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精選公司管理建議書（通用13篇）
在不斷進步的時代，我們使用上建議書的情況與日俱增，建議書不是最終的定文形式，它可以被修改，被增刪，甚至棄之不用，它具有較強的可塑性。你寫建議書時總是沒有新意？以下是小編幫大家整理的公司管理建議書，歡迎閱讀與收藏。
公司管理建議書 篇1
20xx年，在公司領(lǐng)導及各位同事的共同努力，完成了公司制定各項指標。在取得好成績的同時，我也深深的感到，我們的公司存在著一些問題，特別是隨著公司業(yè)務(wù)量的增加，公司的體制、機制需要進一步提高和完善。現(xiàn)將個人建議歸納如下：
一、辦公室方面。
1、階梯式考勤。
解析：根據(jù)工作的不同，實行階梯式考勤。即辦公室財務(wù)等部門按時上下班，業(yè)務(wù)人員給予更多的自由時間，(例如1星期7天時間，其中4天必須按時上下班，其余3天自由安排)只有走出去，多聯(lián)系，才能更好地優(yōu)化公司的客戶，但業(yè)務(wù)人員需要更多地自由時間，才能更好地聯(lián)系客戶。建議公司：20xx年實行“階梯式考勤”(附：20xx年員工考勤匯總表和夜間值班表)
2、車輛補助定額機制。
解析：即根據(jù)工作的不同，實行定額補貼制度。20xx年雖然制度了總經(jīng)理外出派車審批制度，但總是會出現(xiàn)一些細微的問題，為了更好的提高工作效率，建議公司：20xx年實行“車輛補助定額機制”。(附：20xx年車輛補助匯總表)
3.1、伙房實行早晚5元中午10元標準。
解析：因公司在職人員，享受公司的各項福利待遇，其中包括餐費補助(每天三餐共計5元)，非公司人員不享受此待遇，但因伙房費用開支過大，造成虧損，建議公司：20xx年實行“伙房實行早晚5元中午10元標準”即非公司人員，早餐和晚餐收取5元，中餐收取10元。
3.2、伙房實行簡單的二菜一湯。
解析：20xx年伙房全年開支費用是xx元，全年營業(yè)收入是xx元，賬面虧損xx元，平均每天開支xx元，造成伙房虧損的`原因有：第一，招待過多，第二，存在著浪費現(xiàn)象。第三，特別是根據(jù)公司領(lǐng)導要求后，改善伙食，買菜費用增加。建議公司：20xx年實行“簡單的二菜一湯標準”�？筛鶕�(jù)公司的實際情況，每月外出就餐N次，既學習了外邊的好的做法，同時又增加感情。(附：20xx年伙房盈虧匯總表)
3.3、減少不必要的公務(wù)招待和個人招待。
解析：20xx年公司招待費是xx元，個人招待費xx元，共計xx元。招待的增加致使伙房開支過多，造成虧損。特別是公司人員配備不全，招待過多，造成精力分散，不利于公司的長久發(fā)展。建議公司：20xx年“減少不必要的公務(wù)招待和個人招待”(附：20xx年招待費匯總表)
伙房小結(jié)：伙房最好的管理方法是“承包制”。其次是實行“定額機制”既每個月給伙房多少錢，花多了自己添，結(jié)余是自己的。根據(jù)公司的實際情況出發(fā)，望公司領(lǐng)導定奪。
辦公室結(jié)語：20xx年不管是考勤、車輛補貼和伙房每次開會的時候領(lǐng)導都會提出自己建議，我個人建議：20xx年，實行新的建議后，不要把過多的精力放在考勤、車輛補貼和伙房等問題，我們應(yīng)該把更多地精力放在公司的主營業(yè)務(wù)上。
二、財務(wù)方面。
1、財務(wù)辦公軟件。
解析：即公司請專業(yè)人員為我們公司量身定做一套財務(wù)軟件。財務(wù)軟件能更好地分析出我們的各項財務(wù)數(shù)據(jù)。建議公司：20xx年使用“財務(wù)辦公軟件”。
2、優(yōu)化銀行卡和網(wǎng)銀的操作流程。
解析：20xx年底，公司領(lǐng)導在沒有充分調(diào)研的情況下，設(shè)立“三人監(jiān)督機制”雖規(guī)范了操作流程和提高了公司資金的安全性，同時也造成了工作上的被動，特別到20xx年3月后，公司的資金會雙向流動，如操作不當，會給公司的信譽造成影響。建議公司：20xx年“優(yōu)化銀行卡和網(wǎng)銀的操作流程”。
財務(wù)結(jié)語：財務(wù)工作是公司最重要的部分，財務(wù)數(shù)據(jù)的準確真實和財務(wù)操作流程規(guī)范，直接關(guān)系到公司健康有序穩(wěn)定的發(fā)展。
三、業(yè)務(wù)方面。
1、優(yōu)化業(yè)務(wù)員隊伍。
解析：既增加一名或多名業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員的增多會給公司帶來更多地優(yōu)質(zhì)客戶。從公司利潤的角度算，增加一名業(yè)務(wù)員，公司費用會增加6萬元左右，但與此同時，增加業(yè)務(wù)員后，會給公司直接帶來60萬余的利潤，更重的是，增加業(yè)務(wù)員后，公司的客戶群也相繼增多，公司的選擇性更強，或許間接為公司減少60萬元的損失。
業(yè)務(wù)結(jié)語：只有公司業(yè)務(wù)的雙向安全，公司才能更好地發(fā)展。公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)定關(guān)系到，關(guān)系到公司命脈。
四、經(jīng)營管理方面。
1、公司化經(jīng)營和管理。
解析：20xx年的經(jīng)營雖然也取得不錯的成績，但也存在很多問題，問題的出現(xiàn)主要原因是：“公司化經(jīng)營和管理”理念不強和認識不足，包括公司領(lǐng)導和職工有很多方面做的不到位，建議公司：20xx年真正實行“公司化經(jīng)營和管理”。
小結(jié)：只有“公司化經(jīng)營和管理”公司才會做強、做大、做久。個人主義和保守主義不利于公司的長久經(jīng)營和發(fā)展。
五、20xx年的發(fā)展走向。
1、穩(wěn)中求進。
解析：在20xx年中央經(jīng)濟工作會議，中央明確提出20xx年：堅持穩(wěn)中求進的工作總基調(diào)。中央的這一定調(diào)正好符合我們公司明年的發(fā)展走向，建議公司：20xx年“穩(wěn)中求進”年。
小結(jié)：我們的工作需要“進”但更需要“穩(wěn)”，只有“進”和“穩(wěn)”相互協(xié)調(diào)，我們才能走得更遠。
綜上所述：以上建議僅代表本人的個人意見，如有和公司經(jīng)營方針相矛盾、和領(lǐng)導意識相抵觸，還望公司領(lǐng)導指正諒解。
公司管理建議書 篇2
xx公司：
經(jīng)與貴司人事部孫巧夢經(jīng)理溝通，就貴司在員工考勤、年休假管理方面提出如下建議:
一、貴司考勤、年休假管理現(xiàn)狀
1、現(xiàn)有員工不足20人，貴司以前未實施帶薪年休假制度，全體員工均未有享受過帶薪年休假待遇;
2、貴司尚未建立考勤管理規(guī)定�，F(xiàn)有員工均采用標準工時制，上班時間：周一至周五，9:00-17:00，每天午休1.5小時;
3、貴司采用指紋打卡考勤方式，但考勤表未經(jīng)員工本人簽字確認;
4、貴司計劃集中統(tǒng)一安排員工休帶薪年假。
二、我們的建議
基于貴司以上管理現(xiàn)狀，根據(jù)《職工帶薪年休假條例》及《企業(yè)職工帶薪年休假實施辦法》相關(guān)規(guī)定，針對貴司員工帶薪年休假管理建議如下：
(一)每年初制定本年度員工年休假計劃，年休假可統(tǒng)一集中安排，也可參考附件1《帶薪年休假計劃表》;
(二)員工應(yīng)休帶薪年假具體標準如下：
1、帶薪年休假假期
1年≤工作年限<10年可享受帶薪年休假5天10年≤工作年限<20年可享受帶薪年休假10天工作年限≥20
可享受帶薪年休假15天
注意：以上工作年限是指員工累計工作年限，而不限于本企業(yè)工作年限。
2、員工不享受當年年休假、年休假工資報酬的情形
(1)寒暑假天數(shù)≥年休假天數(shù)
(2)未扣工資的事假≥20天
(3)病假≥2個月(1年≤工作年限<10年)
≥3個月(10年≤工作年限<20年)≥4個月(工作年限≥20年)
(4)職工因本人原因書面申請不休年休假，該書面申請可參考附件二《不休帶薪年休假申請書》。
(三)做好員工享受帶薪年休假的記錄，具體可參考附件三《員工帶薪年休假登記表》，該表應(yīng)在員工享受完帶薪年休假后，連同該期間的.員工考勤記錄，經(jīng)其本人簽字確認后，由貴司妥善保存。
(四)對職工應(yīng)休未休的年休假天數(shù)，貴司應(yīng)當按照該職工日工資收入的300%支付年休假工資報酬，具體數(shù)額應(yīng)根據(jù)相關(guān)法律規(guī)定計算。該報酬項目應(yīng)在工資表中單獨列出，并經(jīng)員工簽字確認后，由貴司妥善保存。
(五)經(jīng)員工本人簽字確認的《不休帶薪年休假申請書》及《員工帶薪年休假登記表》應(yīng)由人事部保存至員工離職后兩年。
xxx管理顧問有限公司
劉xx顧問
二〇xx年二月三日
公司管理建議書 篇3
xxx：
本人進入ｘｘ公司已兩年，針對公司目前內(nèi)部管理的現(xiàn)狀，個人認為，綜合起來，需要改善和打造的在于三大方面：品質(zhì)、執(zhí)行力、凝聚力。作為企業(yè)生存之根本的品質(zhì)，應(yīng)包括工程、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。
