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宜家公司的制度文化
宜家公司的制度文化
摘要：文章以宜家為例，從公司愿景、企業(yè)家精神、治理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略四個(gè)方面分析了公司制度文化特點(diǎn)，并得出結(jié)論：公司制度是相對(duì)的，并且隨著公司的存在和發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境變化而演變。
關(guān)鍵詞：宜家;戰(zhàn)略;制度文化
宜家由一個(gè)小百貨零售商人在廢舊倉(cāng)庫(kù)基礎(chǔ)上建立第一個(gè)家居產(chǎn)品展覽廳發(fā)展而來(lái)，這個(gè)由一中學(xué)生注冊(cè)的創(chuàng)業(yè)小公司發(fā)展成一個(gè)大型的跨國(guó)私人集團(tuán)公司。
其擁有15000名員工及46家生產(chǎn)單位，銷售額從1999年的76億歐元到2009年的215億歐元，平均每年增長(zhǎng)率達(dá)10.96%。
這些輝煌的成就離不開(kāi)獨(dú)特的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略通過(guò)公司制度體現(xiàn)出來(lái)。
公司制度作為一種強(qiáng)大的價(jià)值和行為規(guī)范的力量維系著宜家的健康發(fā)展。
一、公司愿景
面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的宜家家居，獨(dú)特地定位于年輕、追逐時(shí)尚而小康的顧客群體，這些群體很大部分有小孩，追求個(gè)性、自由、效率，實(shí)際上這是一個(gè)發(fā)達(dá)以及發(fā)展中國(guó)家中產(chǎn)階級(jí)群體。
“為盡可能多的顧客提供他們能夠負(fù)擔(dān)的，設(shè)計(jì)精良，功能齊全，價(jià)格低廉的家居用品”作為公司愿景，就是為中產(chǎn)階級(jí)提供又好又便宜的家具產(chǎn)品，這個(gè)長(zhǎng)期的顧客價(jià)值服務(wù)承諾對(duì)宜家公司具有強(qiáng)大的約束和激勵(lì)作用，并深刻影響著宜家戰(zhàn)略策略的制定和實(shí)施。
該愿景不僅能通過(guò)戰(zhàn)略制定和實(shí)施，在數(shù)量龐大的消費(fèi)者中贏取豐富的剩余價(jià)值，更是一種長(zhǎng)久的制度文化深深扎根于宜家集團(tuán)的成員心中并規(guī)范制約著相應(yīng)的價(jià)值行為。
二、企業(yè)家精神
作為宜家的創(chuàng)始人，坎普拉德是一位具有深邃的戰(zhàn)略眼光，同時(shí)兼具良好的道德修養(yǎng)。
他把環(huán)保理念和企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任深植公司愿景中就是最好的寫照。
宜家公司針對(duì)自己特定的顧客群體采取低成本的競(jìng)爭(zhēng)策略，也和他一生踐行的節(jié)約意識(shí)密切相關(guān)。
二戰(zhàn)后的瑞典所蘊(yùn)含的巨大家居市場(chǎng)被這個(gè)從小有著經(jīng)商體驗(yàn)和精神的坎普拉德發(fā)掘了。
靠著創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)理念和模式開(kāi)創(chuàng)了宜家最初的商業(yè)模式。
為大多數(shù)人生產(chǎn)銷售實(shí)惠、品類豐富、功能齊全、設(shè)計(jì)精良的家居產(chǎn)品是他的創(chuàng)業(yè)誓言，也是宜家的經(jīng)營(yíng)理念，在長(zhǎng)期的實(shí)踐中得到了充分的體現(xiàn)和檢驗(yàn)。
在最初的廢舊倉(cāng)庫(kù)改造成的寬敞家居展示廳基礎(chǔ)上，演變出了顧客充分體驗(yàn)并自行組裝等全新的家居經(jīng)營(yíng)模式。
坎普拉德以節(jié)儉著稱，對(duì)宜家的影響最深刻的在于低成本戰(zhàn)略的長(zhǎng)期堅(jiān)持和貫徹。
坎普拉德還追求簡(jiǎn)單，宜家顧客群體是追求簡(jiǎn)約時(shí)尚而又實(shí)惠的中產(chǎn)階級(jí)，而坎普拉德自己很大程度上就是這個(gè)群體里的典型代表，他這種始終如一的簡(jiǎn)約和節(jié)儉精神對(duì)宜家的影響也是普遍而深刻的，宜家始終堅(jiān)持簡(jiǎn)單原則：簡(jiǎn)單的產(chǎn)品構(gòu)造、簡(jiǎn)單的生產(chǎn)過(guò)程、簡(jiǎn)單的產(chǎn)品種類、簡(jiǎn)單的管理結(jié)構(gòu)。
坎普拉德獨(dú)特的企業(yè)家精神，對(duì)宜家的理念、商業(yè)模式、企業(yè)文化等起到了火種和開(kāi)創(chuàng)作用，更是作為一種無(wú)形的非正式制度文化力量促進(jìn)宜家的發(fā)展壯大。
三、公司治理結(jié)構(gòu)
創(chuàng)始人坎普拉德希望建立一種有長(zhǎng)期獨(dú)立性和有保障的所有權(quán)組織。
