(wù)信息，以生成事業(yè)部的管理會計報告。此外，按照集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)特點，該報告體系將全部業(yè)務(wù)分為港口、鐵路、公路、房屋建筑等15大類。同時，考慮到A集團(tuán)是一家業(yè)務(wù)范圍遍及世界的大型跨國企業(yè)，將上述15大類業(yè)務(wù)進(jìn)一步細(xì)分為境內(nèi)業(yè)務(wù)和境外業(yè)務(wù)兩個部分。

　�。ǘ�）A集團(tuán)管理會計報告體系的目標(biāo)

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，目前A集團(tuán)下屬子公司的業(yè)務(wù)不僅廣泛分布在境內(nèi)外各地，而且跨越多個業(yè)務(wù)板塊和行業(yè)，基于此，為了能從各事業(yè)部、區(qū)域、行業(yè)的視角反映各單位的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等會計信息，A集團(tuán)將管理會計報告體系目標(biāo)定位為：順應(yīng)集團(tuán)打造“適應(yīng)性組織”的創(chuàng)新改革戰(zhàn)略要求，滿足各事業(yè)部、區(qū)域總部管理責(zé)任體系的建設(shè)需要，合理反映財務(wù)狀況、經(jīng)營成果以及行業(yè)動態(tài)，建立相應(yīng)報表體系并編制相關(guān)管理會計報告。

　　（三）A集團(tuán)管理會計報告體系原理

　　按照A集團(tuán)建立“適應(yīng)性組織”的相關(guān)要求，目前A集團(tuán)既有按地域劃分的海外事業(yè)部及各區(qū)域總部，也有按業(yè)務(wù)類型劃分的其他事業(yè)部（海外事業(yè)部除外）。由于海外事業(yè)部、各區(qū)域總部與其他事業(yè)部之間的管控存在交叉，管理會計報告體系采用了業(yè)務(wù)類型和地域相結(jié)合的業(yè)務(wù)單元布局。業(yè)務(wù)單元是能夠提供一項或某類具有共同特征的產(chǎn)品或服務(wù)的集合，包括：（1）地域，將各單位的經(jīng)濟(jì)活動所在地分成境外部分和境內(nèi)部分，再將境外部分細(xì)分到國家，境內(nèi)部分細(xì)分到地級市；（2）業(yè)務(wù)類型，按照事業(yè)部劃分為港航疏浚、路橋軌道交通、裝備制造海洋重工、房地產(chǎn)及其他五個業(yè)務(wù)類型，然后根據(jù)核算客體是否為投資項目，再在每個業(yè)務(wù)類型下分為投資和非投資兩類。

　�。ㄋ模〢集團(tuán)管理會計報告框架

　　按照A集團(tuán)的組織管理架構(gòu)，管理會計報告體系分別從業(yè)務(wù)單元、行業(yè)的維度出發(fā)，以會計主體的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表為基礎(chǔ)，對各級單位報表中所涉及的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分解和歸集，形成反映各事業(yè)部與區(qū)域總部財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量及各行業(yè)經(jīng)營成果的管理會計報告體系，包括事業(yè)部管理會計報告、區(qū)域總部管理會計報告、行業(yè)管理會計報告三部分。

　�。ㄎ澹〢集團(tuán)管理會計報告編制原則

　　1.逐級合并匯總原則。按照組織結(jié)構(gòu)，以財務(wù)會計報表為依據(jù)，以單戶財務(wù)報表為基礎(chǔ)，按業(yè)務(wù)單元、行業(yè)逐級合并匯總。2.數(shù)據(jù)的可復(fù)核性原則。各單位按業(yè)務(wù)單元、行業(yè)編制的管理會計報告，不僅要保證表內(nèi)各項數(shù)據(jù)計算準(zhǔn)確，而且業(yè)務(wù)單元、行業(yè)的管理會計報告數(shù)據(jù)應(yīng)與財務(wù)會計報告數(shù)據(jù)保持一致。3.業(yè)務(wù)單元的非唯一性原則。各單位在編制管理會計報告的過程中，可根據(jù)編報規(guī)則對本單位的業(yè)務(wù)類型、地域、行業(yè)進(jìn)行多項選擇。4.報表分配的合理性原則。各單位財務(wù)報表要分配至相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元、行業(yè)。能夠直接明確歸屬對象的歸集到對應(yīng)的業(yè)務(wù)單元、行業(yè)；不能直接明確歸屬對象的，要按照相應(yīng)規(guī)則進(jìn)行分配，并要確保依據(jù)充分，分配合理。5.抵銷的完整性原則。各單位管理會計報告要清晰、完整反映所有應(yīng)抵銷的交易和事項，并遵照相應(yīng)的抵銷規(guī)則編制抵銷分錄，如實反映各業(yè)務(wù)單元及行業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。

