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現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的幾點研究論文
一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的定義
成本管理是企業(yè)管理的一個重要的組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，即在成本管理中導入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，是從戰(zhàn)略視角出發(fā)，通過生成、應用具有戰(zhàn)略相關(guān)性的成本管理信息，以服務(wù)于企業(yè)競爭優(yōu)勢而建立的一系列成本控制方法和體系。戰(zhàn)略成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動拓展到企業(yè)外部；而且還延伸了成本管理的“時間”，即基于日常經(jīng)營控制而轉(zhuǎn)向長期的戰(zhàn)略管理層面。
二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的特點
一是全面性和整體性。具體來說，企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理，可以更全面地分析影響企業(yè)成本的因素，并能夠從整體對企業(yè)進行管理。這是因為，對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)實施成本管理，必須要全面分析影響企業(yè)成本的各種因素，這些因素不僅包括企業(yè)內(nèi)部因素，還包括外部環(huán)境因素。而且，還要從時間和空間范圍上對其進行全面分析，這樣才能保證企業(yè)實施企業(yè)成本管理的有效性和科學性。
二是長期性和短期性相結(jié)合。與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標類似，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的目標包括長期目標和短期目標。企業(yè)在確定成本管理目標時，要遵循長期性和短期性相結(jié)合的原則，因為企業(yè)實施成本管理的目的，就是要綜合考慮對其有利的和不利的企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境因素，可以在確定的較長時間內(nèi)達到企業(yè)所預期的成本管理結(jié)果，最終實現(xiàn)企業(yè)使命。短期目標是企業(yè)對近期內(nèi)企業(yè)成本管理所作出的計劃，短期目標從屬于長期目標，要根據(jù)長期目標不斷進行修正；長期目標控制短期目標，但是其也要根據(jù)短期目標的實施結(jié)果進行調(diào)整，這樣才能保證能夠達到預期目標。所以，在成本管理中，要協(xié)調(diào)好長期、中期和短期目標之間的關(guān)系。
三是重大性。企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性主要體現(xiàn)在其關(guān)系到企業(yè)的長久生存以及企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在一定程度上決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經(jīng)濟利益等。一般來說，項目的數(shù)額越大，涉及面越寬，其成本得到全部補償?shù)臅r間越長。
三、現(xiàn)階段我國企業(yè)成本管理中存在的問題
一是成本管理忽略成本事前控制。企業(yè)忽視事前的成本決策和預測，會制約企業(yè)未來的發(fā)展。產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制內(nèi)容主要包括：項目投資預測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)線規(guī)劃布局、生產(chǎn)組織方式、加工工藝等等。這些內(nèi)容決定了將會發(fā)生的產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品的成本水平起著決定性作用。而大部分企業(yè)成本控制對事中和事后關(guān)注較多，只重視產(chǎn)品生產(chǎn)過程中成本的計劃、分析與考核，對流通領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域涉及較少。
二是成本管理的范圍不夠全面。我國很多企業(yè)實施的成本管理局限于生產(chǎn)成本控制方面，對生產(chǎn)成本以外的成本管理不夠重視，這種成本管理觀念仍處于會計核算的財務(wù)會計成本階段，制約了企業(yè)成本管理與戰(zhàn)略管理之間的聯(lián)系。有些企業(yè)雖然有一些成功的控制成本的經(jīng)驗，但是還沒有形成真正的現(xiàn)代化的成本管理理念，只是注重對生產(chǎn)過程中各種耗費進行管理控制，而忽略了對生產(chǎn)前的基礎(chǔ)設(shè)施投人成本、研究開發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后營銷成本的控制。
三是把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利。長期以來，成本、效益只是企業(yè)領(lǐng)導和財務(wù)人員的工作，與其他人員無關(guān)，導致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)。而除財務(wù)部門員工以外的員工對成本管理缺乏相關(guān)理論知識，又得不到及時的培訓學習，成本意識淡漠。員工感受不到市場成本競爭壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，企業(yè)的成本管理失去廣泛的管理群體，難以真正取得成效。
四是成本控制注重短期忽略長期。大部分企業(yè)管理只重視某一個環(huán)節(jié)的成本管理，如生產(chǎn)性企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，對銷售、管理環(huán)節(jié)很少關(guān)注；只重視某個階段的成本管理，而不考慮較長一段時間的成本問題，如在采購生產(chǎn)線或技術(shù)時，只考慮當前的成本控制，購買一般性的生產(chǎn)線或技術(shù)，而先進的設(shè)備技術(shù)因為成本過高而落選，最終，由于科學技術(shù)的快速發(fā)展又頻繁地更換設(shè)備和技術(shù)，導致資源配置浪費，長期成本過高。
五是成本信息有效性不足。目前我國大部分企業(yè)主要依靠財務(wù)報表信息來進行成本管理，與財務(wù)成本系統(tǒng)所提供的財務(wù)信息相比，戰(zhàn)略成本管理所要求的財務(wù)信息更高，因此，如果企業(yè)僅僅依靠會計人員所提供的財務(wù)信息不足以完成戰(zhàn)略成本管理工作。隨著計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日趨成熟，我國很多企業(yè)開始實施會計電算化，但是目前電算化應用的范圍十分狹隘，僅限于記賬、算賬、報賬等。調(diào)査顯示，許多企業(yè)的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)僅限于企業(yè)一般事務(wù)的管理，如行政、人事、后勤管理等。雖然現(xiàn)代企業(yè)的管理手段越來越多樣化，但是由于沒有被合理利用，其并沒有成為提升企業(yè)競爭力的有效工具。
