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淺論郵政企業(yè)組織文化的變革
摘要：針對郵政企業(yè)的組織文化相當(dāng)落后,迫切需要進行變革,分析并提出了實現(xiàn)郵政企業(yè)組織文化變革的若干構(gòu)想。
一、郵政企業(yè)的組織文化
組織文化是一特定群體在逐步學(xué)會處理外界適應(yīng)和內(nèi)部統(tǒng)一等問題的過程中創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)和建立的一套基本假設(shè)模式,這套模式對創(chuàng)造它的群體而言行之有效,因而被用做指導(dǎo)新成員正確認(rèn)識、思考和理解問題。它也是組織的一種價值觀。
組織包括各種非正式組織和正式組織,當(dāng)然也包括各種經(jīng)濟組織。本文主要探討的是郵政企業(yè)的組織文化。
組織文化與組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)緊密相聯(lián),對職工招聘、選拔、評估和獎勵等均有影響,在組織的運作過程中,它指導(dǎo)著組織中群體的行為,對組織的發(fā)展起著相當(dāng)重要的作用。
當(dāng)前,我國的經(jīng)濟組織大致可以分為以下3類:
·防御性組織。主要目標(biāo)是保障和維護企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)在市場中的穩(wěn)定地位。
·前瞻性組織。主要目標(biāo)是開發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)和新市場。
·分析性組織。這類組織注重穩(wěn)定,在產(chǎn)品市場中傾向于跟隨而不是領(lǐng)導(dǎo)。
不同的組織類型需要不同的文化,只有組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與文化相互協(xié)調(diào)才能保證組織的成功。但是,當(dāng)前我國的郵政企業(yè)組織文化普遍落后,不能與外界的變化相適應(yīng)。例如,長久以來實行一種固定的模式,遵循一種一成不變的文化。其中以實行權(quán)力文化和角色文化比較普遍,由于一小部分高層管理人員以命令方式行使絕大部分權(quán)力或注重官僚式程序、條文、規(guī)定,使許多職工的積極性和創(chuàng)造性被壓抑。職工和組織之間只是一種簡單的雇傭關(guān)系,職工并不把組織在運作過程中出現(xiàn)的各類問題及時反映給上層領(lǐng)導(dǎo),使組織對外界的變化不能及時作出正確的策略改變,導(dǎo)致郵政企業(yè)在競爭中很難站穩(wěn)腳跟、常常處于劣勢。
日本的郵政企業(yè)組織文化比較發(fā)達(dá)。日本郵政十分重視在職人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn),同時對進入本部和各級地區(qū)郵政局的管理人員實行非常嚴(yán)格的考試制度,有一套非常規(guī)范的文官錄用體制,并且每兩年實施全國范圍的干部輪換,使管理人員能夠熟悉各類業(yè)務(wù),便于全面管理,同時對臨時工也定期輪換工作崗位和工種。日本郵政屬公務(wù)員編制,其工資收入在社會上屬于中等水平,但是福利和社會保障優(yōu)于私營公司的員工。中國的郵政企業(yè)組織文化與日本的郵政企業(yè)組織文化進行比較,不難發(fā)現(xiàn):中國的郵政企業(yè)組織文化偏重于家長式的作風(fēng),管制嚴(yán)厲,條條框框約束嚴(yán)格;而日本的企業(yè)文化在家長式作風(fēng)上加入了合作式。由此可見,中國郵政企業(yè)組織文化及其組織本身與時代不相適應(yīng)是導(dǎo)致當(dāng)前郵政企業(yè)虧損的一個重要原因。因此,我國郵政企業(yè)的組織文化亟待變革。
二、郵政企業(yè)組織文化變革的緊迫性
孫子曰:夫兵形象水,水之形,避高而趨下;兵之形,避實而擊虛。水因地而制流,兵因敵而制勝。故兵無常勢,水無常形;能因敵變化而取勝者,謂之神。故五行無常勝,四時無常位,日有短長,月有死生。郵政企業(yè)組織文化的變革如同用兵一樣,必須根據(jù)不同的外部環(huán)境確定適當(dāng)?shù)慕M織文化。當(dāng)然,這并不是說郵政企業(yè)的組織文化可以說變就變。客觀上講,郵政企業(yè)的組織文化變動越少對組織管理越有利,郵政職工更容易適應(yīng)。這就需要郵政企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)彆r度勢、目光遠(yuǎn)大,在組織文化真正需要變革時作出變革。當(dāng)前,從國際上看,比較發(fā)達(dá)的國家郵政都能獲得一定的利潤,隨著經(jīng)濟的發(fā)展,世界的郵政企業(yè)都在逐步扭虧為盈。從國內(nèi)來看,1998年郵電分營,郵政的虧損不再由電信彌補。國家已承諾1999年補貼80億,2000年補貼50億,2001年補貼30億,2009年補貼10個億,以后就要郵政自己發(fā)展,自謀生路,這對于郵政企業(yè)不能不說是一個嚴(yán)峻的考驗。從郵政企業(yè)內(nèi)部看,組織文化的目標(biāo)不明顯,長久以來流傳下來的官商作風(fēng)嚴(yán)重。郵政企業(yè)中,不論高級管理人員還是普通郵政職工依賴國家的意識嚴(yán)重,組織文化變革的迫切性還沒有引起郵政職工的重視,當(dāng)前的嚴(yán)峻形勢還沒有喚起郵政職工變革企業(yè)組織文化的意識。