部門溝通不暢、脫節(jié)以及工作和布置的任務(wù)偏差、不能按時完成、工作效率不高，在于執(zhí)行力不強，究其原因在于標準、監(jiān)督以及責任心的問題；工作中的積極性與責任心在于企業(yè)凝聚力的`打造，即人心的凝聚問題。
以上種種，需要規(guī)范公司的管理制度，明確工作標準，優(yōu)化工作流程，再輔以貼心的企業(yè)文化凝聚人心，打造高效率的團隊。執(zhí)行并持續(xù)改善公司的內(nèi)部管理，應(yīng)該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結(jié)合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問題。
鑒于此，對于內(nèi)部管理改善，初步構(gòu)想及建議如下：
一、當務(wù)之急，是設(shè)立綜合管理部。負責公司內(nèi)部管理工作，包括如下內(nèi)容：規(guī)范辦公室日常管理工作、監(jiān)督工程部施工質(zhì)量、工程進度控制管理、促進設(shè)計部做出最佳的設(shè)計方案、加強對采購部日常工作規(guī)范、進一步優(yōu)選合適的供應(yīng)商以及激發(fā)技術(shù)部員工工作積極性。
二、加強執(zhí)行力和凝聚力。
執(zhí)行力和部門溝通不暢首先是公司的管理團隊和執(zhí)行團隊（即各部門主管）的問題，要使員工有凝聚力需要先從部門主管開始。如果各個部門主管以及公司管理層都無法凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的隊伍，整個公司的執(zhí)行力只能是空談。
三、整頓各部門的工作范圍、工作制度以及各部門之間的工作流程。
對主管責任、權(quán)利清晰定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門之間的分工協(xié)作清晰界定。如果工作流程及規(guī)章制度不清晰流暢、不嚴謹，便會出現(xiàn)各自推諉責任的弊病，任務(wù)布置下去沒有效果，還是不可能有執(zhí)行力和凝聚力。當然工作制度及工作流程理順了以后，需要老總大力推動，獎罰分明。
四、建設(shè)有效的績效考核制度及薪酬制度。
要由過去的“用人管人” 向“用制度管人”進行轉(zhuǎn)變；從“以人為本”向以“執(zhí)行為本”轉(zhuǎn)變，從“以崗位為本”向以“目標為本”轉(zhuǎn)變；從“以職能導向”向“以流程導向”轉(zhuǎn)變，兩者兼容。實行統(tǒng)一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。
五、進一步加強企業(yè)文化建設(shè)。它的管理作用主要是通過精神引導彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。培養(yǎng)企業(yè)的共同價值觀，逐漸通過價值觀形成對員工的行為規(guī)范，形成企業(yè)較強的凝聚力，最終對企業(yè)績效發(fā)揮作用，并成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動力。
建議人：xxx
20xx年x月x日
公司管理建議書 篇4
一、各部門與公司上級主管缺乏溝通
公司內(nèi)部缺少主心骨，缺少團隊精神。
目前，作為公司的領(lǐng)導層與各部門人員缺乏溝通與交流，公司部門各管一攤，各司其職，部門與部門之間不能及時了解工作內(nèi)容，銜接力度不夠，導致公司內(nèi)部管理象一盤散沙，沒有凝聚力和向心力。
每個部門存在的問題無法及時向上級領(lǐng)導反映，自己又無力解決，導致問題越積越多，越多越難以解決，一拖再拖，最后不了了之，但卻給公司埋下了問題隱患。
解決問題建議：加強管理層與各部門之間的信息交流，每星期二次例會不能少，對各部門及員工提出的問題能在最短時間內(nèi)解決的盡量不拖延，管理層也要對員工提出的問題給予合理的解決，絕不敷衍了事，也要多關(guān)心下屬員工。
鼓勵員工大膽的提出合理的建議、意見及心聲，讓員工對管理層有信心，敞開心懷，暢所欲言，沒有后顧之憂，增加公司管理的透明度，提高員工對公司的信任和信心，以建立穩(wěn)定的團隊，造就高效率的業(yè)績。
二、公司內(nèi)部人員存在的問題
公司內(nèi)部人員都是領(lǐng)導層的親戚與朋友，所以，在管理上壓力就會比較大，但總體來說，大家都還是很遵守公司的各項制度，當然，難免有個別人存在一些問題，這就是問題的關(guān)鍵所在。
解決問題建議：不偏聽偏信，遇到問題要多了解實情，毛澤東說過沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，所以，在這個敏感的.話題上，我也只能說這么多，請董事長諒解。
三、綜合行政事務(wù)工作管理部的工作無法落實到位
根據(jù)董事長在近段時間內(nèi)召開的幾次會議內(nèi)容，結(jié)合本公司的實際情況，我個人認為，做為綜行部，是一個公司的管理平臺，在公司中起到協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督、指導、潤滑的作用，但因公司內(nèi)部人員問題，導致綜行部的工作無法切實的開展及落實到位，公司的各項規(guī)章制度也無法全面執(zhí)行，以至影響了整個公司的內(nèi)部管理。
解決問題建議：首先，要保持精誠團結(jié)，保持良好的精神狀態(tài)，保持良好的工作作風，實實在在的為公司做事，給其他人員做出表率，靠自己的行動影響其他員工。
其次，要敢抓敢管，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，要嚴肅紀律，不斷完善規(guī)章制度，用制度約束每個人的言行。
再次，認真履行職責，切實發(fā)揮好綜合、協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督、指導作用。
四、公司產(chǎn)業(yè)部內(nèi)部管理存在問題
目前就公司產(chǎn)業(yè)部的人員在管理上存在很大問題。
公司現(xiàn)分為5個部門，產(chǎn)業(yè)部獨立核算，但在管理上還屬于公司統(tǒng)一管理，問題就在于產(chǎn)業(yè)部在人員錄用、培訓、調(diào)動、考勤、薪資制定上沒有統(tǒng)一的制定與規(guī)劃，如果說由產(chǎn)業(yè)部自己制定規(guī)劃，那就會與公司脫鉤，如果是這樣，那么整個公司的內(nèi)部管理無法協(xié)調(diào)，在管理上就會出現(xiàn)混亂的局面。
解決問題建議：人員錄用、培訓、調(diào)動、考勤歸公司管理，也要嚴格執(zhí)行公司的各項規(guī)章制度，不能不經(jīng)公司領(lǐng)導同意隨意改動內(nèi)部結(jié)構(gòu)，人員薪資也要與公司其他部門相符，避免產(chǎn)生不必要的內(nèi)部矛盾。
產(chǎn)業(yè)部利潤獨立核算，但要由公司統(tǒng)一管理，使整個公司內(nèi)部管理相互協(xié)調(diào)，相互統(tǒng)一。
以上幾點是我不成熟的建議，畢竟我來公司時間較短，很多問題考慮的不夠周全，但我還是大著膽子提了出來，請領(lǐng)導批評指正，如有不妥，敬請諒解。
此致
敬禮！
建議人：XXX
XXXX年XX月XX日
公司管理建議書 篇5
尊敬的xx總：
您好!
上次我們交流之后，我對公司的業(yè)務(wù)范圍，以及財務(wù)狀況，有了一個初步的了解，現(xiàn)就xx總提出的三個方面，謹慎的提出我的幾點建議：
1、對內(nèi)內(nèi)控方面：
對內(nèi)，我們除了項目預算之外，還需要建立健全完善的內(nèi)部預算機制，對于管理費用，銷售費用的控制，我們需要有年度財務(wù)預算，季度的，月度的，每個所屬部門，都需要定期的上報本部門本月度的財務(wù)預算和資金計劃，使得一切費用的發(fā)生，是在預算之內(nèi)，特殊情況需要超出預算的，必須經(jīng)過部門負責人和公司領(lǐng)導審查，通過之后，才可以發(fā)生。對于管理費用中的特定項，比如業(yè)務(wù)招待費，差旅費等等的發(fā)生，應(yīng)當先申請，控制在在規(guī)定額度之內(nèi)。
2、對外融資方面：
首先，我不是非常的了解公司當前的.資產(chǎn)負債率，當然，如果傳統(tǒng)的融資模式已經(jīng)考慮過了，那么，我們現(xiàn)在可以考慮項目擔保的融資模式，目前我接洽的并且關(guān)系非常親近的融資機構(gòu)有瑞橋擔保，新華信托，華夏銀行加州支行等。對于反擔保措施的考慮上，不是大的問題，我們最近才做了一個1000萬的擔保貸款，擔保公司和銀行的合作業(yè)務(wù)之中，我們可以利用擔保公司的需求，借我們的項目，去實現(xiàn)這個融資，比如，擔保公司也需要從銀行融資出去，他們的主要業(yè)務(wù)，就是對外放息，我們與擔保公司合作，貸出的資金，各用一半或者是各用一部分，這就是擔保公司的需求，在這樣的合作模式之下，反擔保措施，就會成為一個形式化的東西，當然，這樣就要求項目必須可靠，對于還款的保障必須嚴格。目前，就我了解的公司狀況來說，不必走信托渠道去融資，一個原因，是規(guī)模不能達到信托的要求，再者是信托融資成本過高。
