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于平衡積分卡結(jié)合目標管理理論的煤炭企業(yè)績效管理優(yōu)化研究論文
在中國特別是在國有企業(yè)管理體制深化改革一浪高過一浪的今天，諾頓和卡普蘭教授所提出的平衡積分卡理論在中國大陸各國有企業(yè)中更大范圍的應用和推廣也便成了順水推舟的事。然而由于煤炭企業(yè)管理層相對落后的管理觀念和管理方針以及員工們多年來安于現(xiàn)狀執(zhí)行力差等諸多現(xiàn)實問題，無論是在戰(zhàn)略管理還是在績效管理中平衡積分卡還沒有得到有效的應用。本文就是針對煤炭企業(yè)績效管理的問題，提出應用平衡積分卡優(yōu)化績效管理的方法與步驟。首先我們應該針對相應煤炭企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系和企業(yè)里現(xiàn)有的企業(yè)級和部門級績效考核方法找出問題所在。
通過多次的研究分析我們可以簡單總結(jié)出一下幾點問題，是煤炭企業(yè)在績效管理中所普遍存在的。
1．績效評價與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配。企業(yè)進行績效評價的目的是為實現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)，如果績效評價體系采用的指標，不能和企業(yè)的戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系，很容易使管理者迷失方向，無法實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
2．沒有建立系統(tǒng)化、科學化的績效管理體系。很多部門的績效管理都相當凌亂，沒有和企業(yè)以及其他部門形成規(guī)范的系統(tǒng)有效的聯(lián)系，這就容易造成考核雜亂無章，各部門標準差異較大，造成員工心理的不公平感。
3．缺少持續(xù)的雙向溝通，考核結(jié)果缺少反饋，影響績效激勵機制的發(fā)揮。通過調(diào)查了解，大多數(shù)基層員工認為他們不清楚也不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展目標，員工只是被動地接收任務(wù)，最后根據(jù)財務(wù)部門的數(shù)據(jù)分得相應的獎金。從目標計劃、平時工作、到考核獎懲都沒有充分的參與意見，也很少能得到工作成績和問題的反饋，以及如何改進工作的指導。有些部門和員工對考評結(jié)果并不信服，甚至存在不公平感和對立情緒，使激勵和獎懲的應用效果受到影響。
4．偏重財務(wù)指標，忽視非財務(wù)指標。這可以說已經(jīng)成為了煤炭企業(yè)在進行績效管理方面的一個重要通病。由于受到外界許多不可控制因素的影響，如果僅根據(jù)財務(wù)業(yè)績來評估管理人員和一般員工的貢獻，肯定無法產(chǎn)生真正的激勵效果。大大降低了考核的信度。
其次，通過對各個常見問題的分析，我們可以找到一個適應煤炭企業(yè)建立平衡積分卡考評體系的相對通用的方法和步驟。明確建立新的績效管理方法的目的。
1）．新的績效考核體系要反映公司的發(fā)展戰(zhàn)略層層分解企業(yè)戰(zhàn)略，落實推進公司戰(zhàn)略目標；將公司總體戰(zhàn)略與部門績效、員工績效有機結(jié)合起來，促進公司整體績效目標的提高。
2）．使目標管理的各目標和指標更為科學和明確。從平衡計分卡的四個層面為企業(yè)找到平衡的目標和考核指標，同時明確權(quán)重，在能夠量化的同時找到KPI關(guān)鍵業(yè)績指標。
3）．改進績效，促進員工發(fā)展通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。通過管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力。
4）．重視過程管理，而不是只看結(jié)果。建立一個完善的循環(huán)體系，是績效考核不僅僅是靜態(tài)的不斷重復的考核過程，而是動態(tài)的不斷改進的考核過程，這樣也更容易增加全員的參與性使公司整體戰(zhàn)略深入人心的同時曾加績效考核的科學性。
基于平衡計分卡的績效管理體系的建設(shè)應該重點包括公司戰(zhàn)略建設(shè)、構(gòu)建戰(zhàn)略地圖、按照平衡積分卡的四個維度建立企業(yè)一級的績效考核目標指標及確定相應評定標準、通過企業(yè)級的考評體系的建立進行分解進而建立起部門一級的績效考核體系、最后還要給明基于平衡積分卡的新的績效管理理論的具體實施流程，實施辦法，與反饋途徑。
1.進行企業(yè)戰(zhàn)略的建設(shè)。
隨著中國經(jīng)濟建設(shè)處于一個良好的持續(xù)發(fā)展狀態(tài)，煤炭企業(yè)面臨快速發(fā)展的機會，但是也面臨著日益增大的競爭和風險壓力。我們首先要正確分析煤炭企業(yè)所遭遇的市場環(huán)境進行戰(zhàn)略設(shè)計，來進一步落實到績效考評體系中去。
戰(zhàn)略建設(shè)要以平衡記分卡的四個維度為核心，進行全面系統(tǒng)的分析，并構(gòu)建戰(zhàn)略地圖，下面是以山西具體煤礦為例的戰(zhàn)略地圖初步形式，可供整個煤炭行業(yè)企業(yè)進行參考。
2. 建立平衡計分卡績效考核目標、指標及確定相應評定標準
平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核--績效改進以及戰(zhàn)略實施--戰(zhàn)略修正的目標。一方面通過財務(wù)指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學習、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。因此，我們的具體程序是首先確定公司的遠景目標和發(fā)展戰(zhàn)略，并以平衡計分卡的思想構(gòu)建企業(yè)一級績效指標，然后在此基礎(chǔ)上從BSC的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學習與成長四個方面建立部門二級KPI，并以此作為部門經(jīng)理的KPI，最后是將部門KPI進一步細分，從而確定具體崗位的績效指標與考核標準，進而建立逐層分解的目標管理體系。
（1）構(gòu)建基于BSC的企業(yè)一級KPI