因此,我國的郵政要趕上世界先進國家的郵政水平,盡快扭虧增盈,郵政企業(yè)的組織文化變革就勢在必行,非常緊迫。
三、郵政企業(yè)組織文化變革過程中存在的問題及其分析
郵政企業(yè)在組織文化變革過程中存在的主要問題表現(xiàn)在以下幾個方面:
1.體制方面
體制方面的問題主要來自于國家對郵政在國家和國民經(jīng)濟中的地位和態(tài)度。目前,郵政企業(yè)在國家和國民經(jīng)濟中的地位還沒有得到充分的重視,郵政企業(yè)還主要是政府控制,郵政企業(yè)沒有充分的自主權(quán)。并不是郵政不需要國家的干預(yù)和控制,由于行業(yè)的特殊性,郵政不可避免需要政府的控制和干預(yù)。但是,現(xiàn)行的郵政體制對于郵政企業(yè)管的過于死板,對郵政企業(yè)行為干預(yù)太多。這是郵政組織文化變革過程中存在的一個主要問題。
2.郵政高層領(lǐng)導(dǎo)對組織文化變革的抵觸
郵政的高層領(lǐng)導(dǎo)是組織文化變革的主要發(fā)起者、組織者和領(lǐng)導(dǎo)者,他們對組織文化變革的態(tài)度直接影響變革的成敗。目前,我國的郵政企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不是聘任或選舉產(chǎn)生的,是由行政直接任命。許多高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏必要的經(jīng)濟和管理知識,他們中的許多人存在短期行為,對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮不多。在這種情況下,他們怎么會關(guān)心關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的組織文化的變革呢?此外,有的郵政企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在組織文化變革之前,瞻前顧后,置個人利益于組織利益之上,處處計較個人的得失,害怕變革后會危及到自己現(xiàn)在的地位和影響,他們寧愿這樣“混下去”,也不愿進行企業(yè)的組織文化變革。
3.郵政職工對組織文化變革的抵觸
郵政職工是企業(yè)組織文化變革的主要參與者,組織文化變革要依靠郵政職工來實現(xiàn)。由于體制及現(xiàn)存組織文化的影響,導(dǎo)致不少郵政職工對組織文化變革漠不關(guān)心,當(dāng)一場組織文化變革來臨之時,他們會因各種原因而進行有形無形的抵觸,這些原因主要有:
(1)有的職工認(rèn)為變革會影響到他們的地位,削弱他們的影響;
(2)對變革的必要性和變革能帶來的好處沒有充分認(rèn)識;
(3)對自己能否適應(yīng)新的組織文化產(chǎn)生懷疑;
(4)認(rèn)為自己現(xiàn)在相當(dāng)好,無需進行變革。
當(dāng)上述這些觀點盛行時,組織文化變革的努力就會大打折扣,甚至付之東流。
四、郵政企業(yè)組織文化變革的主要對策
郵政企業(yè)為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo),必須依靠郵政職工來實現(xiàn),即組織文化的變革必須以人為本,把組織中的關(guān)于人力資源的管理放在主要位置,充分調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造性,使職工與組織之間形成一種相互的責(zé)任感,當(dāng)組織與職工之間的責(zé)任感建立起來以后,他們就有了共同的目標(biāo),就必須帶來勞動生產(chǎn)率的提高和郵政企業(yè)的發(fā)展。為了建設(shè)這種組織文化,根據(jù)我國國情,主要必須采取以下對策:
1.對郵政企業(yè)的外部環(huán)境進行改造,使郵政企業(yè)有一個健康、穩(wěn)定的外部環(huán)境