3、內(nèi)部團隊建設(shè)：
內(nèi)部一個完整的財務(wù)體系，需要設(shè)立這幾個崗位：主辦會計，主要負責公司內(nèi)部全面的財務(wù)核算，根據(jù)既定的公司財務(wù)制度，審核所有成本費用，參與審核內(nèi)部預算及項目預算，參與審定資金計劃，編制公司全面經(jīng)營的財務(wù)報告，定期提交公司總經(jīng)理和董事長關(guān)于公司經(jīng)營的財務(wù)成果報告;根據(jù)預算和資金計劃，提出資金使用的預警報表，以及內(nèi)部財務(wù)檔案的管理;對外會計，主要負責納稅申報，融資報表的編制，配合會計師事務(wù)所完成公司的融資審計報告以及年度審計報告，參與內(nèi)部預算和項目預算的核價工作;負責公司對外銷售發(fā)票的開具等等;預算員，負責編制項目預算，和公司財務(wù)預算，一方面根據(jù)定額，但也要結(jié)合市場的實際情況，編制的預算，最大可能的貼合市場實際，參與材料的實際市場核價，并簽署意見，出納，主要銀行現(xiàn)金事務(wù)，現(xiàn)金銀行日記賬等等，日常費用的收支，定期與會計核對，配合公司內(nèi)部審計，包括現(xiàn)金銀行帳的審計工作;財務(wù)總監(jiān)，負責編制公司的年度，季度財務(wù)的預算，確定對外融資的方案，指導會計完成融資機構(gòu)所需要的資料，審核成本，費用，審核內(nèi)部財務(wù)報告，審定資金計劃;對于應(yīng)收，應(yīng)付等款項的管理等等。
這樣的財務(wù)團隊組合，要能相互配合，財務(wù)工作，尤其在融資方面的工作，需要和公司行政等部門密切配合的，因此每個崗位都需要有良好的溝通能力和協(xié)作精神，作為財務(wù)管理崗位應(yīng)和公司領(lǐng)導緊密溝通，因為每個崗位都需要在職責明確，制度明確的基礎(chǔ)上，才能做的更好，怎么分工，怎么協(xié)作，這是領(lǐng)導層在制定游戲規(guī)則上，應(yīng)該多方面考慮的問題，建立起良好的協(xié)作平臺，團隊的戰(zhàn)斗力就會提升，工作的效率，也才能夠提高。
以上，是對xx總提出的三個問題的簡要回答。當然，財務(wù)管理方面，還有不可或缺的一個方面，就是稅籌，因為在上次和xx總的交流中，我知道，整個公司是多元化的公司，在這個方面，我想，一定會有稅籌的空間，但是對于這個問題，我的建議，是聘請稅務(wù)師事務(wù)所，給我們做一次全面的稅務(wù)策劃，找出其中可以利用的稅籌空間，稅務(wù)籌劃，我個人認為，這不是一個人能完成的事情，集思廣益，一次性支出，長久性受益，因此，專業(yè)的團隊，做出的方案，我會認為，是相對準確有效的。
建議人：XXX
XXXX年XX月XX日
公司管理建議書 篇6
尊敬的領(lǐng)導：
今天，我看了xxxx鋁業(yè)xxxx年形勢教育材料，深感xxxx鋁業(yè)面臨形勢的嚴峻。
作為xxxx鋁業(yè)一名最為普通的員工，我深感自己的責任重大，廠興我榮、廠衰我恥。每一名員工都不希望企業(yè)關(guān)門，因為xxxx鋁業(yè)是在我們手中發(fā)展壯大的，企業(yè)是我家，發(fā)展靠大家，面對嚴峻的形勢，我們xxxx鋁業(yè)每一名員工都要認真的思考，我該怎么辦?我要怎么辦?特別是我們一線員工最有發(fā)言權(quán)，因為企業(yè)每一天的生產(chǎn)成本是在我們的手中產(chǎn)生。
以下是我個人的建議：
一、有關(guān)部門要嚴把原材料、物料和設(shè)備的進廠質(zhì)量關(guān)，質(zhì)量的好壞直接影響著我們的成本，質(zhì)量是企業(yè)的生命。
二、廠內(nèi)礦石和煤炭的`二次倒運，要科學管理，減少不必要的環(huán)節(jié)。
三、廠內(nèi)成品氧化鋁和氫氧化鋁噸包的二次倒運，要嚴把吊裝工的技術(shù)關(guān)，要精細作業(yè)，我們經(jīng)�？吹皆诙蔚惯\過程中，有些雪白的氧化鋁散落在地面，不知是噸包有質(zhì)量問題?還是吊裝工的技術(shù)問題?看了讓人心痛。
四、“氧化鋁市場是闖出來的，不是等出來的!”記得1994年我廠的經(jīng)營形勢跟現(xiàn)在一樣，后來我了解到廣州佛山有很多家合資陶瓷廠，我?guī)е蹚S氧化鋁產(chǎn)品說明書，到了佛山我向各家陶瓷廠宣傳我廠氧化鋁最適合陶瓷行業(yè)使用，在廣州我們打開了氧化鋁的銷路。
在這里我想說的就是：“現(xiàn)在我廠氧化鋁產(chǎn)品多樣化，但是產(chǎn)品再好也要靠我們的銷售人員走出去了解市場，去宣傳我們的產(chǎn)品，去闖市場，去占領(lǐng)市場”。
五、節(jié)電方面，辦公區(qū)域、有關(guān)路段應(yīng)加強用電管理。
六、節(jié)水方面，公司各單位要杜絕長流水，持續(xù)廣泛開展修舊利廢活動。
xxxx年xxxx鋁業(yè)到了最危險的時刻，但是我廠員工的素質(zhì)是高的，全體員工愛崗敬業(yè)，公司領(lǐng)導要動員全體員工為企業(yè)獻計獻策，把成本降到最低。
技術(shù)中心員工：xxxx
xxxx年1月20日
公司管理建議書 篇7
從整個企業(yè)的運營角度而言，如果用一個詞語來簡單形容的話，那就是“開源節(jié)流”。其中，外部方面包括市場的拓展、訂單的跟蹤以及客戶的維護等就好比是“開源”，而內(nèi)部的管理，包括具體流程的改造優(yōu)化、制度的規(guī)范、人事的管控，后勤的服務(wù)等就好比是“節(jié)流”。做生意就是要做到既能“開源”又能“節(jié)流”，外部的銷售額、利潤額、市場占有率等硬性指標是前提，而內(nèi)部的流程化、秩序化、制度化、規(guī)范化運作是基矗只有外部市場打開了，才能更好地引導內(nèi)部整頓，提升士氣軍威。同樣的道理，只有內(nèi)部運營成本降低了，內(nèi)部工作效率提高了，才能更好地支撐外部市場競爭，提供源源不斷的戰(zhàn)略物資。因此，“開源”和“節(jié)流”是相輔相成的，只有這兩個方面有效地結(jié)合在一起，我們這家企業(yè)才能真正地做到“內(nèi)圣外王”，才能夠在鞋材網(wǎng)布、運動服裝面料行業(yè)充當“寡頭”，甚至于壟斷這個行業(yè)。本文將主要側(cè)重于內(nèi)部管理方面，關(guān)于外部的運營戰(zhàn)略請詳見其他篇章。
兵法有言“水無常形，兵無常勢”，如果用現(xiàn)代的視角來看待，意思就是說外部的宏觀經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策是變化不定的，行業(yè)的競爭也是動態(tài)的，瞬息萬變的。其實，如果從微觀的角度來看，企業(yè)也類似于一個微觀的內(nèi)部市場，包括員工之間，上下級之間，部門之間，甚至于整個集團的不同子公司之間的協(xié)作配合，都涉及到很多動態(tài)的因素。因此，可以說企業(yè)的內(nèi)部運營管理也是動態(tài)的，也是時刻在改變的。那么，是不是就因為它是動態(tài)的，我們就難以去管控它，難于去協(xié)調(diào)它，難以去整合它。不是的，就像外部的市場競爭都要遵循一定的經(jīng)濟規(guī)律(例如價格機制，供求原理)一樣，內(nèi)部的管理也是有特定的章法可循的。衡量一家企業(yè)內(nèi)部管理的層次高低，主要的參照因素就是公司的流程優(yōu)化、內(nèi)部的制度和用人標準、領(lǐng)導的責權(quán)劃分、管理者的`心態(tài)以及執(zhí)行力，下面將主要圍繞這五個方面進行闡述和分析，并提出些許淺薄建議，如果里面有言辭過激、脫離實際或者偏頗之處，還望董事長能見諒包涵。
一、公司的流程優(yōu)化
如果我們把公司的業(yè)務(wù)訂單系統(tǒng)比喻成一個動態(tài)環(huán)，那么圍繞著這個動態(tài)環(huán)所進行的一切運作過程，就構(gòu)成了流程。像我們這種大型織造企業(yè)，流程的主軸無非就是把外部客戶的訂單轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的訂單，然后對這個內(nèi)部訂單系統(tǒng)進行縱向和橫向分解，分解成多個環(huán)節(jié)步驟，最后又把這些環(huán)節(jié)以最快最短的時間銜接起來。
現(xiàn)如今，網(wǎng)布織造行業(yè)競爭之激烈，遠甚于之前任何一個時期，表面看起來，似乎我們公司目前的主要競爭對手是達盛、華宇、德興乃至國內(nèi)外的其他網(wǎng)布供應(yīng)商。其實不然，將來的企業(yè)競爭將不再只是單一企業(yè)與單一企業(yè)之間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭�，F(xiàn)階段的國內(nèi)運動鞋服行業(yè)，除了李寧、安踏優(yōu)勢較為明顯之外，其他的都還處于“軍閥混戰(zhàn)”的品牌操作階段。因此，未來的運動產(chǎn)業(yè)將會面臨更大程度的洗牌，并將通過融資兼并，整合出幾家超級運營商，壟斷著主要行業(yè)資源，實行輕資產(chǎn)運營模式，側(cè)重于研發(fā)設(shè)計，品牌打造，供應(yīng)鏈管理，把制造環(huán)節(jié)以貼牌形式外包。到時，處在供應(yīng)鏈上游的材料商們拼的就不僅僅只是誰成本更低，誰報價更有優(yōu)勢，誰質(zhì)量更可靠，而是誰的產(chǎn)品線更新速度最快，誰的訂單服務(wù)效率最高，誰的供應(yīng)鏈管理能力最強。
