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招聘面試的四個重要問題
而作為一個面試官，必須要懂得如何分辨求職者的專業(yè)能力和綜合素質，尤其是主要候選人的關鍵素質。這將大大提高“崗位適配度”，以及企業(yè)用人效率和個人求職效率。小編帶來的招聘面試的四個重要問題。
很多求職者都認為面試的問題可以被揣測并利用，他們可以對這些問題做出“完美的”回答。
猜猜看真實情況如何?他們是對的，特別是如果你堅持問那些糟糕的面試問題的時候，更是如此。
(順便問一句：對于諸如“你認為你最大的弱點是什么”之類的白癡問題，真的有什么完美答案嗎?如果有的話，我認為應該是：“你經(jīng)常問這類問題嗎?我不想為你工作�！�) 我面試過上千名求職者，求職的崗位從兼職到執(zhí)行官都有。根據(jù)我在面試方面積累的經(jīng)驗，我學到了兩件事：
1、我認為最有可能成功的求職者最終幾乎總是成為業(yè)績糟糕的人，而且在面試的時候詢問選擇題完全就是浪費時間。每個求職者都為諸如團隊精神、主動性、人際技能、領導力等常見問題準備好了答案。
2、面試是一個不精確的過程，但是你還是可以通過詢問事實而不是選擇題的面試方式來提高自己評估求職者的能力。
為什么?我從來無法相信你說你會做的事情，但是我可以從你已經(jīng)做了的事情中了解非常多的信息。用過去來預測未來是一種比較可靠的方式，員工的行為和態(tài)度往往有延續(xù)性。 你如何了解這些事實呢?你必須通過問問題的方式來實現(xiàn)這一點。問一個問題，然后帶上你的調(diào)查帽，就這個問題進行持續(xù)交流：充分理解對方所描述的環(huán)境，弄清楚求職者在當時做了什么(沒有做什么)，以及情況的后續(xù)變化。
后續(xù)的問題不需要太復雜：“真的?”“喔——他怎么做的?”“她是怎么說的呢?”“然后呢?”你要做的只是保持交談。記住，面試應當是一場交談。
記住這一點之后，讓我們來看看我比較喜歡的幾個關于行為的面試問題：
1、“請談談上一次客戶或者同事被你弄到抓狂的經(jīng)歷�！�
詢問本問題的目的：評估求職者的人際技能和處理沖突的能力。
記住，你一定要弄清楚客戶或同事抓狂的原因，求職者做出了什么樣的反應，情況發(fā)生了什么樣的改變，在這里應該注意短期和長期的改變。
糟糕的答案：求職者把所有的過錯——以及改變這種狀況的責任都推給別人。
好的答案：求職者關注的是他們是如何解決問題的，而不是該責怪誰。
非常好的答案：求職者承認他們自己讓別人不安，承認自己有責任，并且努力改變這種糟糕的局面。這種答案從三個方面反映出比較好的信息：求職者愿意承認自己的錯誤，愿意承擔改正錯誤的責任，并且從中汲取了教訓。(記住，每個錯誤都是變相的培訓。當然，前提是同樣的錯誤不再重復。)
2、“請談談你在過去六個月中做出的最艱難的決定�！�
詢問本問題的目的：評估求職者解決問題的能力、判斷力，有時候甚至可以了解到求職者在智力上愿意冒險的程度。
糟糕的答案：沒有答案。每個人，無論他/她處在什么職位上，都會面臨著一些艱難的決定。我的女兒在一家本地餐館做兼職招待，幾乎每天晚上她都會面臨著一些艱難的決定，比如如何面對那些行為近乎騷擾的餐廳�？�。
