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關于提高電力企業(yè)培訓質效探微
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論文摘要：面對當前日益復雜的競爭環(huán)境，擁有快速的學習能力越來越成為企業(yè)制勝的關鍵，企業(yè)培訓工作被提高到關乎企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度。扎實有效地開展培訓工作，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)的技術與人才支持，是電力企業(yè)實現(xiàn)“兩個轉變”的前提和保障。
論文關鍵詞：培訓;考核;激勵
彼得·圣吉在《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書中寫到：惟一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習的更快的能力[1]。在當前競爭日趨激烈的環(huán)境中，能否及時獲取成長發(fā)展所需要的各種能力越來越成為企業(yè)制勝的關鍵。電力企業(yè)必須通過創(chuàng)建學習型組織，強化培訓在企業(yè)發(fā)展中的重要地位，不斷獲取企業(yè)發(fā)展的各項能力，才能加快實現(xiàn)“兩個轉變”，才能創(chuàng)造世界一流企業(yè)，打造世界一流電網(wǎng)。然而如何做好電力企業(yè)培訓工作，切實提高企業(yè)培訓質效，為電力企業(yè)發(fā)展提供人才支持，是一個值得深思的問題。
一、電力企業(yè)培訓的現(xiàn)狀與問題
由于電力企業(yè)是由行政機關改制而來，因而培訓在很大程度上仍沿用公務員培訓模式，按內(nèi)容大致可分為四部分：一是初任培訓。主要針對新招聘員工，目的在于讓新員工認知企業(yè)，認同企業(yè)，主要內(nèi)容包括熟悉電力企業(yè)發(fā)展歷史和企業(yè)文化，初步了解電力企業(yè)經(jīng)營管理及各類業(yè)務知識，明晰企業(yè)規(guī)制制度和員工職業(yè)道德等。二是任職培訓。針對即將獲得晉升提拔的員工，目的在于讓員工獲取管理能力，提高理論水平，以便勝任高一級領導管理崗位，內(nèi)容側重于管理能力、團隊協(xié)調能力和領導水平的培養(yǎng)。三是業(yè)務培訓。針對對象為接受特定工作或調整工作崗位的員工，目的是讓員工熟練掌握某項專門技能，培訓內(nèi)容多以特定實際操作技能為主。四是在職培訓。針對工作績效不佳或知識更新要求很高的員工，主要是為了幫助員工更新知識、提升能力、改進績效，以滿足當前或未來工作需要，培訓內(nèi)容根據(jù)培訓對象的崗位性質來確定。
電力企業(yè)當前培訓模式雖有助于提升員工的理論素質和實際技能，但從理念與方式上講仍舊是一種以崗位為中心的靜態(tài)培訓，不能有效調動激發(fā)員工培訓的積極性，從而影響培訓質效的進一步提升。
1.以崗位為中心導致員工缺乏參與
培訓主要是圍繞崗位需求開展，培訓對象的挑選可能并非因為員工本身技能或知識的不足，而是由他所在的崗位決定的。這種培訓雖然能很好地滿足企業(yè)當前發(fā)展對各類人才和技能的需求，順利完成實現(xiàn)特定的目標任務，但這種自上而下的安排缺乏對員工培訓需求的考慮，員工參與度不夠，很容易導致員工培訓的興趣與積極性不高，培訓效果不佳。此外，培訓側重滿足當前需求或完成特定任務，缺乏對員工職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，容易造成員工知識技能單一，不能滿足企業(yè)未來發(fā)展對復合型人才的需求，員工被調入新的崗位后極易產(chǎn)生不適應或不能勝任。