所以，現(xiàn)階段我們不僅要迅速擴大產(chǎn)能規(guī)模，大力推行材料、工藝和概念的創(chuàng)新，還要對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行不斷的優(yōu)化改造以突出企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和差異化策略。
(一)品牌業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(針對業(yè)務(wù)及市場大貨)
以外部市場訂單為導向，以自身供應(yīng)鏈為樞紐，消化外部訂單，轉(zhuǎn)換成內(nèi)部訂單，建立內(nèi)部訂單系統(tǒng)。業(yè)務(wù)員以及市場方面，接到客戶大貨訂單并經(jīng)各自業(yè)務(wù)小組負責人審核之后，以ERP軟件為輸入端口，第一時間轉(zhuǎn)換成內(nèi)部訂單，進行統(tǒng)一的訂單編號。針對四大生產(chǎn)廠區(qū)，集團可以設(shè)立一個生產(chǎn)控制中心，全面負責成品生產(chǎn)調(diào)度，制定生產(chǎn)計劃指令，以做到合理分配機臺，充分發(fā)揮生產(chǎn)潛能。從外部訂單的承接到生產(chǎn)落實，期間包括接單，制單，審單，成品、坯布盤查，再到生產(chǎn)中心統(tǒng)一排單等多個環(huán)節(jié)，這些都屬于可控環(huán)節(jié)。因此，我們要求對這每一個環(huán)節(jié)進行全權(quán)掌控和時間壓縮，每一個流程的停留時間都要精確到時刻甚至分秒。業(yè)務(wù)員每天可通過ERP系統(tǒng)實時查詢各自權(quán)限范圍內(nèi)的訂單進度，如果某一個流程出現(xiàn)了異常，停留時間太久，就要馬上打電話過去給相應(yīng)的負責人進行催促、查詢，直接縮短了異常情況的反饋時間。所以，隨著內(nèi)部訂單系統(tǒng)的不斷完善，我們要求業(yè)務(wù)員不僅對外能進行市場拓展、訂單承接，對內(nèi)也能發(fā)揮各自的訂單維護職能，實時監(jiān)控訂單進度。
另外，業(yè)務(wù)部每天的異常問題反饋，有很大一部分是出自染整環(huán)節(jié)，特別是色差、缸差，排染進度趕不上交貨期。染整環(huán)節(jié)的可控性一旦薄弱，將極大地削弱公司產(chǎn)品的競爭力，并造成品牌形象受損。集團新建的染廠根本滿足不了目前的染整需求，而且初始運行還需要很長一段磨合期，不可能短時間內(nèi)就能運轉(zhuǎn)良好。因此，前期應(yīng)該側(cè)重于染整技術(shù)的研究，操作管理的規(guī)范化，為后來的規(guī)�；瘡椭拼蛳禄Ｈ绻覀冏陨淼娜菊�(guī)模足夠龐大，那么成品的質(zhì)量管控權(quán)將掌握在我們的手里，必要階段甚至可以考慮再成立一個染整控制中心。
總而言之，我們要盡量加快可控性較強的生產(chǎn)環(huán)節(jié)進度，提高訂單反應(yīng)能力，縮短異常反饋時間，把工作重心轉(zhuǎn)移到可控性較弱的染整環(huán)節(jié)，加大自主染整技術(shù)的研究力度，為后期的規(guī)�；瘮U張打下基矗
(二)市場業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(只針對市場打樣、零售，業(yè)務(wù)打樣、補數(shù)、改色等)
以市場柜臺為唯一營運窗口，現(xiàn)場部為后勤服務(wù)部門，由市場運營主任負責市嘗現(xiàn)場兩大部門的統(tǒng)一調(diào)控，日常具體工作由現(xiàn)場和市場主管分管協(xié)助。從ERP系統(tǒng)中分一個數(shù)據(jù)支流到打樣倉，把打樣倉當作一個內(nèi)部客戶。這樣不僅有利于ERP店面?zhèn)}儲系統(tǒng)(二三四五層)的數(shù)據(jù)精確化管理，同時也有利于把公司的日常成品損耗縮小到打樣倉。
第一，可以限定一個基準碼數(shù)(比如說20碼)，當倉庫某支布的總碼數(shù)低于這個基數(shù)，可以直接出庫到打樣倉，ERP系統(tǒng)上賬面出庫時直接指向打樣倉。舉個例子，假如柜臺叫了40碼的D51，缸號為100928，這支布本來有50碼，很明顯剩余碼數(shù)將低于20碼，那么倉庫就直接按出庫到打樣倉，下面?zhèn)湄浗M打碼后，剩余部分可直接排到打樣倉。假如，預期剩余的布數(shù)不止20碼，上面?zhèn)}庫就不能直接扔整支下來，而是要量好后，把剩余布再放回倉庫原位。
第二，根據(jù)型號暢銷程度對打樣倉布架進行重新調(diào)整，某些經(jīng)常打樣的型號可以規(guī)劃到前幾排，并且對這每一個型號都要備上較為齊全的顏色。某些較為偏僻的型號可以集中在一個架子上，排到打樣倉最里面去�，F(xiàn)場選拔出10個最熟練最快速的老員工專門負責翦樣，并且每個人各負責一個暢銷型號架子的整布工作，哪個型號缺貨了，或者顏色不齊全了，要即時記錄下來，隨時從倉庫調(diào)貨出庫。
第三，每個樓層倉庫各安排三個倉管搬運，一個倉庫文員，前者負責進出倉搬運、量布備貨，后者主要負責色卡和賬單出庫。倉庫文員負責色卡的保管、數(shù)據(jù)改寫工作，如果丟失色卡，責任將由三個倉管搬運平均分擔。倉庫只聽柜臺指令，嚴禁任何人未經(jīng)柜臺窗口，私自到倉庫剪布、調(diào)貨。
第四，大廳安排四個記單人員，兩個負責倉庫出庫記單，兩個負責打樣倉出庫記單。另外設(shè)立一個備貨組(3至4個人)，負責打碼、打卷、包裝。特別要注意的是，如果整支打碼后剩余布數(shù)是要排在打樣倉的，那么之前打碼的那些布要按打樣倉出庫，不能按倉庫出庫，包裝好后要交到負責打樣倉的記單人員。至于倉庫上面扔下來的那些已量好的，可以直接打卷后按倉庫出庫，交給負責倉庫出庫的記單人員。為了防止某些客戶甚至業(yè)務(wù)員沒有交環(huán)提貨單直接把布拿走，可以在大廳設(shè)立一個領(lǐng)布區(qū)，專門放那些打樣、零售的一包包，客戶和業(yè)務(wù)員必須拿財務(wù)開的提貨單到領(lǐng)布區(qū)提貨。設(shè)立記單人員的主要目的不是為了統(tǒng)計他們的那些出庫數(shù)據(jù)(特別是打樣倉記單，一兩碼也不好統(tǒng)計匯總)，而是為了嚴格把控每一塊成品的流出。
綜上所述，整個打樣倉獨立運作的最大難題可能就是打樣倉的空間設(shè)計，如果能合理布置好，再加上挑出來的10個翦樣員都是精英級，翦樣的速度一定會加快很多，而且可以把成品損耗范圍縮小到打樣倉。至于日常跟車送貨，卸貨搬運，經(jīng)常要抽調(diào)現(xiàn)場翦樣員的情況，建議公司可以招4到5個專門負責搬運的普工，納入物流組，由司機組組長負責統(tǒng)一調(diào)度。
二、內(nèi)部的制度和用人標準
很多人只要一提到家族式企業(yè)，馬上就會羅列出一大堆的弊端，說這不好，那不好。不可否認，目前家族式企業(yè)確實存在著眾多的障礙和問題，但是無論是在國內(nèi)還是國外發(fā)達國家，家族式企業(yè)都是很普遍的。
家族企業(yè)和其他類型的企業(yè)相比，只是在股權(quán)方面不一樣，但是在管理上都是一樣的，因為家族企業(yè)也要講流程化，也要講管理機制的，也要講制度標準。特別是對于剛起步階段的企業(yè)，使用親人、朋友凝聚力比較強，而且成本也比較低。另外，因為我們國內(nèi)的信托機制還不夠健全，在這種情況下，企業(yè)家族化這種模式反而更適合中國的國情。
但是，隨著公司的不斷發(fā)展，家族內(nèi)部就要進行某些適當?shù)恼{(diào)整，要有統(tǒng)一的價值觀和制度體系。具體可以從兩個方面進行調(diào)整，第一是實行資本家族化，第二是實行管理社會化。
第一、資本家族化
為什么要實行資本家族化，家族為什么要控制這個企業(yè)？
首先，如果一家企業(yè)正處在快速成長的行業(yè)階段，資本家族化會讓企業(yè)比較迅速地作出決策，可以集中力量干大事。就好像中共中央政治局幾個常委，形成一個領(lǐng)導班子和決策層。
其次，我們信泰集團的發(fā)展戰(zhàn)略是“創(chuàng)網(wǎng)布全球第一品牌，做網(wǎng)布科技領(lǐng)航者”，所以要有一個人或者幾個人為這家企業(yè)的未來方向護航，這樣很多發(fā)展戰(zhàn)略的制訂才會更加長遠。如果純粹用職業(yè)經(jīng)理人結(jié)構(gòu)，企業(yè)生命周期可能會短期一些，因為他們沒有能力把企業(yè)按照未來十年、二十年、一百年去做規(guī)劃，可能會更側(cè)重于追求短期的利益行為。但如果是家族式企業(yè)的話，就會有這樣的人去做規(guī)劃，會去兼顧長期跟短期的利益。
第二、管理社會化
家族企業(yè)不能等同于所有環(huán)境都離不開家族成員，內(nèi)部管理還是要社會化的。對企業(yè)決策層來講,為了使治理結(jié)構(gòu)能夠聽取各方面的意見，以降低決策失誤的幾率，控制決策失誤的成本，可以讓職業(yè)經(jīng)理人適當?shù)貐⑴c進來。當然，家族人員也可以是職業(yè)經(jīng)理人，不過我們要使用同一個制度和用人標準去要求。在制度和用人方面，如果對內(nèi)和對外實行不同的標準，那就表明這不是一家規(guī)范的現(xiàn)代型企業(yè)。