為了實現(xiàn)這一目標(biāo),只靠郵政企業(yè)自己的努力是不夠的。更需要政府、司法、金融和其他的各類經(jīng)濟組織大力支持、協(xié)調(diào)運作來實現(xiàn)。政府扶持郵政事業(yè)的發(fā)展,給郵政一個比較寬松的經(jīng)營環(huán)境,但郵政企業(yè)不能過于依靠國家的扶持,要避免官商作風(fēng)和辦事效率低下的現(xiàn)象出現(xiàn)。同時司法部門要加大執(zhí)法的力度,保障《郵政法》的順利實施,提高《郵政法》在整個法律體系中的地位,杜絕一切侵權(quán)行為的發(fā)生。金融部門要給予郵政儲蓄一個寬松的環(huán)境,嚴(yán)格依照金融法規(guī)辦事,為郵政的文化變革提供一個穩(wěn)定的金融環(huán)境。通過政府、金融和其他各類經(jīng)濟組織的共同努力、協(xié)調(diào)運作來實現(xiàn)一個健康、穩(wěn)定的郵政企業(yè)外部環(huán)境,在這個環(huán)境中,郵政企業(yè)嚴(yán)格依照《郵政法》實施經(jīng)營,其他各個部門協(xié)調(diào)運作,嚴(yán)格按照法律的程序辦事,為郵政和其他各類經(jīng)濟組織的良好發(fā)展奠定一個良好的基礎(chǔ)。
2.對企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進行嚴(yán)格的招聘、選拔、培訓(xùn)和指導(dǎo)
為了激發(fā)和調(diào)動郵政企業(yè)中的高層領(lǐng)導(dǎo)對組織文化的促進作用,主要必須采取以下措施:
(1)對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)實行招聘和選拔
1成立專門的招聘委員會,委員要由有一定經(jīng)驗的管理專家、經(jīng)濟專家、金融專家和郵政專家組成,讓他們提出招聘的程序及應(yīng)聘者需要回答的問題,最后由他們各自對應(yīng)聘者打分。這些招聘委員會委員只有建議權(quán),沒有決策權(quán),但是他們所打的分?jǐn)?shù)將直接影響到招聘的結(jié)果。
2招聘信息要向盡可能大的范圍發(fā)布,使盡可能多的有能力的人都有機會展現(xiàn)自己的才華。如果招聘的范圍只局限于一個特定的小圈子,就會使招聘機制名存實亡。對于每一個應(yīng)聘者來說,都應(yīng)處于一個平等的位置,應(yīng)給應(yīng)聘者以充分的空間來體現(xiàn)公平競爭。
3聘用時要注重學(xué)歷,更應(yīng)注重實際能力。對于應(yīng)聘者的學(xué)歷要有足夠的重視,這并不是要求學(xué)歷越高越好,只是應(yīng)聘者的專業(yè)要對口�，F(xiàn)在高分低能的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重,因此,在注重學(xué)歷的同時,更應(yīng)注重能力,對能力的重視要甚于學(xué)歷。選聘時,最好選用具有一定工作經(jīng)驗的管理者,對一個高層管理者來說,經(jīng)驗是一筆寶貴的財富,但是對具有管理經(jīng)驗的應(yīng)聘者,我們更應(yīng)對他過去的管理的成功和失敗加以分析,同時對于成功和失敗的原因也要在分析的基礎(chǔ)上充分考慮。
4聘用的決策權(quán)掌握在職工代表大會手中,在聘用委員會對各個應(yīng)聘者進行綜合平衡后,向職工代表大會提出建議,然后由職工代表大會表決。
5在應(yīng)聘委員會中,加入心理學(xué)專家,對應(yīng)聘者進行必要的心理測試,主要包括智力測試和個性測試,然后根據(jù)測試后的結(jié)果對每個應(yīng)聘者進行歸類。專家應(yīng)提供這方面的建議,使用的測試手段最好無重大缺陷,且能區(qū)分不同的測試者,還應(yīng)具有相當(dāng)?shù)目煽啃浴?/p>
6條件許可的情況下,盡可能采用模擬工作測試。讓每個應(yīng)聘者對工作作出輕重緩急的安排,然后在規(guī)定時間內(nèi)完成盡可能多的工作。這類測試手段相當(dāng)具有價值,為應(yīng)試者完成任務(wù)的能力提供了佐證。
(2)對郵政高層領(lǐng)導(dǎo)就組織文化變革進行具有針對性的培訓(xùn)和指導(dǎo)
培訓(xùn)和指導(dǎo)的方法很多,但是最終目的是使郵政組織的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到組織文化變革的重要性,由他們主動、積極地去發(fā)起、組織文化變革,才能達(dá)到預(yù)期的目的。常用的培訓(xùn)方法主要有以下兩種:
1指導(dǎo)性的培訓(xùn)。聘請國內(nèi)先進郵政企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及相關(guān)的專家學(xué)者對郵政企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進行指導(dǎo)性培訓(xùn),使組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者能對其他先進組織的文化有透徹的了解,或通過相關(guān)專家學(xué)者進行指導(dǎo)后,讓他們知道該做什么,不該做什么。當(dāng)然我們也要注意理論與實踐相結(jié)合,這是組織文化的擴展,目的是使郵政的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到文化變革過程中理論與實踐相結(jié)合的重要性,并注意在進行文化變革過程中積累一定的實踐經(jīng)驗。
