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淺議在人力資源管理中如何正確使用正負激勵論文
[摘要]在現(xiàn)在管理學(xué)中有兩種基本的激勵方式，即正激勵和負激勵。作為人力資源管理中激勵的重要方式，正負激勵使用的正確與否，直接關(guān)系到員工的工作滿意度和士氣，進而對員工的價值導(dǎo)向和行為產(chǎn)生影響。因此，在人力資源管理中如何正確使用正負激勵，最大限度地發(fā)揮其激勵作用，是企業(yè)管理研究者和管理工作者一直努力研討的重要問題。下面，本文就這一問題，淺議在人力資源管理工作中如何正確使用正負激勵。
[關(guān)鍵詞]正激勵 負激勵 人力資源管理 辯證應(yīng)用
一、正負激勵的方式及特點
“激勵”一詞最早是心理學(xué)中的一個術(shù)語，指的是激發(fā)人的活動的心理過程。一種較易理解的方法，是將“激勵”定義為鼓勵、導(dǎo)向人的行為，并使之鞏固和持久，進而使個人和組織績效得到改善，達到某種組織目標或個人目標。后來，“激勵”一詞被引入管理學(xué)領(lǐng)域，成為管理工作中約束人的行為，使之滿足于組織需要的重要手段，并且由此發(fā)展起來許多關(guān)于激勵的理論。美國斯金納提出的強化理論是影響較大的激勵理論之一。該理論十分重視外部激勵對人的行為的影響作用，認為人的行為只是對外部刺激的反應(yīng)，改變刺激就能改變行為。激勵對于人的行為來說，就是通過一種有效的刺激，起到對行為的強化作用。按強化理論的觀點，只要控制行為的后果，就可以達到控制和預(yù)測人的行為的目的。所以，管理者可以通過各種有效激勵的手段來刺激人們對行為后果的認識，從而有效的激發(fā)人的積極性。
按照強化理論,激勵可區(qū)分為正激勵和負激勵兩種類型。所謂正激勵，是指組織對人們的某種行為給予肯定、支持、鼓勵和獎勵，是這種行為得到鞏固和強化，持續(xù)有效的進行下去，從而滿足人的各種需求，實現(xiàn)組織目標。所謂負激勵，即威脅激勵，是指組織對人們的某種行為給予否定、制止和懲罰，使之弱化和消失，朝著有利于個人需要滿足和組織目標實現(xiàn)的方向健康和諧的發(fā)展。從對比的角度看，正激勵和負激勵具有以下顯著特點。
1、正激勵體現(xiàn)為獎勵，增加人的利益；負激勵體現(xiàn)為懲罰，威脅人的既得利益
按照赫茲伯格的雙因素理論，正激勵可區(qū)分為外激勵和內(nèi)激勵兩種。外激勵主要包括
工資、環(huán)境、政策等，當(dāng)具備這些因素時，只會使人們感到外在的、有限的激勵作用，所以被稱為保健因素。作為激發(fā)外激勵的主要因素，外酬是指工作完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是不同步的。如果一項又臟又累、誰都不愿意干的工作有一個人干了，那可能是由于完成這項工作后會得到一定的外酬――獎金及其他額外補助。一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，有外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的。內(nèi)激勵是由內(nèi)酬所引起的，主要包括成就、認可、晉升等，當(dāng)具備這些因素時，就可以內(nèi)在地激發(fā)人們的工作動機，調(diào)動起人的積極性，故被稱作激勵因素。引發(fā)內(nèi)激勵的內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，它與動作任務(wù)是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認可、實現(xiàn)自我、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)部激勵，會產(chǎn)生一種持久性的作用。丹尼爾森.卡爾曼從心理學(xué)角度證明，負激勵所具有的懲罰作用是非常顯著的�？柭难芯勘砻鳎欢〝�(shù)量的價值損害（負效應(yīng)）要大于用同等數(shù)量的贏得所帶來的價值滿足感。也就是說，一個人丟掉100元錢所帶來的不愉快感遠遠強烈于撿到100元錢所帶來的愉悅感。所以，組織應(yīng)該將負激勵作為一種員工激勵方法，從威脅人們的既得利益出發(fā)，使之將壓力轉(zhuǎn)化為動力，提高工作的積極性。
2、從正激勵、負激勵產(chǎn)生的作用看，正激勵其正強化作用，是對員工行為的肯定；負激勵其負強化作用，是對員工行為的否定。
當(dāng)一個人的行為符合組織需要時，管理者通過獎勵的方式鼓勵這種行為，以讓員工保持和發(fā)揚這種行為。當(dāng)一個人的行為與組織的需要不符甚至與組織利益相沖突時，管理者要通過懲罰的方式抑制這種行為，以達到讓員工減少或消除這種行為的目的。