當然現(xiàn)階段，公司的中心將主要側(cè)重于制度體系的建立，實行統(tǒng)一的獎懲標準。在這一點上面，關(guān)鍵是要有一個人敢于去主抓，去推動，當然，也要老板和幾位高層的大力支持。公司制度原則上的一些重大條例，一定要管得嚴一些，在某些無關(guān)大局的細節(jié)方面，有時候也是可以酌情放寬的，只有這樣，管理才能兼具制度化和人性化。
在用人方面，我們還不能急于進行大刀闊斧的改革，只能循序漸進的調(diào)整。在財務(wù)，研發(fā)，營銷等涉及到商業(yè)機密的核心崗位上，我們還是要盡量使用靠得住的內(nèi)部人員，進行內(nèi)部挖潛。在生產(chǎn)管理方面可以盡量放開，大力引入外部人才。
只要能在制度和用人標準方面有一個統(tǒng)一的標準，家族企業(yè)照樣可以做到基業(yè)常青，照樣可以創(chuàng)出百年品牌，世界品牌。
建議人：XXX
XXXX年XX月XX日
公司管理建議書 篇8
xx公司：
經(jīng)與貴司人事部孫巧夢經(jīng)理溝通，就貴司在員工考勤、年休假管理方面提出如下建議:
一、貴司考勤、年休假管理現(xiàn)狀
1、現(xiàn)有員工不足20人，貴司以前未實施帶薪年休假制度，全體員工均未有享受過帶薪年休假待遇;
2、貴司尚未建立考勤管理規(guī)定�，F(xiàn)有員工均采用標準工時制，上班時間：周一至周五，9:00-17:00，每天午休1.5小時;
3、貴司采用指紋打卡考勤方式，但考勤表未經(jīng)員工本人簽字確認;
4、貴司計劃集中統(tǒng)一安排員工休帶薪年假。
二、我們的建議
基于貴司以上管理現(xiàn)狀，根據(jù)《職工帶薪年休假條例》及《企業(yè)職工帶薪年休假實施辦法》相關(guān)規(guī)定，針對貴司員工帶薪年休假管理建議如下：
(一)每年初制定本年度員工年休假計劃，年休假可統(tǒng)一集中安排，也可參考附件1《帶薪年休假計劃表》;
(二)員工應(yīng)休帶薪年假具體標準如下：
1、帶薪年休假假期
1年≤工作年限<10年可享受帶薪年休假5天10年≤工作年限<20年可享受帶薪年休假10天工作年限≥20
可享受帶薪年休假15天
注意：以上工作年限是指員工累計工作年限，而不限于本企業(yè)工作年限。
2、員工不享受當年年休假、年休假工資報酬的情形
(1)寒暑假天數(shù)≥年休假天數(shù)
(2)未扣工資的事假≥20天
(3)病假≥2個月(1年≤工作年限<10年)
≥3個月(10年≤工作年限<20年)≥4個月(工作年限≥20年)
(4)職工因本人原因書面申請不休年休假，該書面申請可參考附件二《不休帶薪年休假申請書》。
(三)做好員工享受帶薪年休假的.記錄，具體可參考附件三《員工帶薪年休假登記表》，該表應(yīng)在員工享受完帶薪年休假后，連同該期間的員工考勤記錄，經(jīng)其本人簽字確認后，由貴司妥善保存。
(四)對職工應(yīng)休未休的年休假天數(shù)，貴司應(yīng)當按照該職工日工資收入的300%支付年休假工資報酬，具體數(shù)額應(yīng)根據(jù)相關(guān)法律規(guī)定計算。該報酬項目應(yīng)在工資表中單獨列出，并經(jīng)員工簽字確認后，由貴司妥善保存。
(五)經(jīng)員工本人簽字確認的《不休帶薪年休假申請書》及《員工帶薪年休假登記表》應(yīng)由人事部保存至員工離職后兩年。
劉xx顧問
二〇xx年二月三日
公司管理建議書 篇9
XXX有限公司：
我們接受委托對貴公司20××年度、20××年1~11月財務(wù)進行了盡職調(diào)查，現(xiàn)就盡職調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題及情況提出如下建議，僅供領(lǐng)導參考。
1. 應(yīng)收賬款：企業(yè)期末應(yīng)收賬款余額較大，部分賬款賬齡較長。 意見：企業(yè)年終結(jié)賬前對應(yīng)收賬款及時進行處理，做好與客戶的關(guān)于應(yīng)收賬款的對賬工作。
2. 其他應(yīng)收款：企業(yè)其他應(yīng)收款-備用金科目余額較大，尚未建立完善的備用金管理制度。
意見：企業(yè)年終結(jié)賬前盡量處理備用金，判斷是否存在應(yīng)轉(zhuǎn)入當期費用的情況，企業(yè)應(yīng)積極建立完善的備用金制度。
3. 企業(yè)的其他應(yīng)付款-河南鼎力桿塔股份有限公司余額18，748，450元為企業(yè)賬務(wù)處理有誤所致。
意見：對賬務(wù)處理有誤的科目及時進行更正處理。
4. 企業(yè)期末存貨余額較高，存貨周轉(zhuǎn)率較低。
意見：企業(yè)應(yīng)當分析存貨周轉(zhuǎn)率較低的原因以及是否合理。
5. 長期股權(quán)投資：企業(yè)的長期股權(quán)投資3000萬系許
昌新區(qū)高盛小額貸款有限責任公司的股權(quán)投資，已進行了轉(zhuǎn)讓但工商變更手續(xù)仍在辦理之中。
意見：公司應(yīng)跟進長期股權(quán)投資工商變更登記的辦理情況，及時辦理完畢工商變更登記。
6. 無形資產(chǎn)，當期無形資產(chǎn)-專有技術(shù)的增加為研發(fā)費資本化的部分，但是企業(yè)沒有判斷研發(fā)費用符合資本化條件的紙質(zhì)性證明文件。 意見：企業(yè)研發(fā)部門應(yīng)當制定關(guān)于研發(fā)項目相關(guān)的`進度文件，積極配合財務(wù)部門對發(fā)生的研發(fā)費用正確劃分。
7. 其他非流動負債核算的是四個項目的政府補助（雙百計劃項目，工業(yè)中小企業(yè)技術(shù)改造項目，支持自主創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)果調(diào)整專項資金項目，20××年中央重金屬無語防治專項資金），其中雙百計劃項目已于20××年12月份達到預定可使用狀態(tài)，企業(yè)尚未提供其他三個項目關(guān)于項目進度的文件。
意見：企業(yè)應(yīng)積極準備并提供有關(guān)項目進度的文件。
8.企業(yè)上不存在完善的內(nèi)部控制制度以及相關(guān)文件。
意見：企業(yè)應(yīng)當盡快建立完善的內(nèi)部控制管理制度并賦予實施。
公司管理建議書 篇10
時間飛逝，來公司已近三月。在感受公司快速發(fā)展的同時，也對公司在發(fā)展中遇到的瓶頸和障礙有所了解，為了使公司在快速發(fā)展中奠定基礎(chǔ)，順利運營，打造現(xiàn)代化、規(guī)模化、規(guī)范化經(jīng)營管理模式，特提幾點建議：
一、 在一線運營方面應(yīng)充分拓寬市場渠道，利用各種有效資源，在以工程建設(shè)施工為基礎(chǔ)的前提下。尋求更好的項目，力求多元化發(fā)展。
1、 可擴大合約部職能，改組為市場合約部，利用獵頭等渠道招聘業(yè)內(nèi)精英人士。主要用于分析市場各項目需求、機遇、潛在威脅、內(nèi)外部優(yōu)劣勢、考察各個項目的可實施性，負責對外公共關(guān)系和市場業(yè)務(wù)的拓展;負責前期項目合作的鋪墊與準備工作;負責各項目竣工的回款;負責各種合同、協(xié)議、契約的簽訂與變更等。
2、 在經(jīng)營模式上實行差異化戰(zhàn)略，做出自己的品牌，自己的特色。(比如施工進度、質(zhì)量保證、后期服務(wù))，同時利用各種渠道做好對社會的宣傳影響，(如大型公益性活動、給來公司應(yīng)聘的員工送印有秀良標識的小紀念品等)讓秀良集團四個字逐漸覆蓋市場。
3、 選擇良好的供應(yīng)商，確保各種材料商品的質(zhì)量、安全性和性價比，贏得客戶的良好信譽。
4、 堅持實施對各子分公司的經(jīng)營管理方針，利用外包模式充分調(diào)動員工拼搏開拓事業(yè)的進取心和鍛煉員工獨立經(jīng)營、自負盈虧的能力，同時為員工日后的發(fā)展提供了廣闊的空間。
5、 適時升級企業(yè)建設(shè)單位、施工單位資質(zhì)，對外實施掛靠，對內(nèi)可以組建工程項目承接更大更多業(yè)務(wù);也可以合作分包方式進行監(jiān)督管理。
6、 在以上步驟取得順利進展的`前提下，可以考慮開發(fā)商業(yè)性、教育培訓性項目并進行管理�，F(xiàn)在社會人們對生活品質(zhì)和文化追求越來越高，(如選擇好地段開發(fā)商場或開辦教育培訓事業(yè)，包含小學、初中、高中等課程輔導、成人第二學歷培訓，資格考試等。)現(xiàn)在社會是學習型組織，是人才競爭的社會。
二、 對(二線機關(guān)、子公司)制度實施、崗位人員配置、權(quán)責明細、績效管理、薪酬等級劃分的建議：
1、在制度實施上應(yīng)遵循合法、合理、合情的原則，堅決杜絕一人獨裁的局面，堅持以人為本的管理理念，堅決杜絕朝令夕改的錯誤決策;堅決杜絕視制度為擺設(shè)的錯誤認識，在公司內(nèi)不分親屬、朋友等關(guān)系員工，在制度方面人人平等。嚴格遵循科學化、制度化管理。對于國家法定的福利、節(jié)假日要嚴格執(zhí)行，比如福利如社保，假期如(國慶、元旦、春節(jié)、清明、端午、中秋、帶薪年假)，對于一線因工作需要而不能離崗人員應(yīng)按照國家規(guī)定給予加班補助。病假應(yīng)按照來公司工作時間長短以比例形式發(fā)放假期基本工資。讓全體員工在公司內(nèi)真正感受到公平公正待遇和溫暖，才可激發(fā)和調(diào)動員工的積極性和熱情，才能真正使員工有歸屬感，而不是單一的喊要求員工以公司為家的空口號。