2.靜態(tài)培訓導致員工缺乏激勵
所謂靜態(tài)培訓主要有以下幾個特點：(1)“現(xiàn)用式”培訓理念。培訓側重于解決當前面臨的實際問題，對企業(yè)未來發(fā)展需求和員工自我發(fā)展缺乏考慮。(2)“孤立式”培訓機制。培訓環(huán)節(jié)孤立，缺乏完整的培訓機制，與人力資源管理其它環(huán)節(jié)，諸如考核、薪酬、獎懲、晉升等缺乏互動，更沒有形成完整的體系，不能很好發(fā)揮培訓的功用。(3)“傳教式”培訓方式。以傳統(tǒng)課堂講授示范為主，偏重理論知識的講授，培訓過程中缺乏與學員的互動，缺乏“隨時隨地”、“三人行，必有我?guī)熝?rdquo;的培訓理念。在培訓手段與內(nèi)容上沿用以往模式，內(nèi)在創(chuàng)新激勵不足，培訓很難突破現(xiàn)有模式與框架。
二、當前企業(yè)培訓發(fā)展的趨勢
隨著科技的發(fā)展及企業(yè)人才價值觀的轉變，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式已成為企業(yè)競相探索與實踐的問題，也使得當前企業(yè)培訓呈現(xiàn)新的發(fā)展趨勢：
1.以員工為中心
企業(yè)以員工為中心制定培訓計劃和實施培訓項目，增加員工參與成分，員工全程參與整個培訓過程，包括員工表達培訓需求、參與制定培訓計劃、增強培訓過程中的互動、與員工分享培訓成果等。以員工為中心主要有以下幾個優(yōu)點：(1)充分考慮員工個人培訓需求和職業(yè)發(fā)展方向，為其量身定做個性化培訓，有助于提高員工培訓的積極性。(2)培訓主管與培訓對象之間充分溝通交流，使得培訓更富有操作性。(3)與以崗位為中心的培訓相區(qū)別，以員工為中心的培訓更側重于員工能力的發(fā)展與綜合素質的提高，注重培訓的前瞻性。
2.動態(tài)培訓
與靜態(tài)培訓相比較，動態(tài)培訓則具有自身獨特的優(yōu)勢：(1)開拓式培訓理念。培訓突破傳統(tǒng)概念，打破時間與空間的束縛，使得培訓不再僅僅是局限于課堂的講授與師帶徒式的傳授，只要能促成員工技能、人際關系和解決問題能力的提升的方式與手段都可稱之為培訓。培訓不僅滿足當前需求，更著眼未來發(fā)展。(2)閉環(huán)式培訓管理。培訓從組織領導到需求分析、計劃編制、實施考核形成完整的培訓管理閉環(huán)，培訓還與人力資源管理其它環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，形成配套制度體系，運用制度激勵調動員工參與培訓的積極性。(3)引導式培訓方式。充分利用視覺、聽覺等多種工具，綜合運用講授、參與式游戲、情景模擬、案例分析等培訓方式，引導學員進行深入學習、思考，在教學方式上側重引導啟發(fā)而非灌輸。
三、提升電力企業(yè)培訓質效的對策
培訓質效固然受培訓計劃、內(nèi)容、體制等多方面因素的影響，但最為核心的因素還在于員工本人。培訓是圍繞員工展開，且培訓質效最終需要通過員工行為體現(xiàn)并最終轉化為企業(yè)生產(chǎn)力，因而如何提高員工參與度，調動其培訓的積極性，激發(fā)學習的動力成為提高企業(yè)培訓質效的關鍵。
1.變崗位中心式培訓為員工中心式培訓
與崗位中心式培訓相比，員工中心式培訓更能調動員工參與的積極性，為員工提供針對性更強的培訓，更能解決企業(yè)發(fā)展中面臨的實際問題和滿足企業(yè)發(fā)展對員工能力的需求。電力企業(yè)要實現(xiàn)由崗位中心式培訓向員工中心式培訓過渡，應在以下幾個方面轉變：