　�。�六）A集團(tuán)管理會計報告編制方法

　　管理會計合并報表以財務(wù)會計合并報表為基礎(chǔ)，按照以下方法編制：1.確定報表數(shù)據(jù)涉及的主要業(yè)務(wù)單元及行業(yè)。報表編制單位應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實質(zhì)和編報規(guī)則，選擇相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元、行業(yè)將數(shù)據(jù)進(jìn)行分解。業(yè)務(wù)類型、地域、行業(yè)應(yīng)為主要業(yè)務(wù)類型、地域、行業(yè)，不影響報表中業(yè)務(wù)單元的拆分。各單位填制單戶報表，并檢查和調(diào)整單戶會計報表中可能存在的誤差和遺漏。2.核對關(guān)聯(lián)交易、關(guān)聯(lián)往來以及內(nèi)部股權(quán)投資。各單位將財務(wù)會計合并報表的關(guān)聯(lián)交易、關(guān)聯(lián)往來以及內(nèi)部股權(quán)投資事項等分解成業(yè)務(wù)單元與行業(yè)的內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易、關(guān)聯(lián)往來以及內(nèi)部股權(quán)投資報表，并再次進(jìn)行核對，保證業(yè)務(wù)單元、行業(yè)、數(shù)據(jù)一致。3.編制抵銷分錄。各單位以財務(wù)會計合并報表的抵銷分錄為基礎(chǔ)，分析編制各業(yè)務(wù)單元、行業(yè)管理會計報告抵銷分錄。4.分配資產(chǎn)負(fù)債項目、收益類項目、現(xiàn)金流量項目。各單位將資產(chǎn)負(fù)債類、損益類以及現(xiàn)金流量類項目按照確定的分配原則在相關(guān)的業(yè)務(wù)單元、行業(yè)進(jìn)行分配。5.合并生成各業(yè)務(wù)單元、行業(yè)管理會計合并報表。各單位編制完成抵銷分錄后，各級合并報表單位完成相關(guān)報表合并工作，形成各事業(yè)部、區(qū)域總部、行業(yè)的管理會計合并報表。

　　三、A集團(tuán)管理會計信息化實施的主要問題

　　（一）管理會計信息化的重心有失偏頗

　　目前，A集團(tuán)管理會計信息化的重心放在管理會計報告的編制，而不是涵蓋管理會計各項功能的大數(shù)據(jù)挖掘、搜集、處理和復(fù)合利用（從名稱上就可以看出來，其名稱為“A集團(tuán)管理會計報告系統(tǒng)”，而不是“A集團(tuán)管理會計信息系統(tǒng)”）。事實上，管理會計報告只是管理會計信息系統(tǒng)運行的最終結(jié)果和輔助決策的依據(jù)，只涵蓋了管理會計信息系統(tǒng)應(yīng)用的一小部分內(nèi)容，而信息、數(shù)據(jù)的獲取和運用才是管理會計信息系統(tǒng)最核心、最關(guān)鍵的部分。

　�。ǘ�）管理會計報告的來源和類型存在缺失

　　A集團(tuán)管理會計報告的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)主要從現(xiàn)有財務(wù)會計報表轉(zhuǎn)換和合并而來，這明顯違背了管理會計的基本原則。管理會計數(shù)據(jù)與財務(wù)會計數(shù)據(jù)主要有兩大區(qū)別：第一，管理會計數(shù)據(jù)應(yīng)基于機(jī)會成本而非財務(wù)成本；第二，管理會計系統(tǒng)不僅考慮了歷史和現(xiàn)時數(shù)據(jù)，更主要的是將未來預(yù)測數(shù)據(jù)納入決策范圍。因此，采用A集團(tuán)現(xiàn)行的管理會計報告架構(gòu)不可能得到真正意義上的管理會計報表，其結(jié)果與財務(wù)會計報表并無本質(zhì)差異。從某種意義上說，其推行管理會計報告的做法與其說是為了滿足管理決策的需要，還不如說是為了滿足國家財務(wù)制度規(guī)定的強(qiáng)制需要，這也是許多大型國有企業(yè)管理中存在的通病。A集團(tuán)現(xiàn)有的管理會計報表主要局限于最終報表（以損益表為主），而采購管理、研發(fā)管理、銷售管理、施工管理等過程管理報表則嚴(yán)重缺失，可以想象在現(xiàn)行偏重結(jié)果導(dǎo)向的架構(gòu)下，即便能得到最終管理數(shù)據(jù)，也無法弄清產(chǎn)生這些結(jié)果的原因。忽視預(yù)算管理也是A集團(tuán)管理會計報告體系存在的嚴(yán)重弊端。作為大型施工企業(yè)，預(yù)算管理是施工項目管理過程中不可或缺的重要一環(huán)，也是強(qiáng)化內(nèi)部控制、保障項目運作效益的必要手段。顯然，缺乏預(yù)算管理體系和相應(yīng)的預(yù)算編制功能，是A集團(tuán)目前管理會計體系中一大明顯短板。A集團(tuán)規(guī)定管理會計報告的編報周期為季度、半年和一年，這更是與傳統(tǒng)財務(wù)會計報表的編制時限無異。管理會計報告的直接用途是為決策提供依據(jù)，其最大的要求就是及時性，顯然，按照目前的編制周期要求，“為管理者提供實時決策依據(jù)”只能是一句空話。