宜家是有著正宗瑞典文化血脈的企業(yè)，但是宜家集團(tuán)為注冊(cè)于荷蘭的斯地廷英格卡基金會(huì)所有，該基金會(huì)通過(guò)英格卡控股有限公司擁有包括由Swedwood工業(yè)集團(tuán)到在各國(guó)經(jīng)營(yíng)宜家商場(chǎng)的所有公司。
宜家國(guó)際系統(tǒng)有限公司擁有宜家概念和商標(biāo)，與在世界各地的每一所宜家商場(chǎng)簽署授權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議。
宜家集團(tuán)是宜家國(guó)際系統(tǒng)有限公司的最大的授權(quán)經(jīng)營(yíng)者。
從這里，可以發(fā)現(xiàn)一些宜家的公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，作為一種正式公司制度，在宜家龐大的組織運(yùn)作中似乎是一支強(qiáng)有力的無(wú)形的手，在發(fā)揮著無(wú)所不在的有效管理作用，而這更是一種正式的公司制度文化強(qiáng)大力量和綜合效益的體現(xiàn)。
宜家作為一個(gè)擁有完全的財(cái)務(wù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)等獨(dú)立自主權(quán)的私人公司，發(fā)展成為一個(gè)大型的跨國(guó)企業(yè)，通過(guò)分析宜家的治理結(jié)構(gòu)，推測(cè)這種強(qiáng)大背后的秘密。
宜家公司每年數(shù)百億的銷售額和數(shù)十億的凈利潤(rùn)額，這龐大的資金流是靠宜家公司自身注冊(cè)設(shè)立的一家基金會(huì)――英格卡控股公司負(fù)責(zé)。
該基金會(huì)為英格卡家族所有，制約甚至領(lǐng)導(dǎo)著宜家集團(tuán)，該集團(tuán)負(fù)責(zé)各國(guó)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等各中心的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)和協(xié)調(diào)，擁有數(shù)十個(gè)國(guó)家數(shù)百個(gè)商場(chǎng)、分公司。
另外，更加重要的是宜家對(duì)自身產(chǎn)品品牌的所有權(quán)，是靠一個(gè)專門的負(fù)責(zé)研發(fā)和產(chǎn)權(quán)保護(hù)的分公司――宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司管理，該公司擁有宜家機(jī)構(gòu)所有的商標(biāo)、品牌、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)，是宜家機(jī)構(gòu)的“精神領(lǐng)袖”。
這三個(gè)相對(duì)獨(dú)立而又牽制的機(jī)構(gòu)，其核心負(fù)責(zé)人都是英格卡家族的子弟，尤其是創(chuàng)始人坎普拉德的三個(gè)兒子，38歲的長(zhǎng)子彼得出任宜家發(fā)源地荷蘭分公司主席一職，這是宜家集團(tuán)的核心權(quán)力所在;35歲的次子約納斯掌管整個(gè)集團(tuán)的大規(guī)模的產(chǎn)品生產(chǎn);至于最小的兒子馬修斯，他將可能接宜家現(xiàn)任主席安達(dá)斯・莫伯格的班，這就相當(dāng)于把宜家的公司資產(chǎn)拆分成三份，限制兒子們改變公司的行為，這樣任何子女都無(wú)法動(dòng)搖公司的根基。
就是這種以家族成員組成的核心領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)牢牢地掌控著宜家的發(fā)展命運(yùn)。
當(dāng)然，這種公司形式也有自身的天然缺點(diǎn)和隱患。
首先從短期來(lái)說(shuō)，如果瑞典宜家在不同發(fā)展層次的國(guó)家進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)，面臨的強(qiáng)大的外部不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性，包括政府公關(guān)、地理人文、風(fēng)俗習(xí)慣、法律法規(guī)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度等，這些不確定性因素的普遍存在和企業(yè)自身信息的不完全性所造成的信息不對(duì)稱，這對(duì)宜家本土化產(chǎn)生很大的交易成本。
從長(zhǎng)期看，這種完全私人所有的家族企業(yè)必須面臨家族企業(yè)本身發(fā)展階段和領(lǐng)導(dǎo)繼承人等問(wèn)題帶來(lái)的不穩(wěn)定性和風(fēng)險(xiǎn)性。
四、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之顧客戰(zhàn)略
顧客戰(zhàn)略是指根據(jù)每個(gè)地區(qū)文化和消費(fèi)習(xí)慣的不同而采用不同的策略。