在戰(zhàn)略目標確定之后，我通過平衡計分卡，將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的績效管理要素，績效管理要素是公司戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵領(lǐng)域，反映公司所期望達到的目標，是可以將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容的關(guān)鍵一步。在確定了關(guān)鍵管理要素后，再通過KPI理論，將公司戰(zhàn)略目標細化到這四個關(guān)鍵領(lǐng)域中，找出具有重大影響的關(guān)鍵績效指標，確定出那些對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點影響較大的指標，然后羅列并篩選指標。在選擇關(guān)鍵績效指標時，不是越多越好，應選擇那些能夠測量管理者和員工直接關(guān)注因素的指標，因為這些因素的良好績效，可以導致公司競爭力的突破和戰(zhàn)略管理的成功實施，最終帶來公司績效的提升。
公司一級的KPI可作為企業(yè)戰(zhàn)略運營情況的考核，也可以作為公司最高層領(lǐng)導經(jīng)營情況的考核。
（2）基于BSC的部門一級KPI
為了確保本門工作對組織目標的支撐，部門KPI的主要來源有兩個：企業(yè)KPI和部門職責。把企業(yè)KPI分配或分解到相應部門是部門KPI的主要來源。只有這樣才能通過實現(xiàn)部門的目標來支撐組織目標的實現(xiàn)。
（3）員工的KPI
在部門級KPI確定后再由部門領(lǐng)導與員工根據(jù)上面所述的原則來進行分解，設(shè)計時也一定要充分利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進行動態(tài)交互式的績效考核設(shè)計。
3.實施管理與應用
績效實施與管理在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)中耗時最長的一個環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績效目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗�？冃Ч芾韽娬{(diào)員工與主管人員的共同參與，強調(diào)員工與主管人員之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效實施與管理階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。具體來講，績效實施與管理階段主要的工作有兩個：一是持續(xù)不斷的績效溝通實行動態(tài)管理；二是對員工進行有效的培訓指導使員工更加明確新的績效管理體系并融入其中。
（1）．持續(xù)不斷的進行績效溝通反饋。
持續(xù)的績效溝通是指管理者與員工討論有關(guān)工作進展情況、潛在的障礙和問題、解決問題的辦法措施以及管理者如何幫助員工等信息的過程。
它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的始終。其重要作用在能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前解決掉，還在于，它能把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，管理者與員工經(jīng)常性就存在和可能存在的問題進行討淪，共同解決問題，實現(xiàn)部門和組織目標，同時促進員工發(fā)展。
績效溝通的重要性非常明確，那么究竟該如何進行有效的績效溝通呢？績效溝通的形式有很多種，正式的、非正式的都可以采用。但是有效的績效溝通必須經(jīng)過認真計劃�？冃贤Q不是為了溝通而溝通，溝通必須要有明確的目的性，并以制度形式固化下來。
（2）．制定相應的培訓計劃
根據(jù)員工考核結(jié)果在績效上表現(xiàn)比較差的方面并結(jié)合員工的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)和專長、員工的個性為員工提供相應的培訓。培訓后，企業(yè)需要對員工的績效收集信息，比較培訓前后績效的變化情況。如果績效提高而且顯著，說明培訓有效；否則，需要進一步對培訓做出調(diào)整。此外公司也應根據(jù)員工的個人發(fā)展計劃提供有關(guān)方面的培訓。培訓是公司對員工的人力資本投入也是改進績效的關(guān)鍵所在。
3.績效考核結(jié)果的應用
績效評估結(jié)果的應用是否合理和科學在很大程度上決定了績效管理的成敗。如果不能有效地應用考評結(jié)果，將對績效考評的作用產(chǎn)生嚴重的影響�？冃Э己私Y(jié)果可以用于以下幾個方面：
（1）．用于薪酬分配與調(diào)整
根據(jù)績效考核的結(jié)果，設(shè)定相應的薪酬體系，以全新的績效管理方案重新評估員工的績效表現(xiàn)，并設(shè)定相應新的獎金和福利制度，以使得新的基于平衡計分卡的績效管理真正的深入人心，并使員工以新的觀點改變自身的績效趨向，朝著真正能夠改變企業(yè)運營現(xiàn)狀的高績效方向努力前行。
（2）．用于職位變動
根據(jù)績效考核結(jié)果，對員工職位進行調(diào)整。如果員工在某方面績效突出，就讓其在這方面多承擔責任，若在某方面績效不夠好，就對其崗位做出相應調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。例如對于部門負責人，實行末位淘汰制，若績效年度考核排在最后一名，公司將對其做出降職或免職處理。
（3）．制定績效改進計劃
考核者和被考核者都應及時針對考核中未達到績效標準的項目分析原因，制定相應的改進措施。主管應該及時主動地與員工溝通，讓員工正確地認識到自己存在的績效問題和差距，并幫助員工解決問題，找到績效改進的措施。并指導員工制定個人發(fā)展計劃。
個人發(fā)展計劃是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時期內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進和提高的體系計劃。員工在主管的幫助下，根據(jù)績效考核結(jié)果和員工的興趣愛好、教育狀況制定個人發(fā)展計劃，從而改善績效現(xiàn)狀。
（4）．用于促進公司和部門的人力資源開發(fā)
有效地開發(fā)并最大限度地發(fā)揮人力資源的整體效能，這是人力資源管理工作的中心任務(wù)�？己私Y(jié)果揭示了影響員工績效的因素，提供了動態(tài)、連續(xù)和完整的工作記錄，為企業(yè)發(fā)展決策提供了重要信息，還可以發(fā)現(xiàn)后備人才，從而影響組織的成功。
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