好的答案：在艱難的分析或者推理的基礎上做出決定。例如，分析大量的數(shù)據(jù)，在此基礎上找出某個問題的最佳解決方案。
非常好的答案：無論是人際關系方面的艱難決定還是基于數(shù)據(jù)的困難問題，都牽涉到人際的因素和影響。在數(shù)據(jù)的基礎上做出決定是非常重要的，但是幾乎每個決定都會對人產(chǎn)生影響。最好的求職者應該能夠本能地考慮到問題的各個方面，而不僅僅采用是商業(yè)角度或者人的角度。
3、“請談談這樣的經(jīng)歷，你知道你是對的但是你仍然必須服從指導或者指示�！�
詢問本問題的目的：評估求職者的服從能力可能還有領導能力。
糟糕的答案：找到了一種規(guī)避指導的方式“因為我知道我是對的，”或者不假思索地接受指導，即便這樣做會影響到自己的業(yè)績也無所謂。(無論你是否相信，如果你問了足夠的問題，一些人會告訴你他們感到憤怒或者窒息，結果是不那么努力地工作了，特別是當他們認為你強調(diào)的重點是在于他們的“困境”的時候。)
好的答案：做那些需要做的事，特別是在時間非常緊急的情況下，然后尋找合適的時間和地點提出問題，努力改善現(xiàn)狀。
非常好的答案：不僅僅是做那些需要做得事，而且依然保持積極的心態(tài)，還幫助激勵其他人。如果求職者當時是一名員工，能夠對其他人說，“嗨，我不確定這樣是否對，但是現(xiàn)在我們還是盡力去做，盡量完成吧”，這種做法是無價的。如果求職者是一名管理者，好的領導者應該能夠在私下?lián)砹�，但是在公開場合，應當對決定表示出全力支持，即使他/她私下并不支持這個決定。
4、“請談談你上一次無法在下班前完成工作的情況。”
詢問這個問題的目的：評估對方信守承諾的能力，區(qū)分優(yōu)先級的能力以及有效溝通的能力。
糟糕的答案：“我只是竭盡所能。我不斷地告訴我的老板我只能做這么多，可是他根本不聽�！�
好的答案：加一會班，把重要的任務完成，或者在下班前區(qū)分一下手上工作的優(yōu)先級，確保重要的工作已經(jīng)完成了。你不能指望對方每天都拼命地努力，但是一定程度的奉獻是非常好的。
非常好的答案：加班或者/并且區(qū)分工作的優(yōu)先級更重要的是如果有工作的完成時間會出現(xiàn)問題，提前進行溝通。好的員工始終關注事情的進程;了不起的員工不但關注事情的進程，還非常注意讓其他人提前了解到可能存在的問題，讓其他人可以預先做出決定。 注意：一定要記住，對于這個問題有很多種好的，或者非常好的答案�！拔乙恢惫ぷ鞯缴钜�，直到把所有的工作都做完”有時候可能會是一個非常好的答案，但是這種夜復一夜的加班同時也表明求職者帶來了一些組織或效率的問題。(也許我有時候會喜歡你工作到深夜，但是我始終希望你能夠幫助我找到長期存在的問題或者組織的瓶頸。)評估求職者對這個問題的答案應該結合你所在公司的企業(yè)文化和組織需求。
面試一個人，問這4個問題就夠了
判斷人的內(nèi)在驅動力
第一類，典型問法是：
如果你突然有半個月的帶薪休假，但是必須研究一個事兒，你會研究什么?