3、在以物質(zhì)利益為激勵內(nèi)容時正激勵所需成本大，負激勵所需成本小。 正激勵是建立在怎家人的收益基礎(chǔ)上的，而人的需求特別是物質(zhì)需求，是一個無限增長的過程，具有一定的剛性，只能增加，不能減少，因而要想提高激勵效果，必須不斷增加激勵成本。而負激勵是建立在威脅人們的既得利益之上的，故在以物質(zhì)激勵為內(nèi)容時，所需成本要小得多，且其使用情況與組織經(jīng)濟效益關(guān)聯(lián)不大或無關(guān)。
4、正激勵實行起來容易，負激勵實行起來困難。正負激勵手段的實行應(yīng)以組織健全、合理的激勵機制、企業(yè)運行機制為依托，才會取得理想的效果。
二、正負激勵機制的運用原則
在人力資源管理中，運用正負激勵要想達到所希望的效果，管理者就應(yīng)該在運用過程中堅持以下原則：
1、公平原則
無論是正激勵，還是負激勵，也無論何種組織，只有堅持公平的原則，才能保證其效用
正常的發(fā)揮，否則，失去公平的激勵機制將難以發(fā)揮有效作用，搞不好還有可能適得其反，造成組織的巨大損失。
2、及時性原則
運用正負激勵必須堅持及時性性原則，在第一時間將相關(guān)激勵措施傳達，及時果斷地使用正負激勵，從而獲得最佳的激勵效果。否則，激勵的效果可能會大打折扣。
3、溝通到位原則
員工在受到激勵尤其是負激勵后都會從內(nèi)心去衡量、去評價、去比較，并對同一激勵會產(chǎn)生認知上的偏差，此時，溝通到位就顯得十分重要了。只有受激勵的員工從內(nèi)心認識到這樣的激勵無論是從制度上，還是從激勵細節(jié)、尺度的具體掌握都是合適的、公平的。只有這樣才能做到以理服人，才能產(chǎn)生真正想要的效果。
4、合適尺度原則
管理者在決定使用何種激勵及如何把握激勵尺度時，要充分考慮受激勵人員的受教育程度、職位、薪資水平和個人偏好等因素，根據(jù)不同情況，采取不同的、合適的尺度，以取得滿意的效果。
5、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則
在組織中，員工承擔(dān)的責(zé)任是不同的，其責(zé)權(quán)利也不盡相同，付出的勞動和心血也存在較大的差異。責(zé)任大、付出勞動和心血較多的崗位或個人無可厚非應(yīng)分享較多的勞動成果，付出勞動較少的崗位或個人也應(yīng)按其付出分享應(yīng)得的勞動成果。同樣，如果員工出現(xiàn)重大工作失誤，產(chǎn)生不良后果，那么也必須嚴格按責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則進行對應(yīng)的負激勵。
組織要想在人力資源管理中運用正負激勵，并發(fā)揮出激勵機制的最佳效果，就應(yīng)在堅持以上原則的前提下靈活運用激勵機制方法。
三、如何正確使用正負激勵
在人力資源管理中，正負激勵是最基本的激勵方法。如何正確使用正負激勵，對人力資源管理工作以及員工滿意度的提高產(chǎn)生重要影響，進而影響組織的效率和組織生存與發(fā)展。正確時運正負激勵，管理者應(yīng)從以下幾方面著手：
1、建立公平、公正、客觀的評價激勵機制，對事不對人。
作為人力資源管理工作的重要組成部分，績效考核和薪酬設(shè)計必須體現(xiàn)對員工的激勵，這時，公平、公正、客觀的績效考評方案就顯得尤為重要了，若涉及不合理會導(dǎo)致員工的沒有滿意和不滿意，繼而使離職率上升。在公平理論中，員工會把自己的報酬所得與自己前期所得及他人所得進行比較，以得出自己的報酬所得是否公平。當(dāng)這種比值相等時，他就會有
公平感，心情自然舒暢，工作積極性隨即高漲；而當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的報酬低于付出同等勞力的員工或同職位的員工時，他就會產(chǎn)生不公平感，不滿組織的分配方式，產(chǎn)生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消極怠工或離職行為。因此，在人力資源管理中，績效考核方案和薪酬設(shè)計方案必須體現(xiàn)公平性、客觀性、合理性，管理者應(yīng)努力滿足員工的公平愿望和公平要求，減少和消除不公平、不合理現(xiàn)象，使正負激勵的效果達到最佳。同時，管理者在對員工進行獎懲時，應(yīng)做到對事不對人。人是因為做事而受到獎勵或懲罰的。無論是誰，只要在其位，就應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，享受應(yīng)得的職權(quán)，做到責(zé)權(quán)對等。管理者應(yīng)該對做錯事的事件本身做出評價或處理，不姑息，不遷就，不能因人而異。目標完成的最終結(jié)果是管理者對員工實施獎懲的主要依據(jù)，對成績優(yōu)異者給與獎勵，對沒有達標或給組織造成損失的員工進行懲罰和教育，這樣才公平、客觀、公正，才能讓員工信服。
2、靈活運用正負激勵機制，發(fā)掘員工需求的差異化，滿足員工不同層次的需求。
