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試析合約經(jīng)濟管理
本論文是關于試析合約經(jīng)濟管理的論文，歡迎大家借鑒!
摘 要：文章介紹施工企業(yè)項目合約經(jīng)濟管理工作過程，從工程招標開始至項目中標簽約、執(zhí)行過程中的成本管理，直至工程完工后的結算。只有在項目的全過程中，做好各階段的經(jīng)濟管理工作才是企業(yè)獲得最佳經(jīng)濟效益不可缺少的措施之一。
關健詞：施工企業(yè);合約;經(jīng)濟管理;效益
工程施工項目，是施工企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉，也是施工企業(yè)賴以生存與發(fā)展的根本。工程項目中的合約管理工作貫穿始終，是企業(yè)取得工程項目、實現(xiàn)經(jīng)濟目的的根本保證。施工企業(yè)講究質量、保證安全是能給該企業(yè)帶來一定的社會效益的，但其中的合約管理工作更是施工企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目的的方法與途徑。
一個項目的合約管理工作，從工程招標開始至中標后的簽約、合同執(zhí)行過程中的項目成本管理，直至工程完工后項目核算結束，都不可缺少。只有在合約管理工作的有效運作下，才能使企業(yè)在保持良好的社會效益的同時，又能保證獲取最佳的經(jīng)濟效益，使企業(yè)有其繼續(xù)生存的空間和發(fā)展的經(jīng)濟基礎。
1 投標管理
工程投標報價是工程合約工作的開始，也是整個企業(yè)經(jīng)營管理的關鍵性一環(huán)。合理的投標報價，可使企業(yè)增加中標機會，是施工企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)濟效益的第一步。
投標報價對企業(yè)內部來說可以簡單地分為計劃成本與期望利潤二個階段。一旦選定一個項目并已通過資格審定，就應在對招標文件中的技術要求、工程具體特點明確了解的基礎上，編制一個充分體現(xiàn)本企業(yè)施工、管理水平切實可行的施工組織設計，從技術角度上對所投標項目作一個全面的剖析、權釋;之后的成本分析，應是在此基礎上對項目從經(jīng)濟上體現(xiàn)。充分理解招標文件中的明細工程范圍及可能存在的風險，并對工程現(xiàn)場勘察和材料、設備詢價及當?shù)厣鐣慕ㄖ袌�、勞動力價格、協(xié)作單位以及有關施工規(guī)定、法規(guī)要求等進行調研，依照施工組織設計所采用的技術方法、時間要求等按公司內部以往施工的耗用情況，將所需要完成的工程項目分成人工、材料、機械等全部換算成經(jīng)濟指標、金額。
項目的投標成本預算一定要在基于自己將實施的施工組織設計之上，并能充分體現(xiàn)本企業(yè)施工及管理水平。成本預算數(shù)是企業(yè)投標報價的底線，決定了企業(yè)獲利水平的高低。在目前的體制下，普遍認可的中標原則，往往是要求合理的低價中標，這除了指方案的可行性外，更主要的是在業(yè)主預算范圍內。投標報價還應對當?shù)厥袌鱿囝愃乒こ痰膬r格水平，參加競投的施工企業(yè)以往報價水平，可能的報價策略進行調研，分析自己在技術、管理水平上的優(yōu)劣，以既保證中標，又保證能獲取最佳經(jīng)濟效益，讓自己的投標報價有一定的競爭力。
投標的基本策略應是在保證中標與獲取最大經(jīng)濟目標中找到平衡點。投標報價的高低，是決定能否中標的主要因素，也基本決定了企業(yè)在此項目可能獲利的多少，所以投標投價一定要準確，并且應該帶有明顯的策略性。
工程開標后，能中標固然是好事，若是廢標或出圍就得好好分析比較各單位的方案。一般來說，各單位投標報價的基礎應是業(yè)主指定的通用定額，大家都在通用定額計算的基礎上，根據(jù)自身企業(yè)的機械設備、人員等的管理水平作出策略性的調整。如果企業(yè)的機械設備、人員、材料等管理水平先進、生產效率高，則利潤值相對增加，那么在投標報價的水平上可調整的空間更大，必然意味著企業(yè)具有更強的競爭力。
所以，合約管理者應善于從各個方案的比較分析中意識到企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，并及時將情況反映給公司管理層，以便盡快制定決策改進管理方式，使企業(yè)能在下次競標中有更大的把握。
2 合同管理
中標后的簽約工作，是明確雙方的職責，這是合約工作的重點，就是在明確相關法規(guī)的基礎上，盡可能地回避風險。自此.通過合約工作明確了企業(yè)的施工任務及項目的經(jīng)濟目標。
合同執(zhí)行過程中的合約管理工作，按對象不同分為兩部分，一部分就是對業(yè)主、監(jiān)理，在認真執(zhí)行合同，保證良好信譽的同時，及時支取進度款，在合同條款允許的情況下申報變更及索賠，避免不必要的風險和經(jīng)濟損失，做到及時取到款、取足款;另一部分就是對內加強項目的成本管理，以實現(xiàn)投標時的期望利潤。
投標只是為企業(yè)樹立一個目標、合同執(zhí)行管理才是實施過程，是為達到目標而采取的實際行為。
3 項目成本管理
工程開始施工后，應根據(jù)合同明細的具體情況和企業(yè)編制的實施性施工組織進行調整、細化;分解成各部門、各生產環(huán)節(jié)或各類別的經(jīng)濟目標，加強監(jiān)管，以保證各日標的實現(xiàn)。
4 經(jīng)濟核算
工程完工后的經(jīng)濟核算工作，應是工程投標時樹立目標合同執(zhí)行時成本管理實現(xiàn)目標的一個延續(xù)，對已完成工作從經(jīng)濟上作一個總結，檢查目標的準確性，是對自已企業(yè)施工能力實現(xiàn)經(jīng)濟目標能力的綜合評價，對合約執(zhí)行過程中合理環(huán)節(jié)的實際成本與計劃的偏差作一個客觀的評估，對合約工作中成本的計算作一個總結，為自身企業(yè)的施工水平做一個正確定位，也由此對企業(yè)內部施工耗用情況作相應的調整與積累。
5 結語
施工企業(yè)的合約管理工作、有別于施工中的技術工作和企業(yè)的財務工作，通過合約管理工作體現(xiàn)企業(yè)的技術水平，實現(xiàn)企業(yè)財務工作中的經(jīng)濟目標。技術管理工作是合約管理工作的基礎，合約管理工作又是企業(yè)財務管理的基礎和出發(fā)點。企業(yè)只有加強合約管理工作，才能保證企業(yè)技術能力有用武之地，才能保證企業(yè)獲取一定的經(jīng)濟利益，維持正常的運作和發(fā)展。
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