2、崗位人員配置方面應(yīng)該嚴格遵守公司對于部門的定員標準，特殊情況進行計劃外招聘，按照計劃外招聘審批程序，要充分發(fā)揮每個崗位的能動性，使工作效率最大化，滿負荷;各業(yè)務(wù)部門配合人力資源部共同做好人員錄用前和試用期的考核工作，確保人員質(zhì)量最優(yōu)化。降低因人員質(zhì)量和數(shù)量給公司帶來的人力資源重置成本。另需按照崗得其人，能位對應(yīng)原則對現(xiàn)有管理人員適時調(diào)整，對于不能勝任崗位的人員，不論有無親屬朋友關(guān)系、曾經(jīng)貢獻大小(因為曾經(jīng)只代表過去)等要堅決給予重新定崗調(diào)薪，對于確有工作能力，經(jīng)考察后綜合素質(zhì)較高、品行好的員工，按照其特長安排在特定的崗位上。有降有升才會刺激員工的工作動力，才可以使有能力的員工看到發(fā)展的空間，留住更多的人才。
3、明確各崗位權(quán)責利，直接上下級和對其他部門之間的銜接關(guān)系。賦予、限制、平衡各崗位的權(quán)利，使其保障其管轄部門業(yè)務(wù)的正常運營同時不會影響到其他業(yè)務(wù)部門工作的正常進展。各部門因?qū)ψ约簫徫还ぷ鲀?nèi)容和銜接較為清晰，應(yīng)書寫本部門工作流程，統(tǒng)一交人力資源部匯編組卷。各部門崗位按照新劃分的組織架構(gòu)實施自己的管理職能，嚴禁越權(quán)和跨部門管理。需要其他部門配合時，應(yīng)首先和其主管領(lǐng)導取得聯(lián)系，在不影響對方部門工作的前提下提倡互幫互助、集思廣益、共同進步，嚴禁部門之間拉幫結(jié)伙，做出有損公司利益的事。對于違反公司規(guī)定的任何員工，都要進行嚴肅處理，以確保制度的權(quán)威性。
4、績效管理按照系數(shù)優(yōu)1.2、良1.0、達標0.8、及格0.6標準進行考評�？荚u分數(shù)(90-100為優(yōu)，80-89為良,70-80為達標，60-69為及格)，考評結(jié)果=績效工資基數(shù)×考評系數(shù)。考評指標應(yīng)結(jié)合公司的經(jīng)營發(fā)展目標和任務(wù)，分機關(guān)和外包子公司考評。子公司考評參照外包合同約定;機關(guān)考評應(yīng)設(shè)置兩個系統(tǒng)，第一考評系統(tǒng)：明確績效考評主體和被考評者;根據(jù)業(yè)務(wù)情況設(shè)置權(quán)重指標(考評主體分為直接主管考評和自我考評相結(jié)合，直接主管權(quán)重為80%，員工20%，以員工的德能勤績?yōu)榭荚u內(nèi)容);第二申訴系統(tǒng)(績效考評組)：應(yīng)充分給予員工提供考評結(jié)果申訴的渠道。以便員工在受到不公正考評時的及時反饋。(績效申訴受理人由人力資源部長、董事長助理、紀檢部直接主管副總或部長擔任，共同處理員工申訴問題)績效考評結(jié)果的應(yīng)用須與薪酬掛鉤。建議員工績效工資基數(shù)為月薪總額的15%，部長為20%，主管副總為30%。機關(guān)采取月度考評方法。普通員工按照部門工作計劃結(jié)合日常工作完成情況、工作態(tài)度、工作行為、出勤情況、參加義務(wù)勞動情況等進行考評;部長以上員工依據(jù)公司高層會議安排部署的任務(wù)、日常工作任務(wù)、與其他部門之間的溝通和協(xié)作、領(lǐng)導能力、工作行為等進行綜合考評。部長級員工由分管副總、自我進行考評(個人權(quán)重為20%、主管副總為80%)，未設(shè)主管副總的直屬部長由董事長助理考評(權(quán)重為個人20%，考評組為80%)，董事長助理和分管副總由績效考評小組、個人和全體員工進行考評(權(quán)重為個人10%，全體員工20%，考評小組70%)，副董事長或總經(jīng)理由高層會議集體考評、個人考評、董事長考評、全體員工考評(集體考評權(quán)重占20%，董事長考評占50%，全體員工20%、個人考評10%)。【全體員工考評是指當月績效考評小組，沒有收到關(guān)于對被考評者的任何有效舉報或投訴的，該項權(quán)重即為滿分，如果收到有效投訴，扣除該項權(quán)重分外，視違紀情況按照規(guī)章制度處理。】
5、薪酬管理應(yīng)符合對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性、對財務(wù)收支情況具有合理性、公司高管風險收益原則，必須讓公司高管有一定的責任擔當能力。首先應(yīng)做同行業(yè)、同崗位的薪酬調(diào)查。在公司條件允許下進行崗位分析，崗位等級評價，確定崗位薪酬等級。為了確保公司薪酬公平合理性，崗位評價工作一般聘請外部專家或者資深人力資源經(jīng)理評價確定。因為外部專家不受公司主觀因素的影響，對于每個崗位能夠按照責任大小、危險系數(shù)、工作強度、所需資歷等指標給予公平打分，從而確定每個崗位的相對價值，不容易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，并且可以讓每個員工清楚所在的崗位的價值和晉升空間。也可以按照先設(shè)立薪酬等級標準，逐步完善，對于薪酬標準低于或高于調(diào)整后崗位薪酬標準的，暫時不做調(diào)整，待崗位人員更新后再做對等入級。薪酬標準按照每年固定調(diào)整一次，保證薪酬具有競爭性與合理性。對于績效考評中半年獲得四次優(yōu)秀以上的員工，可以申請上調(diào)一級工資。對于年度考評中取得優(yōu)秀的員工，可以晉升一級別，但需要進行3個月考察，考察期工資按照擔當崗位工資的80%支付。
以上建議供領(lǐng)導參考，不足之處請給予批評指正。
建議人：
日期：
公司管理建議書 篇11
我來公司已兩年有余，也算房產(chǎn)公司的老員工啦，能為您和公司工作是我莫大的榮幸!在這兩年的時間里我目睹了駿馬奔騰塑業(yè)的蓬勃發(fā)展，經(jīng)歷了房產(chǎn)公司的成長歷程，我的心里也有些個人想法，希望我的這些想法(或建議)能對公司的發(fā)展有所幫助。
一、公司的制度化管理
每個公司的發(fā)展，必須要有完善的規(guī)章制度，我們公司亦不例外，目前公司基本還是停留在駿馬各項規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，是一種企業(yè)管理模式，而房產(chǎn)開發(fā)則是一種建設(shè)項目管理模式，它們雖均屬于管理范疇，但他們的內(nèi)涵有著明顯地區(qū)別，主要區(qū)別體現(xiàn)在管理的對象、管理的目標、管理的實體。因此，制定適合房產(chǎn)公司管理和運作的各項規(guī)章制度已是當務(wù)之急。08年8月份我已將《房地產(chǎn)開發(fā)管理手冊》約90頁發(fā)給王副總和鄭經(jīng)理(供參考)，內(nèi)容比較詳實，也耗費了我近半個月的時間。不管如何，我希望房產(chǎn)公司的各項規(guī)章制度能盡快經(jīng)各部門經(jīng)理討論后經(jīng)總經(jīng)理審批后付諸實施。對不完善的地方可以在實踐和執(zhí)行過程中不斷進行優(yōu)化整合和完善。
二、公司的組織機構(gòu)和管理網(wǎng)絡(luò)
公司的組織機構(gòu)設(shè)置宜結(jié)合公司的實際情況并兼顧長遠，遵循精干高效、靈活彈性、相對穩(wěn)定的原則，當然最根本的設(shè)置原則還是如何利于公司的管理和發(fā)展，一般采用直線職能制(既能集中統(tǒng)一指揮，又能充分發(fā)揮各職能部門的職能作用)，現(xiàn)階公司的組織機構(gòu)和管理網(wǎng)絡(luò)最好根據(jù)現(xiàn)有的部門和人員進行設(shè)置，在實踐和發(fā)展中不斷進行優(yōu)化整合和完善。
三、公司的績效考核和獎懲激勵
績效考核主要分三個階段，月考核、半年考核、年終考核，因此，建議公司對考核通過的同志可以考慮將年終獎金分階段發(fā)放，即全年獎金/2/12為每月績效考核獎，全年獎金/2/2為半年和全年獎金，當然半年和全年獎的數(shù)額可適當調(diào)整，對月績效考核未通過的，月考核獎暫不發(fā)放，可在半年和年終考核時進行綜合評估，評估合格的可以將月考核獎補發(fā)，評估不合格的不予補發(fā)，這樣更便于對公司員工的約束管理，還能充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性。
四、公司財務(wù)部的`完善
公司財務(wù)部應(yīng)能充分發(fā)揮核算和測算職能，提供相應(yīng)的財務(wù)計劃和財務(wù)分析報告及各項統(tǒng)計報表，為公司的相應(yīng)決策提供依據(jù);另外財務(wù)部還應(yīng)規(guī)定每月的付款時間段，每月最好規(guī)定兩次付款時間段，對滯后的順應(yīng)在下一時間段付款，同時在下一付款時間段將上一時間段的已付款和未付款的統(tǒng)計報表發(fā)給合約部和工程部，這樣既加強了各個部門的橫向溝通與聯(lián)系，也便于財務(wù)部對資金的統(tǒng)籌調(diào)度和安排，對整個工程的順利發(fā)展也更加有利。