心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照從低到高的順序分為五個層次：生理需求、安全需求、社交和歸屬需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。按照馬斯洛的觀點，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需求層次，然后著重滿足這一層次或在次層次之上的需求。如一個饑餓的人，他更希望你給他一份食物，而不是贊美他如何長得英俊或滿腹經(jīng)綸；一個才能出眾卻沒有機會遷升的員工必然希望獲得上司對其工作業(yè)績的肯定以及職位的升遷。管理者或上司應(yīng)時刻與員工保持溝通與交流，洞察員工真正之所需。如果員工需要的獎勵是職位的升遷而你給的是加薪或度假，這樣反而達不到激勵的積極效果，甚至挫傷員工的積極性，導(dǎo)致業(yè)績下滑。因此，員工需求的差異化就要求管理者正確、合適、恰當(dāng)?shù)臐M足員工之所需，達到有效激勵，提高員工滿意度和組織績效。
3、對員工的正負激勵應(yīng)適度，避免“過分”激勵
在人力資源管理中，管理者有時對員工做出激勵，卻收不到激勵的積極效果。也許這些管理著過過度地使用了激勵，也就是說管理者對員工獎懲的量過大或過小了。當(dāng)管理者運用正激勵對績效顯著的員工的獎勵水平或過低時，員工會覺得自己辛苦工作卻沒有得到應(yīng)有的回報，影響員工生產(chǎn)積極性；而當(dāng)對其的獎勵水平過高時，雖然員工滿意了，卻有可能使員工由于驕傲而產(chǎn)生惰性。在運用負激勵時，管理者對員工的某種不利于組織發(fā)展的行為或行為后果過弱懲罰可能達不到限制或杜絕該行為后果的目的，過強的懲罰卻有可能使員工厭惡，產(chǎn)生不滿，進而導(dǎo)致更不利于組織利益的行為及行為后果。因此，管理者就應(yīng)該制定適合組織特點和組織價值觀的激勵機制，對員工的行為及行為后果進行適度、合理的正負激勵。
4、給與員工愿望和充分信任
根據(jù)美國心理學(xué)家佛隆的期望理論，人總是渴望滿足一定的需求和實現(xiàn)一定的目標。當(dāng)需求沒有得到滿足、目標尚未實現(xiàn)的時候，表現(xiàn)出一種期望，這種期望對個人的行為動機是一種激發(fā)的力量。激發(fā)力量的大小，取決于目標價值和期望概率的乘積。（其中，目標價值指實現(xiàn)目標對于滿足個人需求的價值，期望概率指實現(xiàn)目標的信心的強弱。）因此管理者應(yīng)對員工給予厚望，并充分授權(quán)給員工，同時所給予的厚望不能成為員工的負擔(dān)。有效授權(quán)和充分信任充分調(diào)動了員工的工作積極性和責(zé)任感，可以達到對員工的有效激勵。
5、有效的職業(yè)生涯管理有助于正負激勵的充分運用
合理的職業(yè)生涯規(guī)劃當(dāng)然可以用來激勵員工。如果員工擁有較強的專業(yè)技能和良好的職業(yè)道德，那么他很有可能獲得職位的晉升和獲得挑戰(zhàn)性的工作，以更好地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。相反，專業(yè)技能一般、素質(zhì)平庸、行為不受組織或其他員工歡迎的員工則很少獲得職位的晉升或挑戰(zhàn)性的工作，其職業(yè)生涯很難得到有效的管理。這樣看來。組織應(yīng)建立規(guī)范、合理的職業(yè)生涯管理體系，既可幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，又可以達到激勵員工、鞭策后進的目的。
6、運用辯證法的理論運用正負激勵機制
在正負激勵機制中，正激勵、負激勵各有其優(yōu)缺點，運用得當(dāng)則多方共贏，運用不當(dāng)則會適得其，其后果也十分嚴重，所以管理者應(yīng)將二者有機結(jié)合起來辯證分析并加以運用。
�。�1）正負激勵機制的量化比例。
正負激勵機制具體應(yīng)用的量化比例應(yīng)該參考使用“二八原理”，即在企業(yè)管理對員工的激勵過程中主要以正激勵為主，負激勵為輔，具體掌握正負激勵的比例為80：20，正負激勵所占的比例不應(yīng)偏離“二八原理”太遠，而應(yīng)該整體圍繞“二八原理”上下輕微浮動，否則正負激勵措施都很難起到應(yīng)有的激勵作用。
�。�2）正負激勵機制的應(yīng)用對象要準確。
正負激勵機制的具體針對應(yīng)用，可以參照“木桶原理”，即負激勵主要用于鞭策或克服“短板”的不足，正激勵主要用于激勵或發(fā)揚“長板“的長處。只有將正負激勵使用到恰當(dāng)?shù)牡胤�，使用對象準確無誤，才能確保證負激勵機制發(fā)揮其最佳的效果。
（3）正負激勵機制的應(yīng)用要正確考慮尺度。
正負激勵措施應(yīng)用所掌握的尺度是否合適，直接決定了正負激勵措施使用的效果和成敗。負激勵的過多使用對于接受的員工來說，很有可能產(chǎn)生“破罐子破摔的”思想，這樣負激勵措施就失敗了。
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