　�。ㄈ�）缺乏實施管理會計信息化的人員基礎(chǔ)和組織保障

　　從A集團(tuán)管理會計信息化實施的人員現(xiàn)狀來看，從基層單位到公司總部，幾乎所有的管理會計報表編制工作都由財務(wù)會計人員兼任。相當(dāng)一部分財務(wù)會計人員缺乏必要的管理會計專業(yè)訓(xùn)練，傳統(tǒng)的“做賬”意識根深蒂固，很難真正勝任管理會計工作。另外，公司雖然多次下發(fā)紅頭文件，要求各下屬單位填報并上交管理會計報表，但并沒有制定有效的組織保障措施和問責(zé)機(jī)制，導(dǎo)致下屬單位執(zhí)行的積極性和主動性不高，推諉、逃避的問題十分普遍。從2015年4月8日公司總部統(tǒng)計的情況來看，在13家下屬單位中，完成管理會計報表上報程度最高的為93%，最低的為0，平均為52.54%；在全部應(yīng)上報的867項報表中，屬于強(qiáng)制上報的比例高達(dá)60%以上。

　�。ㄋ模┏杀竟芾砉δ苋趸�

　　A集團(tuán)現(xiàn)行的管理會計報告系統(tǒng)中沒有設(shè)置專門的成本管理模塊。A集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)是交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，其成本尤其是人員、材料消耗及固定資產(chǎn)折舊這三大塊成本因素占到銷售收入的80%以上，其盈利水平對成本因素相當(dāng)敏感，顯然在管理會計系統(tǒng)中沒有成本管理功能是說不過去的。另外，在現(xiàn)有的財務(wù)會計成本核算系統(tǒng)中，沒有考慮到風(fēng)險性成本及機(jī)會成本因素，同時也尚未采用作業(yè)成本歸集制度，這會導(dǎo)致企業(yè)成本信息的嚴(yán)重失真，對企業(yè)管理決策帶來不利影響。

　�。ㄎ澹┚幹浦黧w邊界不清晰

　　對于大型施工企業(yè)而言，由于項目復(fù)雜、施工周期長、業(yè)務(wù)邊界交叉重合等原因，在進(jìn)行財務(wù)分析時，應(yīng)以業(yè)務(wù)為邊界，而不是以行政組織為邊界，這樣有利于反映業(yè)務(wù)活動的真實狀況，厘清業(yè)務(wù)失敗的根源，并進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募�勵。而目前A集團(tuán)恰恰采用的是以行政組織（事業(yè)部等利潤中心）為主體的管理會計報表編制制度，導(dǎo)致編制主體不清晰，在體制上無法克服業(yè)務(wù)重報、漏報等現(xiàn)象的發(fā)生，也無法真實揭示業(yè)務(wù)活動的內(nèi)在規(guī)律，從而無法很好地滿足“分析數(shù)據(jù)為管理決策所用”的要求。

　�。�六）未引入績效考評體系

　　績效考評是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要職能�；�于上述的分析可知，在無法真正厘清業(yè)務(wù)活動的歸屬從而無法合理地評判業(yè)務(wù)主體活動績效的情況下，不可能建立起科學(xué)合理的管理績效考評體系。

　　（七）忽視投資決策及風(fēng)險管理機(jī)制

　　作為一家大型跨國企業(yè)，投資也是A集團(tuán)的一項重要業(yè)務(wù)。然而，令人遺憾的是，其現(xiàn)有管理會計報告體系沒有涵蓋投資決策機(jī)制的內(nèi)容，令其投資決策的科學(xué)性、合理性大打折扣；另外，有關(guān)風(fēng)險決策的模塊（如盈虧平衡分析、經(jīng)營杠桿分析、敏感性分析等）也未考慮其中，加大了企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險（尤其是跨國業(yè)務(wù)風(fēng)險）。