這個問題是用來判斷一個人的內(nèi)在驅動力的。
關于內(nèi)驅力，先說個谷歌在識人和用人上的洞察。
有一段時間，谷歌在找人的時候特別關注各種世界級的編程大賽，因為這些比賽比出來的全是頂級程序員。
但是，過了幾年，谷歌回頭一看，發(fā)現(xiàn)這些頂級程序員在谷歌，過得都不怎么好。
為什么？因為"贏得比賽”這個目標，是一個外部制造的驅動力。
所以，擅長比賽的人，往往是那種容易被外界標準刺激和激勵的人。
而且一個人要贏得比賽，就必須把注意力極端收攏，只跟規(guī)則博弈，不考慮其他問題。
但回到真實環(huán)境中，一個創(chuàng)新公司所需要的人，是必須要有開闊的眼界，能主動打破規(guī)則、敢于跨越邊界的那種人。
再看谷歌的另一個經(jīng)驗。
谷歌他們有無數(shù)復雜的面試題來測量候選人的情況。
但是谷歌的人力資源部門進行了一次回歸分析，目的就是希望發(fā)現(xiàn)哪些面試題是和候選人最終在谷歌的成功率呈正相關關系的。
結果發(fā)現(xiàn)有一個特別簡單的面試題，贏過了所有高難度的面試題，那就是：你幾歲開始擁有自己的電腦？
結果發(fā)現(xiàn)：時間越早，在谷歌發(fā)展得就越好。
谷歌的這兩條經(jīng)驗，本質上都指向一個問題：
一個人的驅動力是從哪里來的？
是來自他自己的興趣或者對自己的要求，還是來自外界什么人給他設定的標準？
回到這個問題本身。在我個人的經(jīng)驗中，當我在面試中向候選人提出這個問題時，有80%的人呈現(xiàn)出瞬間當機的狀態(tài)。
很明顯，對于我來說，這是一個很好用的萬能問題。
特別是我們有的時候，會拿到特別優(yōu)秀的簡歷，比如在校成績特別好、參加過很多大活動等等；
那這些人按照測量技術去量，其實是量不出他們差別的。
但是如果我們?nèi)グ凑者@個內(nèi)驅力問題去問的話，就能瞬間分辨出他的成績是來自內(nèi)驅力，還是來自外界對他的要求。
當然，這個問題的答案本身并不重要。
核心是觀察對方的瞬間反應，和他回答這個問題的思路。
比如為什么是這個研究標的、怎么使用這些時間、達到什么目標等等。
曾經(jīng)有人就此提出了一個非常非常小的課題。
我問他：為什么只設定了這么小的一個課題？
他的回答是：
“既然你的時間限定是半個月，只有這個量級的課題能夠有實質性的進展和成果，所以不怕小�！�
作為面試官，你當然立即能夠感受到這是一個比較務實、對具體執(zhí)行和操作有手感的人。
為什么我這么強調(diào)內(nèi)驅力呢？
因為了解一個人的內(nèi)驅力高低，基本上就能判斷出來這個人未來應對變化的能力。
當環(huán)境對他提出新的要求時，他的抗壓性強不強，能不能主動適應變化，就能從這個問題中反映出來了。
判斷人的自我期望值
接下來，我們來聊聊第二個問題，這個問題是：你正在做的事，行業(yè)里最頂尖的人或者公司是誰，他們是怎么做的?
這個問題，是用來判斷人的自我期望值的。
看他怎么對待自己還沒有達到的目標，從中可以看出他的目標管理能力。
特別是對于那些內(nèi)驅力很強的人來說，他們能不能把內(nèi)驅力轉化為行動力，就可以用這個問題來檢驗。
這個問題可以幫助面試官獲得好幾重信息。
比如：
他的眼界怎么樣?作為一名從業(yè)者，是不是對這個行業(yè)有足夠開放的視野?他知不知道這個行業(yè)里有多少頂級高手?他定義這個“最頂尖高手”的標準是什么?
你看，這些問題都能反映出自己對于這個領域的理解。
其次，當他提出了一個最頂級的標準之后，那么他對于這個標桿的了解程度怎么樣？他是通過什么方式來進行這些研究的？
這能不能反映出他在圈子里的人脈關系？這些人脈關系能不能反向地說明他在業(yè)內(nèi)的真實地位？
更重要的是，他怎么看待自己與標桿之間的差距？
這個差距是怎么形成的？他自己將會或者正在用什么方式縮短這個差距?
當然，你可能會遇到候選人本人就是業(yè)內(nèi)頂尖的情況。
這種情況下，如果一個人真的是業(yè)內(nèi)頂尖，他心中更會有另外個頂尖高手。
判斷人的關系偏好
第三個問題是：你在此之前的人生經(jīng)歷中，做過什么重要的取舍?