五、成立物業(yè)公司的可行性
根據(jù)我咨詢和調(diào)研過的各物業(yè)公司和物業(yè)經(jīng)理人，建筑面積在3萬平米左右的，物業(yè)公司基本上能夠自負盈虧，并稍有盈利。現(xiàn)階段星湖名軒的建筑面積在6萬平米左右，有住宅和商業(yè)，如自行管理，可為公司帶來不錯的收益，同時也可適當降低南苑賓館、咖啡店的運營成本(主要指維修部分)。因此，鑒于從公司的長遠發(fā)展及結(jié)合星湖明軒項目的實際情況考慮，建議成立物業(yè)公司。(成立物業(yè)公司的各項手續(xù)也不太繁瑣)
成立物業(yè)公司的最大障礙是人員配置問題，工程、管理、經(jīng)濟的人員我公司已經(jīng)具備(當然如不夠的話，可另行尋找 )，只需另行聘請具備物業(yè)職業(yè)資格的物業(yè)經(jīng)理人。
新注冊物業(yè)公司應(yīng)先到工商稅務(wù)部門辦理營業(yè)執(zhí)照及稅務(wù)登記等手續(xù)，然后自領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照之日起30日內(nèi)，持營業(yè)執(zhí)照、企業(yè)章程、驗資證明、企業(yè)法定代表人的身份證明、物業(yè)管理專業(yè) 人員的職業(yè)資格證書和勞動合同，管理和技術(shù)人員的職稱證書和勞動合同等資料向工商注冊所在地政府房地產(chǎn)主管部門申請資質(zhì);(三級注冊資本50萬，工程、管理、經(jīng)濟等技術(shù)管理人員不少于10人)
六、大潤發(fā)塔樓水電和幕墻的合同
關(guān)于 使用大潤發(fā)售樓專用帳戶款，并將水電和后期幕墻合同價格做高的思路，這樣運作，必須有兩個基本條件，即一、施工單位必須是熟悉可靠的，二、所找之人必須有自己的公司，不能掛靠，因此，我個人覺得這樣運作的話，公司所要面臨和承擔的風險很大，雙方一旦鬧僵，我公司將要承擔全部風險，建議最好不要采用，可否考慮將大潤發(fā)所有工程、設(shè)計、前期策劃、監(jiān)理等的全部應(yīng)付款通過售樓專用帳戶支付，并證明這些款項由強勁公司代付，希望能與大潤發(fā)溝通協(xié)調(diào)，這是目前最穩(wěn)妥、最有效的方法。希望盡快確定此方向，這同時涉及到后期各招標的方向。
七、公司財務(wù)報銷的明確和薪資的人性化發(fā)放
各級員工的報銷額度應(yīng)予以明確的范圍，在規(guī)定的范圍之外，必須事先申請，征得主管工程的總經(jīng)理助理的批準(主要涉及招待政府主管部門及各配套單位的業(yè)務(wù)費)，當然，額度較大時還應(yīng)由總經(jīng)理批準，所有業(yè)務(wù)報銷單報銷時也應(yīng)由主管工程的總經(jīng)理助理簽字后，再由副總經(jīng)理簽字。
對各級員工的薪資發(fā)放建議財務(wù)部進行人性化的發(fā)放，在不違背公司利益的前提下進行一些財務(wù)技術(shù)處理，多為員工考慮，這樣更能充分調(diào)動員工的積極性。
八、工作總結(jié)
工作總結(jié)分月總結(jié)、半年總結(jié)和年終工作總結(jié)，其實每個員工的工作總結(jié)其實是匯報工作，并提出工作上的困難和有利于公司發(fā)展的建議，是在與您交流和溝通，也是您對員工最終考核的最好依據(jù)，也可以為您提供某些決策的依據(jù)。因此建議部門經(jīng)理以上的寫工作總結(jié)，并請您逐一過目，必要時向您匯報。
九、吃年夜飯的感悟
我已連續(xù)三次參加公司的年夜飯聚餐啦，但每次均感覺是以嘉賓的身份出席的，而作為房產(chǎn)公司的員工，心里不是滋味，現(xiàn)階段，您已擁有駿馬奔騰塑業(yè)、強勁投資、新島咖啡、南苑賓館、彩印廠等多家企業(yè)，子公司比較多，已是一個標準的經(jīng)營多元化企業(yè)，可以說已完全稱得上集團公司啦，下次建議您以集團公司老總的身份給我們所有員工作指示哦!
以上是我個人的一些想法(建議)，不當之處，還請鄭總您多多包涵和原諒!
建議人：XXX
XXXX年XX月XX日
公司管理建議書 篇12
您好！
上次我們交流之后，我對公司的業(yè)務(wù)范圍，以及財務(wù)狀況，有了一個初步的了解，現(xiàn)就陳總提出的三個方面，謹慎的提出我的幾點建議：
1、 對內(nèi)內(nèi)控方面：
對內(nèi)，我們除了項目預算之外，還需要建立健全完善的內(nèi)部預算機制，對于管理費用，銷售費用的控制，我們需要有年度財務(wù)預算，季度的，月度的，每個所屬部門，都需要定期的上報本部門本月度的財務(wù)預算和資金計劃，使得一切費用的發(fā)生，是在預算之內(nèi)，特殊情況需要超出預算的，必須經(jīng)過部門負責人和公司領(lǐng)導審查，通過之后，才可以發(fā)生。對于管理費用中的特定項，比如業(yè)務(wù)招待費，差旅費等等的發(fā)生，應(yīng)當先申請，控制在在規(guī)定額度之內(nèi)。
2、 對外融資方面：
首先，我不是非常的了解公司當前的資產(chǎn)負債率，當然，如果傳統(tǒng)的融資模式已經(jīng)考慮過了，那么，我們現(xiàn)在可以考慮項目擔保的融資模式，目前我接洽的并且關(guān)系非常親近的融資機構(gòu)有瑞橋擔保，新華信托，華夏銀行加州支行等。對于反擔保措施的考慮上，不是大的問題，我們最近才做了一個1000萬的擔保貸款，擔保公司和銀行的合作業(yè)務(wù)之中，我們可以利用擔保公司的需求，借我們
的項目，去實現(xiàn)這個融資，比如，擔保公司也需要從銀行融資出去，他們的主要業(yè)務(wù)，就是對外放息，我們與擔保公司合作，貸出的資金，各用一半或者是各用一部分，這就是擔保公司的需求，在這樣的合作模式之下，反擔保措施，就會成為一個形式化的東西，當然，這樣就要求項目必須可靠，對于還款的保障必須嚴格。目前，就我了解的公司狀況來說，不必走信托渠道去融資，一個原因，是規(guī)模不能達到信托的要求，再者是信托融資成本過高。
3、 內(nèi)部團隊建設(shè)：
內(nèi)部一個完整的財務(wù)體系，需要設(shè)立這幾個崗位：主辦會計，主要負責公司內(nèi)部全面的財務(wù)核算，根據(jù)既定的公司財務(wù)制度，審核所有成本費用，參與審核內(nèi)部預算及項目預算，參與審定資金計劃，編制公司全面經(jīng)營的財務(wù)報告，定期提交公司總經(jīng)理和董事長關(guān)于公司經(jīng)營的財務(wù)成果報告；根據(jù)預算和資金計劃，提出資金使用的預警報表，以及內(nèi)部財務(wù)檔案的管理；對外會計，主要負責納稅申報，融資報表的編制，配合會計師事務(wù)所完成公司的融資審計報告以及年度審計報告，參與內(nèi)部預算和項目預算的核價工作；負責公司對外銷售發(fā)票的開具等等；預算員，負責編制項目預算，和公司財務(wù)預算，一方面根據(jù)定額，但也要結(jié)合市場的實際情況，編制的預算，最大可能的'貼合市場實際，參與材料的實際市場核價，并簽署意見，出納，主要銀行現(xiàn)金事務(wù)，現(xiàn)金銀行日記賬等等，日常費用的收支，定期與會計核對，配合公司內(nèi)部審計，包括現(xiàn)金銀行帳的審計工作；財務(wù)總監(jiān)，負責編
制公司的年度，季度財務(wù)預算，確定對外融資方案，指導會計完成融資機構(gòu)所需要的資料，審核成本，費用，審核內(nèi)部財務(wù)報告，審定資金計劃；對于應(yīng)收，應(yīng)付等款項的管理等等。
這樣的財務(wù)團隊組合，要能相互配合，財務(wù)工作，尤其在融資方面的工作，需要和公司行政等部門密切配合的，因此每個崗位都需要有良好的溝通能力和協(xié)作精神，作為財務(wù)管理崗位應(yīng)和公司領(lǐng)導緊密溝通，因為每個崗位都需要在職責明確，制度明確的基礎(chǔ)上，才能做的更好，怎么分工，怎么協(xié)作，這是領(lǐng)導層在制定游戲規(guī)則上，應(yīng)該多方面考慮的問題，建立起良好的協(xié)作平臺，團隊的戰(zhàn)斗力就會提升，工作的效率，也才能夠提高。
以上，是對陳總提出的三個問題的簡要回答。當然，財務(wù)管理方面，還有不可或缺的一個方面，就是稅籌，因為在上次和陳總的交流中，我知道，整個公司是多元化的公司，在這個方面，我想，一定會有稅籌的空間，但是對于這個問題，我的建議，是聘請稅務(wù)師事務(wù)所，給我們做一次全面的稅務(wù)策劃，找出其中可以利用的稅籌空間，稅務(wù)籌劃，我個人認為，這不是一個人能完成的事情，集思廣益，一次性支出，長久性受益，因此，專業(yè)的團隊，做出的方案，我會認為，是相對準確有效的。
公司管理建議書 篇13
公司在銷售產(chǎn)品、提供勞務(wù)過程中，為了穩(wěn)定銷售渠道、擴大銷路、減少存貨，不得不向客戶提供一定的信用服務(wù)，形成賒銷，即財務(wù)提到的應(yīng)收賬款問題。市場經(jīng)濟條件下，信用的運用越來越普遍，在日益激烈的市場競爭中，例如凱通物資公司為了擴大銷售，增強企業(yè)的競爭力，普遍運用賒銷方式去搶占項目，以增加銷售額換取采購成本的降低，以薄利換多銷，以多銷換利潤總額，這樣就形成了應(yīng)收帳款。應(yīng)收帳款一定程度上提高了物資公司的運營風險與運營成本，因此，如何有效地降低應(yīng)收帳款是物資公司盤活資源拓展效益空間的重要工作。