2正規(guī)培訓(xùn)。正規(guī)培訓(xùn)包括講座、討論、案例研究等多種形式,通過先進企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)的言傳身教,專家的講課、討論或其他形式,使郵政企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者真正認(rèn)識到組織文化變革對企業(yè)能帶來好處,郵政企業(yè)組織文化變革只能加快,不能退縮。
3.郵政企業(yè)組織文化的建設(shè)
郵政企業(yè)要實現(xiàn)真正的組織文化變革,首先要做的是分析現(xiàn)存的組織文化,然后確定組織文化變革的最終目標(biāo)形態(tài),最后要建設(shè)好新的組織文化。組織文化變革的主要焦點是試圖改變職工的價值觀、態(tài)度和模式。要成功地建設(shè)郵政企業(yè)的組織文化,就要采取以下主要措施:
(1)領(lǐng)導(dǎo)要高度的重視。如果郵政企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)組織文化建設(shè)極為關(guān)注,那么,這些信息就會傳播給廣大職工,從而獲得全體郵政職工對企業(yè)組織文化建設(shè)的支持。當(dāng)然,領(lǐng)導(dǎo)最重視的問題應(yīng)該立足于郵政服務(wù)。但是,在不同的階段,側(cè)重點應(yīng)有所不同。如有時更多關(guān)注費用問題,有時則更應(yīng)關(guān)注銷售問題。但是領(lǐng)導(dǎo)一定要把最重視的問題放在與服務(wù)有關(guān)的方面,而不僅僅是人際關(guān)系的處理,更不能把精力放在消閑、娛樂等方面。
(2)領(lǐng)導(dǎo)要作為榜樣,對職工起教育和訓(xùn)導(dǎo)的作用。身教重于言教,領(lǐng)導(dǎo)在進行組織文化變革時,要處處以身作則,用新的組織文化教育和訓(xùn)導(dǎo)職工。如企業(yè)要實行優(yōu)質(zhì)服務(wù),那么領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)首先對客戶以禮相待。
(3)獎勵標(biāo)準(zhǔn)的改變。過去,企業(yè)職工對組織的忠誠得到企業(yè)的一致認(rèn)可,獎勵標(biāo)準(zhǔn)一個樣。企業(yè)組織文化建設(shè)中則要把可見業(yè)績作為獎勵的標(biāo)準(zhǔn),只有把職工的業(yè)績與獎勵直接掛鉤,才能充分調(diào)動企業(yè)職工的積極性和創(chuàng)造性。
(4)職工選擇、提升和解聘的標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在人才市場已有相當(dāng)程度的放開,企業(yè)選拔職工有了更多的自由。這就要求各種不同的組織對應(yīng)聘者應(yīng)具備什么樣的品質(zhì)加以重視。對于提升問題,不能任人唯親,而是根據(jù)業(yè)績和在職工中的威信等因素綜合考慮再作出決定。對于解聘企業(yè)的職工則一定要公正、公平,且要做好相應(yīng)的善后安排工作。還要具有同情心,如果缺乏公正和同情心,則會出現(xiàn)不良后果。
(5)結(jié)構(gòu)、體系和程序的改革。為了適應(yīng)新的組織文化,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、體系和程序也要做相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)適應(yīng)新的組織文化的結(jié)構(gòu)、體系和程序相應(yīng)建立起來后,會對職工的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生根本性的改變,也會達(dá)到精簡機構(gòu)、簡化程序、提高效率的目的。當(dāng)一程序被簡化后,企業(yè)職工會對處理事情的態(tài)度產(chǎn)生很大的改變,由過去的例行公事變?yōu)橐赞k事為目的,由過去的人浮于事變?yōu)楦魉酒渎�、各盡其能。
此外,郵政企業(yè)在進行組織文化變革時,還要根據(jù)自身的實際情況,制定出適合自己的變革方案,爭取變革后的組織文化能在組織的每一細(xì)節(jié)、每一方面表現(xiàn)出來。
五、結(jié)束語
郵政企業(yè)的組織文化變革對于我國郵政事業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要,相信通過各個方面的共同努力,郵政企業(yè)組織文化變革能夠盡快得以完成。變革后的郵政組織文化將給我國郵政事業(yè)展現(xiàn)廣闊的前景,使郵政組織的競爭力和凝聚力得到加強,以一個全新的面貌去迎接挑戰(zhàn)、迎接競爭。變革后的組織文化將成為我國郵政企業(yè)適應(yīng)競爭,適應(yīng)挑戰(zhàn)的寶典。
參考文獻(xiàn)
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