　　四、A集團(tuán)管理會計信息化實施的對策

　�。ㄒ唬┙�立全方位的、完整的管理會計信息系統(tǒng)

　　“讓有用的信息留下來”是管理會計信息化的最終目標(biāo)。為此，應(yīng)在集團(tuán)現(xiàn)有財務(wù)共享中心的基礎(chǔ)上，著力打造集團(tuán)層面的財務(wù)會計和管理會計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享板塊，在基礎(chǔ)層面上保持財務(wù)會計和管理會計數(shù)據(jù)的一致性，在具體運用上再分叉開發(fā)出新型的管理會計模塊（如作業(yè)成本分析、預(yù)算管理、績效考核、風(fēng)險管理、投資決策等專用模塊），以滿足管理會計及決策的多種功能需求。在管理會計信息系統(tǒng)的建設(shè)上，應(yīng)充分利用現(xiàn)有資源，實施ERP等信息系統(tǒng)的二次開發(fā)，將管理會計信息系統(tǒng)與ERP、OA等系統(tǒng)無縫連接，實現(xiàn)管理會計數(shù)據(jù)的實時挖掘、搜集和處理。同時，結(jié)合A集團(tuán)業(yè)務(wù)點多面廣的特點，加大云計算技術(shù)的應(yīng)用力度，推進(jìn)涵蓋全集團(tuán)的“財務(wù)云”系統(tǒng)建設(shè)（李聞一、劉東進(jìn)，2015），實現(xiàn)管理會計數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)、快速傳遞和處理。在管理會計信息化軟件的開發(fā)上，應(yīng)強(qiáng)調(diào)采用標(biāo)準(zhǔn)的XBRL形式本體統(tǒng)一架構(gòu)，將系統(tǒng)的運用從報告層深入到賬簿層，以增強(qiáng)數(shù)據(jù)的兼容性和可交流性，實現(xiàn)管理會計信息系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)。

　�。ǘ�）明晰編制主體

　　打破固化的組織界限，確立以業(yè)務(wù)（項目）而不是以行政主體（機(jī)構(gòu)）為編制邊界的原則，以業(yè)務(wù)（項目）為對象，編制業(yè)務(wù)（項目）層面的有關(guān)管理會計報表，再按業(yè)務(wù)動因和可追溯的業(yè)務(wù)要素歸集到集團(tuán)或集團(tuán)下屬相關(guān)組織，并據(jù)此實施科學(xué)的績效考核。

　�。ㄈ�）建立完善規(guī)范的管理會計制度體系

　　建立完善而規(guī)范的管理會計制度體系，在集團(tuán)層面做好管理會計頂層制度設(shè)計，并制定具體的實施細(xì)則。相關(guān)的管理會計頂層制度包括：全面預(yù)算管理制度、全面成本管理制度、全面風(fēng)險管理制度、全面績效管理制度、集團(tuán)投資管理制度。要改變傳統(tǒng)的事后管理，結(jié)合管理會計信息和工具，將管理活動打造為事前預(yù)測、事中控制、事后完善的全方位、全時空綜合管理體系。

　　（四）強(qiáng)化管理會計信息化的人員基礎(chǔ)和組織保障

　　通過加大培訓(xùn)力度，從集團(tuán)現(xiàn)有財務(wù)人員中培養(yǎng)選拔一批優(yōu)秀人員，充當(dāng)專職管理會計業(yè)務(wù)人員，有條件的情況下還可考慮從社會上招聘一批專職的管理會計人員。同時，對集團(tuán)管理和業(yè)務(wù)人員灌輸管理會計的理念，使管理會計不僅充當(dāng)一種財務(wù)管理工具，更內(nèi)化為管理者和業(yè)務(wù)人員骨子里的一種自覺意識。集團(tuán)上下應(yīng)形成一種尊重數(shù)據(jù)、遵守規(guī)則、崇尚科學(xué)、敬畏制度的管理文化氛圍，使管理者和業(yè)務(wù)人員意識到推行管理會計制度的重要性，此舉也可大大減少集團(tuán)推行管理會計信息化的阻力。從集團(tuán)總部到各獨立核算單位，建立專門的管理會計和管理會計信息化部門，具體負(fù)責(zé)管理會計及管理會計信息化工作；建立問責(zé)制度，對執(zhí)行管理會計信息化不力的個人和部門領(lǐng)導(dǎo)績效實行一票否決。

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