(1)增加員工參與成分。在制定培訓計劃之前應科學分析培訓需求，搜集掌握員工對培訓的需求與意見，在以崗位需求為主的基礎上增加對員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，員工應作為培訓主體積極參與到培訓的全過程中來，包括增加對員工個性化需求的考慮，員工參與培訓計劃的制定，聘用有技術、有經(jīng)驗的員工擔任培訓師，為員工提供分享經(jīng)驗與心得的空間等。
(2)給予員工選擇權利。在實施必需的崗位培訓的同時，企業(yè)可根據(jù)實際情況提供一攬子選擇式培訓菜單，員工可根據(jù)自身技能素質情況和興趣愛好選擇參與其中的培訓來提升技能素質，企業(yè)根據(jù)員工培訓選擇情況擬定培訓計劃。
(3)加強與員工的溝通反饋。企業(yè)培訓主管部門要在培訓的全過程中加強與員工的溝通反饋，包括搜集員工對培訓的意見與需求、增強培訓過程中與員工的交流、監(jiān)控培訓進度狀況、了解掌握員工培訓后的工作狀態(tài)等，從受訓者角度出發(fā)看待企業(yè)培訓，以改進完善企業(yè)培訓機制，提高企業(yè)培訓質效。
2.變靜態(tài)培訓為動態(tài)培訓
(1)強化多元化、自主化培訓理念。未來培訓活動越來越傾向多元化和自主化，因而企業(yè)應配合發(fā)展目標，貫徹“前瞻導向”培訓理念，摒棄“現(xiàn)用主義”理念，在執(zhí)行方法上堅持多元取向，綜合運用演講、講座、討論、模擬等方法，靈活運用視聽技術、網(wǎng)絡平臺等先進技術，多樣化提升員工多方面能力，并逐步實現(xiàn)員工自主管理式培訓。
(2)建立完善培訓閉環(huán)管理體系。當前電力企業(yè)培訓管理本身沒有形成體系，與人力資源管理其它環(huán)節(jié)也沒有形成良好的互動，人力資源管理整體效應沒有得到良好發(fā)揮。還需做以下兩個方面的努力：一是強化培訓過程控制�？茖W搜集分析培訓需求，強化培訓管理的組織領導，在深入調查研究的基礎上制定符合企業(yè)發(fā)展目標的培訓計劃，根據(jù)培訓層次建立分類培訓的管理制度，進一步完善培訓科目設置與培訓方法，增強培訓實施中的溝通與反饋，及時對培訓方案與實施進行糾偏與改進，強化對培訓對象培訓后的考核，確保培訓效果落到實處。二是與人力資源管理其它環(huán)節(jié)形成良好互動。建立崗位任前培訓制度和持證上崗制度，針對領導崗位和重要關鍵崗位，在上崗之前應對員工進行培訓，使其通過資格考試認證后方能持證上崗。完善培訓考核制度，對于接受培訓的員工，不僅培訓結束時要進行考核，在培訓后的工作中也要加強考核，以檢驗員工是否將培訓切實轉化為工作產(chǎn)出。實施培訓激勵制度，以制度的形式鼓勵員工自我培訓，將培訓與激勵制度緊密結合起來，從薪酬、獎懲、晉升等多個方面建立具有激勵性的制度舉措，提高員工參與培訓的積極性。
(3)創(chuàng)新培訓模式。培訓從本質上來講，是將培訓內(nèi)容外化于行，內(nèi)化于心的過程。員工只有用心參與培訓活動，細心領會培訓內(nèi)容，才能從培訓中獲得真正的提高。這主要來源于兩方面動力，一方面是在培訓中分享他人的經(jīng)驗心得，包括先進人物的引導、對他人做法的參照模仿等;另一方面是自省自查，結合培訓，通過對自己工作歷程的回顧與反思，對工作有了更深的心得與體會，從而推動自身能力的增強。因而電力企業(yè)應構筑適用于員工分享的平臺，以制度的形式和喜聞樂見的方式鼓勵員工積極參與知識與心得的分享。
3.強調自我學習的價值
“在全球的競爭風潮之下，人們?nèi)找姘l(fā)覺21世紀的成功關鍵，與19世紀和20世紀的成功關鍵有很大的不同。”這種不同就是強調自我學習。創(chuàng)建學習型組織，深入挖掘企業(yè)發(fā)展的各項能力，才能突破企業(yè)成長的極限，在激烈的競爭中立于不敗之地。