四、解決企業(yè)成本管理問題的措施
一是具有長期發(fā)展的成本管理意識，成本控制“提前”。將降低成本從戰(zhàn)略布局的高度加以定位，即從選擇開發(fā)項目種類、規(guī)模起就注入成本思想，確立具有長期發(fā)展現(xiàn)的“戰(zhàn)略性成本意識”。傳統(tǒng)成本管理中，人們普遍認為產(chǎn)品成本是產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本，但是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經(jīng)固化，形成固化成本。也就是說，在做出項目投資、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)線規(guī)劃布局等等決策和實施時，固化成本就注定要發(fā)生。通過經(jīng)營性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只關(guān)注制造環(huán)節(jié)的成本控制，就難以真正實現(xiàn)成本管理’為了防止企業(yè)所具有的資源在質(zhì)和量方面與計劃出現(xiàn)偏差，在實施成本管理前要對其進行事前控制，這樣才能從源頭上控制成本。
二是引入價值鏈分析，成本控制“延伸”。價值鏈（Value-Chain）的概念是由美國學者邁克爾波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值相互關(guān)聯(lián)的活動運用。目前我國部分大型企業(yè)在通過各種方式尋求全價值鏈的整合以提高競爭能力，但是通過對歐美國家企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，巨型企業(yè)正在面臨巨大挑戰(zhàn)，實施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的企業(yè)將會被拖垮而不是發(fā)展。對于一些企業(yè)來說，企業(yè)自身生產(chǎn)某些產(chǎn)品的成本要大于將其外包的成本，或者生產(chǎn)其他產(chǎn)品可以為企業(yè)帶來更多的利潤。為了提高企業(yè)的核心競爭力，越來越多的企業(yè)選擇將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的服務(wù)商或者合作伙伴，這樣做可以突破企業(yè)自身的行政界限，節(jié)約投資支出，減少成本費用等，集中資源開展核心業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)資源化配置的范圍。美國耐克公司實施的“借雞生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克將核心能力定位在產(chǎn)品開發(fā)與品牌塑造上，集中優(yōu)勢資源做品牌，而將生產(chǎn)委托給其他企業(yè)，產(chǎn)品有嚴格的質(zhì)檢標準，只要產(chǎn)品不符合要求，就會被銷毀。這一策略為耐克公司節(jié)約了大量的生產(chǎn)建設(shè)投資、設(shè)備購置費用以及人工費用，而且又充分利用了其他廠家生產(chǎn)能力強的優(yōu)勢。我國也有企業(yè)效仿耐克公司的成功經(jīng)驗，如美特斯邦威公司在分析我國服裝沒有高檔品牌的基礎(chǔ)上，認為服裝要走向世界，必須依靠品牌、質(zhì)量、技術(shù)開發(fā)、營銷理念來打天下。將有限的資源放在核心能力方面，而將生產(chǎn)外包出去，嚴格質(zhì)量檢査以確保質(zhì)量。這樣，該企業(yè)只用了同類企業(yè)1/4的投資，卻比其他企業(yè)都做得還好，這對其他企業(yè)進行成本管理具有十分重要的借鑒意義。
三是全員成本管理。成本是生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一項綜合性指標，涉及到企業(yè)各方面的管理，同時也涉及到各層次的人員，成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項生產(chǎn)要素與經(jīng)濟活動共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負有責任的影響者與參與者。將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理，形成縱橫貫穿企業(yè)內(nèi)部各部門的“組織化成'本意識”。充分調(diào)動和發(fā)揮公司員工管理成本、控制成本的積極性和創(chuàng)造性，把降低成本的責任落實到每個部門、每個員工身上，形成全員式的降低成本格局。
四是注重管理人才培養(yǎng)，經(jīng)濟和技術(shù)相結(jié)合。通過各種方法和途徑，提高全體員工的專業(yè)技能素質(zhì)，著重加強青年職工和新一代科技帶頭人的培養(yǎng)，拓寬知識技術(shù)領(lǐng)域、擴大學習途徑，強化新知識、新技術(shù)的培訓，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、擴大利潤空間的作用，通過新產(chǎn)品開發(fā)、成熟產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計、新材料的運用、工藝技術(shù)的創(chuàng)新、設(shè)備技術(shù)的改進、員工素質(zhì)的提高和采用計算機管理等措施，實現(xiàn)管理手段、方法的科學化，進而將降低成本與技術(shù)進步有機結(jié)合起來。
五是信息技術(shù)支持。戰(zhàn)略成本管理具有全面性和整體性，與傳統(tǒng)的成本管理相比，其需要處理更多的信息；同時，特殊的信息加工方法應該被應用以解決戰(zhàn)略成本管理所面臨的問題。信息化技術(shù)能夠更快地傳遞信息，改變組織機構(gòu)臃腫、信息傳遞失真、橫向溝通困難等問題，進而幫助企業(yè)實現(xiàn)扁平化發(fā)展，推進企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，這從根本上改變了人和企業(yè)的行為方式。信息技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)跨地域、跨層級的信息交換，使企業(yè)能夠更靈活、快速地獲取對企業(yè)有用的信息’很大程度上減少了企業(yè)在實施管理決策過程中的不確定性，增加了管理決策的科學性，從而有效提高企業(yè)管理效率。國外許多著名公司很早就意識到信息管理系統(tǒng)能夠帶來的巨大利潤，努力開發(fā)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，降低成本，最終取得明顯的經(jīng)濟效益。沃爾瑪公司是美國乃至全世界最大的零售企業(yè)，其之所以成功就是因為建立了能夠持續(xù)為公司降低成本、提高運作效率的管理信息系統(tǒng)上。而我國企業(yè)利用管理信息系統(tǒng)的公司還不是很多，發(fā)展空間還較大，因此，國內(nèi)企業(yè)要借鑒國外企業(yè)的先進經(jīng)驗，運用這一工具來降低企業(yè)成本。
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