這個問題是用來判斷人的關系偏好的，看他與身邊人的關系。
這個問題來自一位非常著名的投資人。
他的經(jīng)驗是：當你問這個問題的時候，具體事件不重要，決策機制才重要。
看一個人做取舍的方式，能夠了解他的進退感和分寸感，進而了解他是不是一個有清晰邊界意識的人。
在傾聽這個問題時，當然面試官是有挑戰(zhàn)的，就是你不能用自己的價值觀對他人的經(jīng)歷進行評判；
而是要把自己的注意力放在事實性的問題上，追問他一些事實問題：
為什么做出這種選擇？出發(fā)點是什么？為什么是這個時候做？你能不能清晰地界定選擇的代價是什么？
在你做出這些選擇的前后都發(fā)生了什么，分別怎么解決的？
這個問題，很像是要去判斷一個人的決策能力。
大部分候選人也是這么理解的，所以大家會努力重現(xiàn)處境和場景，試圖講一番自己的道理。
而事實上，問這一切都不是目的，目的是看他在回答這些問題的過程中，有沒有提及其他相關人，怎么提及。
特別是怎么描述其他人在這個選擇和決策中的角色。
這位投資人說，十幾年來，他見過幾千個創(chuàng)業(yè)者，投了其中的兩百多個項目。
他的個人經(jīng)驗是，每個人生重大取舍，都定會有一兩個關鍵人施加過影響。
對此完全避而不談的創(chuàng)業(yè)者，通常都無法從商業(yè)計劃書走到實際起步階段。
為什么呢？因為這種人的組織能力很弱，也無法從原有的關系網(wǎng)絡中為自己吸引到追隨者。
而那些啰哩啰嗦、提到人數(shù)過多的，往往都帶不了大隊伍。
這有點顛覆常識，這難道不是有一顆感恩的心嗎？
其實，這是因為這種人往往多愁善感，過于被感受所綁架。
隨著團隊規(guī)模的擴大，就會暴露出邊界意識弱、劃分不清權利責任的問題，“老好人“肯定是當不了打天下的帶頭大哥的。
判斷人的反思能力
第四個問題：在面試中，通常大家會談到自己做過的某些很重要的事，或者參與過某個很重要的項目。
問題來了——針對你剛才提到過的這件事,如果你有機會能重新做一遍,會有哪些地方不一樣?
這個問題是用來判斷他的反思能力的，看他對自己經(jīng)歷過的事情是否有清醒的覺察，同時可以評估他對待機會的敏感度。
每個人做事的顆粒度不一樣，做事顆粒度越細，就越能做成一件事。
所以這個問題的價值在于：你不僅能看到一個人的反思深度，而且還能根據(jù)他的答案看到他做事的顆粒度。
而且，很多成功往往是團隊合作的結果，在面試中很難靠一面之詞分清哪些是團隊的水平，哪些是個人的貢獻。
但是如果一個候選人當著你的面在反思他的一個工作——這時候，你就可以根據(jù)他談及這個工作的顆粒度，就能夠判斷，他在那個項目中究竟起到了多大的作用。
如果他只是蹭車的，那么他所提出的改善，不是顆粒度很粗，就是只集中在個別方面。
策略因人而異
如果你對一個人的內(nèi)驅力、關系建立能力、目標感和反思能力都有了充分的了解。
那么，你一定能夠非常理性地對這個候選人是否能成為自己人而作出準確判斷。
當然，這個判斷，不是基于你個人的喜好。
每一位經(jīng)驗豐富的面試官，內(nèi)心都會有一套最佳實踐模型”，來作為自己的判斷基準。
有時候，這個最佳實踐模型不見得有什么理性的道理，看起來僅僅是一個莫名其妙的共性。
就像在谷歌混得好的程序員都是很早就擁有自己的電腦一樣。
但是，由于這是一個組織長期磨合、沉淀出來的規(guī)律，每一個看似莫名其妙的條件背后都可能包含了很多隱性經(jīng)驗。
比如，雖然任何一種性格類型中都會有很牛的人，但是在我們公司，那些成長很快的同事，通常都同時具有兩個特點：
很幽默，以及不溫和。
那么，我們在面試中，就會更看重那些性格比較強勢的候選人。
因為這種性格更能夠主動融入陌生環(huán)境，在協(xié)作中更有控制力。
寫在最后
最后，我必須做個提醒：
面試官人格的悖論在于，從技巧上來說，總是以你擁有主控權為前提的。
但事實是，面對那些你最想要的人，往往你并沒有什么主控權。
以上，希望對你有所啟發(fā)與幫助，全文完。
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