(1)創(chuàng)建學習型企業(yè)的文化氛圍。通過思想動員和制度設計等手段，在全企業(yè)形成“比、學、趕、幫”的濃厚氛圍。一是要強調終身學習的理念。倡導員工把學習當作貫穿一生的智力投資活動，不斷更新知識結構，改變工作方法，提高自身能力和素質。二是要強調全員學習的理念。只有全員參與，才能從整體上提高企業(yè)員工隊伍的素質，推動企業(yè)生產(chǎn)力的提升，從而避免“短板效應”。三是要強調全過程學習的理念。學習應貫穿于計劃、組織、領導、執(zhí)行、協(xié)調、控制等生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終，即通常所說的“學習工作化，工作學習化”。四是要強調團隊學習的理念。在當前企業(yè)經(jīng)營管理中，組織所有目標都是直接或間接地通過團隊的努力來達到的，有效提高團隊學習能力，對創(chuàng)建學習型組織，提高組織績效具有十分重要的意義。
(2)完善自我學習的平臺。電力企業(yè)要為員工搭建自我學習的平臺，提供員工自我學習所必需的資源，為員工自我學習創(chuàng)造條件。一是充分利用現(xiàn)有培訓資源。電力企業(yè)擁有屬于自己的培訓機構體系，可充分利用自身資源為員工自我培訓提供平臺，為員工培訓提供場地、師資、工器具等，將培訓資料通過網(wǎng)絡平臺發(fā)布，供員工學習。培訓單位還可以根據(jù)員工需求提供個性化培訓。二是建設完善職工書屋。應充分發(fā)揮職工書屋和資料室在培訓中的重要作用，完善相關運作制度，鼓勵員工通過閱讀學習，吸收先進理念，轉變思想觀念，接觸掌握新知識、新技術、新工藝。三是充分發(fā)揮網(wǎng)絡培訓的作用。網(wǎng)絡培訓具有信息海量性、及時性、便捷性，且不受時空限制等多重優(yōu)點，電力企業(yè)可開辟網(wǎng)絡培訓平臺，將培訓信息通過網(wǎng)絡培訓平臺發(fā)布，賦予員工相應賬號權限，運用網(wǎng)絡實施培訓效果在線評估，檢查員工培訓進度及檢測培訓效果。
(3)建立自我學習的激勵機制。通過一系列激勵制度設計，激發(fā)員工自我學習的動力，變被動的“要我學習”為主動的“我要學習”。1)設計員工自我學習獎勵計劃。企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展和職工職業(yè)生涯發(fā)展需要，建立一系列獎勵計劃，引導職工開展自我學習。諸如推進實施“員工讀書計劃”，明確規(guī)定職工自我學習的學時和相關內(nèi)容，通過寫讀書心得或其它行之有效的方式，檢驗學習效果，并給以相應的獎勵。2)完善技能鑒定與激勵體系掛鉤制度。積極引導員工自我學習和培訓，努力提升技能素質，參與并取得國家和社會舉辦的各類技能等級資格，并將這些技能等級鑒定與薪酬、獎勵、晉升等激勵環(huán)節(jié)掛鉤，實行高等級技能對應較高薪酬，通過物質激勵激發(fā)員工自我學習的積極性。3)研究制定員工自我培訓資助計劃。員工利用業(yè)余時間提升技能素質為企業(yè)更好服務，企業(yè)應承擔部分或全部培訓成本。根據(jù)員工自我培訓的情況，電力企業(yè)可研究制定相應的資助計劃，對取得相應資格、學歷、科研成果的員工給予相應資助，諸如報銷部分或全額學費、提供科研經(jīng)費等。然而為躲避培訓風險，電力企業(yè)可以與接受補助的員工簽訂相應協(xié)議，規(guī)定員工培訓后的最低服務年限，避免員工接受培訓后離職給企業(yè)帶來損失。
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