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歐美企業(yè)績(jī)效考評(píng)的高招
英企考評(píng)貫徹全年英國船舶公司HR王小姐英國企業(yè)在績(jī)效考核上，不如美國企業(yè)那么注重業(yè)績(jī)和最終結(jié)果。我們?cè)诿磕昴瓿鯙槊课粏T工設(shè)定的工作目標(biāo)不代表就是一成不變的，更多人性化的考評(píng)手段使這個(gè)最初的目標(biāo)也在不斷完善中。公司的績(jī)效考核并不像其他很多公司一樣只在年終開展，而是一個(gè)貫徹全年的過程。在年初設(shè)定目標(biāo)以后，每個(gè)季度都會(huì)由部門負(fù)責(zé)人做一次觀察，根據(jù)員工的工作進(jìn)展程度和完成目標(biāo)的可行性，有需要地作調(diào)整，這給予員工更多的空間和靈活性。從我們具體操作角度來看，由于考評(píng)的工具比較成熟，整個(gè)大趨勢(shì)的控制和把握還是比較容易的；但對(duì)于一些細(xì)節(jié)性的問題，有時(shí)候就很讓人為難。比如，對(duì)一位秘書的考核，由于其工作內(nèi)容的繁雜特性，很難在年初就預(yù)定其整整一年中應(yīng)該做的工作，也就更難為其設(shè)定可衡量的具體目標(biāo)。
愛爾蘭企業(yè)考核分兩類愛爾蘭通訊公司T先生
我們的考核分為個(gè)人考核與項(xiàng)目考核。個(gè)人考核主要是個(gè)人能力的總結(jié)、工作經(jīng)驗(yàn)的積累、是否達(dá)到年初定下的目標(biāo)等等。我們這里有一個(gè)叫IPM的考核系統(tǒng)，即IndividualPerformanceManagement，專門是做員工績(jī)效考核的。每年年初，每個(gè)員工所在部門的經(jīng)理都會(huì)讓下屬填一份IPM，，以此訂立一個(gè)目標(biāo)，包括業(yè)務(wù)、需考核的證書、人際交流等非常細(xì)化的內(nèi)容條例。公司和個(gè)人各自存留一份，其中的內(nèi)容可以協(xié)商修改，也包括你覺得哪些方面需要進(jìn)行培訓(xùn)等。年中時(shí)可以進(jìn)行修改，到年末對(duì)照就可以了，看究竟有哪些已經(jīng)達(dá)到、哪些尚沒有達(dá)到。項(xiàng)目考核就是整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)是否達(dá)到？是否拖延完成？這主要是對(duì)項(xiàng)目組整體的考核，大家在平時(shí)的工作中會(huì)特別注意這個(gè)，防止由于個(gè)人原因影響整個(gè)項(xiàng)目組的考核結(jié)果。
瑞士企業(yè)考核中的“三權(quán)分立”某瑞士集團(tuán)下屬公司萬先生
我經(jīng)歷過數(shù)個(gè)不同體系的公司，而在歐洲人的企業(yè)里，深感績(jī)效考核深受重視，它作為一種完成企業(yè)目標(biāo)的手段，被擺在了很突出的位置。我們公司的績(jī)效考核采用誰上任誰考核的形式，從上到下逐級(jí)進(jìn)行考評(píng)工作。跟很多績(jī)效考核發(fā)展非常成熟的公司一樣，我們也采用360度考核制，由一名員工的直系上級(jí)、下級(jí)、同事、乃至客戶等所有相關(guān)者對(duì)其進(jìn)行考評(píng)，當(dāng)然員工本人也要做自我評(píng)述，最后得出考核結(jié)果。整個(gè)參與考評(píng)的人數(shù)基本都超過10人，控制在15人以下。其中，人力資源部委派的考核主體（一般是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)）給出的綜合評(píng)價(jià)占40；自我評(píng)述占30；360度的他方意見占30。而公司的人力資源部門其實(shí)并不介入實(shí)際的考核工作，他們承擔(dān)統(tǒng)籌和輔助的角色
解密績(jī)效考核雙方都有苦惱
美國凱旋先驅(qū)公關(guān)公司中國區(qū)人力資源部經(jīng)理刁亞琛實(shí)際處理績(jī)效考核中，評(píng)估人與被評(píng)估人、員工與直接上級(jí)各有各的苦衷和煩惱。如果評(píng)估人對(duì)被評(píng)估人有偏見，則不能公平地反映被評(píng)估人的真正表現(xiàn)，結(jié)果就是有可能會(huì)使員工喪失對(duì)企業(yè)或公司的信心，導(dǎo)致他們開始尋找新的雇主，造成無謂的人才流失。而從事評(píng)估工作的直接上級(jí)也有困惑的地方：有時(shí)被評(píng)估人并沒有真正意識(shí)到他在崗位上的平庸和無所作為，反而認(rèn)為自己表現(xiàn)出色。這樣一來，發(fā)生沖突或矛盾在所難免，由此而引起員工離職并產(chǎn)生對(duì)公司公正性或道德操守的質(zhì)疑及負(fù)面影響�？�(jī)效考核只是考量員工、主管或經(jīng)理是否稱職的一個(gè)標(biāo)尺或平臺(tái)，而有時(shí)卻會(huì)摻雜很多個(gè)人喜好或感情色彩。有些規(guī)模較小的公司，由于其本身的崗位設(shè)置或管理尚不完善等諸多因素，員工有時(shí)會(huì)尋覓或抓住某種所謂的“時(shí)機(jī)”而與公司討價(jià)還價(jià)，公司為了留住人才，往往也會(huì)無奈地與之達(dá)成妥協(xié)，將這種非正常手段而達(dá)到加薪或提升的結(jié)果“合法化”，這就使得績(jī)效考核失去了存在的價(jià)值。
在不同時(shí)期，績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)也有所不同。就現(xiàn)在企業(yè)對(duì)員工的期望而言，我認(rèn)為美企的考核重點(diǎn)在于：?jiǎn)T工與公司的企業(yè)文化是否合拍？他是否可以給公司帶來經(jīng)濟(jì)效益？他是否擁有可供培養(yǎng)的潛質(zhì)？他的工作表現(xiàn)是否能推動(dòng)公司的發(fā)展？等等。
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