一、公司應(yīng)收賬款形成的原因
應(yīng)收賬款的發(fā)生意味著企業(yè)有一部分資金被客戶占用，同時企業(yè)持有應(yīng)收賬款也是有成本的。除銷售和回款之間的時間差這一自然因素外，公司應(yīng)收賬款的形成還有以下幾個原因：
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在市場經(jīng)濟條件下，公司面臨的競爭日益激烈，競爭對手及競爭手段也多元化，為了在激烈的競爭中保有一席之地，就必須擴大市場份額，提高銷售業(yè)績。在這種情況下，公司不得不采用賒銷策略，即運用信用爭取項目，從而達到獲取效益的目的。
�。ǘ┙档蛶齑骖~的需要
市場價格正常情況下，凱通公司不設(shè)庫存；每年在一些明顯低價的時段，也會有針對性的在公司銷售區(qū)域，選擇項目有需求的品種和規(guī)格做一些庫存。為了降低存貨風險，需要盡快實現(xiàn)銷售收入以結(jié)轉(zhuǎn)存貨，在市場價格波動較大時，持有存貨則要面臨存貨貶值的風險，所以公司也選擇把存貨變成應(yīng)收賬款。
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幾年來我們總結(jié)出一條規(guī)律，現(xiàn)金流與單筆業(yè)務(wù)利潤額成反比。單筆利潤高掩蓋著項目資金短缺，支付能力差的問題，而高額利潤使我們的業(yè)務(wù)人員心態(tài)發(fā)生變化，往往對項目做出較多的承諾，如：付款期限的延長。
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賒銷方式的誕生和生存基礎(chǔ)就是企業(yè)的信用。市場經(jīng)濟是信用經(jīng)濟，隨著市場經(jīng)濟的逐步確立和規(guī)范，企業(yè)的信用狀況應(yīng)成為交易的前提條件之一。社會主義市場經(jīng)濟在我國推行時間較短，許多企業(yè)還沒有形成誠信經(jīng)營的價值理念，個別項目缺乏信用意識，不能認真履行合同而違約，導致對方延期付款。公司對項目信用評估不正確，對信譽不好的項目盲目賒銷，再加上自身追討欠款工作不力，也是應(yīng)收賬款居高不下的重要原因。
二、應(yīng)收帳款對公司經(jīng)營的負面影響
（一）提高了呆帳出現(xiàn)幾率
賒銷過程中，個別項目由于種種原因不能按期支付，導致應(yīng)收帳款不能按期收回，成為呆帳。
�。ǘ⿲举Y金運轉(zhuǎn)周期造成影響
不合理的應(yīng)收帳款，延長了公司資金的運轉(zhuǎn)周期，影響了公司資金的循環(huán)，使大量的流動資金沉淀在非經(jīng)營環(huán)節(jié)上，致使公司資金短缺，影響公司的正常經(jīng)營。
（三）降低公司的資金使用效率，夸大了經(jīng)營成果
賒銷并沒有真正形成現(xiàn)金流入，反而使公司不得不運用有限的流動資金來墊付各種稅金和費用，造成了公司現(xiàn)金的流出，致使公司的資金更為緊張。而貨款沒有收回銷售額已經(jīng)確認，無形中夸大了經(jīng)營成果。
三、應(yīng)收賬款管理存在的問題
（一）缺乏風險防范意識
在市場競爭日益激烈的今天，公司片面強調(diào)市場的拓展，盲目采用賒銷策略而忽略了自我保護，對項目的選擇只看數(shù)量，而對業(yè)主資金、項目單價等信用資料不作分析，對項目所在公司履行償債義務(wù)的可能性缺乏必要的甚至基本的分析和評估。這些情況都使得公司平均收賬期延長，應(yīng)收賬款金額常年居高不下，極易形成呆賬。
�。ǘ﹥�(nèi)部管理制度不完善
個別銷售合同簽訂之初就被所謂“承諾”所欺騙，從而使合同失去了控制經(jīng)營風險的重要作用。大部分情況下對業(yè)績考核只看重銷售額和利潤，忽視了市場的復雜性和風險的防范，而銷售人員為了個人業(yè)績，只關(guān)心年度指標的完成，日后清欠有依賴公司領(lǐng)導的思想，不計后果的采用賒銷手段，造成應(yīng)收賬款金額上升，對于這部分應(yīng)收賬款，銷售部門及人員沒有嚴厲的清欠手段，局內(nèi)也沒有必要的內(nèi)部控制制度，更沒有明確規(guī)定監(jiān)督賬款清理的處室，在形成呆賬后無法追究責任，從而造成高銷售額、低效益的局面。
�。ㄈ┦苁袌龅挠绊�
應(yīng)收賬款得不到及時清理，特別是在買方市場條件下，公司對長期合作項目應(yīng)收賬款賬齡的延長，使公司在經(jīng)營中受制于人，呆賬風險增加。
四、加強應(yīng)收賬款管理的對策
�。ㄒ唬┦袌鲛D(zhuǎn)型
向鐵路市場轉(zhuǎn)移，相比公路市場，鐵路資金較好，合同執(zhí)行情況較規(guī)范，結(jié)算較及時。以減少資金在應(yīng)收賬款上的占用，提高資金的使用效率和公司的經(jīng)濟效益。
�。ǘ┙Y(jié)算方式多樣化
結(jié)算方式在一定程度上影響公司應(yīng)收帳款的回收。對于資金好、支付能力強的項目，公司可適當放寬政策，采用延期付款的方式。對于資金不好，支付能力差的項目，建議項目使用銀行承兌匯票的結(jié)算方式，有效降低應(yīng)收帳款帶來的風險。
�。ㄈ┘訌婁N售合同管理
按照《合同法》的規(guī)定，制定、修改和完善合同管理制度，明確合同管理機構(gòu)及職責。要簽訂規(guī)范的合同，詳細具體的明確購銷雙方的權(quán)利和義務(wù)，對合同標的、數(shù)量、質(zhì)量、交貨期、交貨地點、付款方式及違約責任進行認真審查，同時實施嚴格的合同審批程序，層層把關(guān)，由其是對金額較小的合同，更不能忽視，問題往往出現(xiàn)在小項目、小合同上。
（四）制定嚴格的信用政策，控制賒銷額度
控制信用額度是加強應(yīng)收賬款日常管理的重要手段，無論是單筆的賒銷還是項目的賒銷總額，都必須嚴格控制在公司所能接受的風險范圍內(nèi)，合理確定項目信用額度。公司有必要在應(yīng)收賬款形成之前，對項目的經(jīng)營情況、財務(wù)狀況、資信狀況，償付能力進行分析，充分了解項目是否能滿足付款需要，必要時可要求其所在公司提供擔保承諾。當然，這是不得已采取的措施，與項目開誠布公的溝通才是最有效的手段。同時，認真做好賬齡分析工作，對那些拖欠付款期過長、拖欠金額過大的項目，采取定期對賬的方式對應(yīng)收賬款及違約利息進行核對，并由雙方簽章作為有效的對賬依據(jù)，提醒并督促對方及時付款，避免出現(xiàn)呆賬。通過賬齡分析，掌握債權(quán)是否逾期、逾期時間長短及可能出現(xiàn)壞賬的風險。對可能出現(xiàn)呆賬、應(yīng)收賬款被長期拖欠的部門，可采用與項目所在公司協(xié)調(diào)的方式尋求解決。
�。ㄎ澹┘訌妰�(nèi)部控制，建立并完善貨款清欠業(yè)績考核，明確應(yīng)收賬款清收責任
內(nèi)部控制制度健全了，才能責任明確、有章可循，才能有效防范應(yīng)收賬款長期存在的弊病。針對應(yīng)收賬款日常管理中出現(xiàn)的狀況，以貨款回收業(yè)績考核制度的形式將責任明確下來，按“誰銷售、誰收款”的`原則將貨款回收分解到每個業(yè)務(wù)人員身上，明確劃分責任范圍，并要求業(yè)務(wù)人員制定合適的清欠計劃，針對不同項目的特點采取有針對性的催款政策。僅有健全的內(nèi)部控制制度還不夠，必須由財務(wù)部門來監(jiān)督內(nèi)部控制的實施，定期的進行檢查，以防止應(yīng)收賬款責任管理流于形式。沒有考核的管理是無效的管理，沒有量化指標的考核是無效的考核，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)貨款回收情況對業(yè)務(wù)人員進行業(yè)績考核并施以合適的獎懲措施。對業(yè)務(wù)人員自身責任造成貨款拖欠的，應(yīng)該視情節(jié)嚴重程度追究相關(guān)業(yè)務(wù)人員責任，制定合適的損失賠償制度，以加強業(yè)務(wù)人員風險意識。調(diào)動業(yè)務(wù)人員積極性，使應(yīng)收賬款得到快速及時的清理回收，降低呆帳發(fā)生率。
五、小結(jié)
應(yīng)收帳款產(chǎn)生的目的是增強公司競爭力，提高商品市場占有率，擴大商品銷售量和利潤的實現(xiàn)，是公司營銷策略的重要組成部分。本文通過分析應(yīng)收帳款形成的主要原因及對公司經(jīng)營產(chǎn)生的負面影響，并針對公司應(yīng)收帳款管理存在的主要問題，提出了加強公司應(yīng)收帳款管理的具體對策。旨在說明公司應(yīng)該把降低應(yīng)收帳款帳齡作為一項長期的、制度化的工作來抓，使各項措施落到實處，力求將應(yīng)收帳款控制在合理水平上，把呆賬風險降到最低。這一點公司上下全員應(yīng)該從思想上引起足夠的重視，最大限度地化解應(yīng)收帳款風險。有效降低應(yīng)收帳款，有利于盤活公司資源，有利于拓展效益空間，有利于防范公司經(jīng)營風險，也有利于公司的長遠發(fā)展。
建議人：XXX
XXXX年XX月XX日
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