宜家作為發(fā)展了幾十年的跨國(guó)家居企業(yè)，在不少的發(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)疆辟土、發(fā)展迅猛，可是在中國(guó)卻發(fā)展遲滯，不少研究顯示，相對(duì)于銷售中心，中國(guó)更像是宜家的供應(yīng)中心。
根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)效用約束理論，理性消費(fèi)者總是追求在預(yù)算約束條件下的效用最大化。
要使中國(guó)的消費(fèi)者自動(dòng)自愿地購(gòu)買宜家產(chǎn)品，就要在其購(gòu)買力范圍內(nèi)使其真正地體驗(yàn)宜家產(chǎn)品及其品牌價(jià)值所帶來(lái)的消費(fèi)效用，然后理解并接受宜家的品牌價(jià)值，并且相信相對(duì)于其他國(guó)內(nèi)外的同類產(chǎn)品，宜家產(chǎn)品帶來(lái)的效用更大。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，宜家中國(guó)的定位消費(fèi)者群體為月收入3350元以上，35歲以下的年輕白領(lǐng)。
而在這一批消費(fèi)者很大部分人眼中，宜家產(chǎn)品代表的是超過(guò)自己購(gòu)買力的高格調(diào)、高品位的消費(fèi)品。
因此，作為一種短期有力的企業(yè)戰(zhàn)略，宜家中國(guó)大規(guī)模持續(xù)地降價(jià)，希望能博得中國(guó)消費(fèi)者的青睞和大規(guī)模的購(gòu)買行動(dòng)。
雖然這能在一定程度上為企業(yè)贏得銷售增長(zhǎng)，但是，對(duì)長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，降價(jià)并不能從根本上解決消費(fèi)者“惜購(gòu)”心理，而且還有可能直接損害宜家在顧客心中的“高格調(diào)”形象，產(chǎn)生負(fù)面影響。
宜家的最初競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是基于顧客需求差異下的低成本戰(zhàn)略，核心是要滿足特定的消費(fèi)者群體的家居需求。
任何一個(gè)特定時(shí)間段和地域空間上的發(fā)展策略，都必須緊緊圍繞著這個(gè)戰(zhàn)略核心。
而對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者的家居需求特性，必須要深入到這個(gè)群體的社會(huì)、文化、生活等各方面認(rèn)識(shí)和分析。
中國(guó)是有悠久文化的大國(guó)，而由于歷史、地理等因素，中國(guó)的社會(huì)階層和群體差異化特點(diǎn)十足。
這就決定了中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)思想、觀念、心理、思維、性格、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等因素和消費(fèi)行為的關(guān)系和其他國(guó)家是很不相同的。
這樣，就要更深入地探索宜家中國(guó)發(fā)展的文化碰撞和協(xié)調(diào)技巧。
在宜家中國(guó)本土化的初級(jí)階段，中國(guó)消費(fèi)者更多的是體驗(yàn)和認(rèn)識(shí)宜家產(chǎn)品的差異化特點(diǎn)，而對(duì)產(chǎn)品的關(guān)系是一種被動(dòng)接受的狀態(tài);隨著認(rèn)識(shí)的深入，自己的文化理念和宜家這個(gè)異國(guó)情調(diào)的產(chǎn)品文化內(nèi)在結(jié)合，最后在宜家產(chǎn)業(yè)鏈的整合帶動(dòng)下，讓消費(fèi)者參與到宜家產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程中，或者是宜家研發(fā)團(tuán)隊(duì)直接深入到中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)文化體驗(yàn)和對(duì)產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)。
只有這樣，宜家在中國(guó)的發(fā)展才能更長(zhǎng)遠(yuǎn)。
因?yàn)槲幕�，作為一種非正式制度制約著企業(yè)的生存發(fā)展，而本土文化則制約著企業(yè)本土化的發(fā)展。
這種力量是隱形而又強(qiáng)大的，但是一旦得到認(rèn)識(shí)、發(fā)掘和有效利用，企業(yè)的受益也是持久而深刻的。
更深入地探討，不難推知，不論是外國(guó)企業(yè)在中國(guó)的本土化發(fā)展，還是中國(guó)企業(yè)走出去的全球化戰(zhàn)略，都面臨著文化差異帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。
這一深刻的差異化文化背景因素在很大程度上影響著企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展歷程。
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