校長工作匯報[優(yōu)選3篇]

　　在平時的學習、工作中，匯報的使用范圍越來越廣，匯報時通常會多講一些重點工作的內容，非重點的內容簡單介紹即可，說了那么多，你會寫匯報嗎？以下是小編整理的校長工作匯報，希望對大家有所幫助。

校長工作匯報1

　　當前教研組建設存在的問題

　　在學校管理層面，教研組不作為常設機構，活動受到很大限制。這些所謂的教研活動被圈定在有限的時間里，很難正常開展，且內容無非是傳達精神，布置工作，組內的主要活動，僅是開幾節(jié)公開課，相互之間聽聽課，深入“研究”的氣氛不濃。教研組內部，組織者保守，教研組活動盲目，內容陳舊，教師自身對活動缺乏興趣，同時，教師缺乏專業(yè)功底和交流膽識。

　　教研組管理與建設的實施對策

　　以轉變觀念為先導，激發(fā)教師主動參與校本研修的意愿 筆者所在學校聘請專家到校作有關課程改革中教師思想和行為變化的系列專題報告，在認識上加以引導;以教代會、分組討論等常規(guī)校本培訓形式，深化對理論和制度的學習;組織工作取得成效的教研組作總結和交流，在行動上起典型示范的作用;以校本研修對外展示為平臺，邀請專家指導，并提出一些可行性指標，督促教師完成;通過校園網建立教研組的網上圖書館，方便教師的學習和查閱;創(chuàng)設適宜的`工作環(huán)境，促使教師自覺地進行學習、交流;對教師的學習心得體會、學習研究成果提供交流展示的機會。

　　以“火車頭”效應為牽引，增強教師參與教研的動力 為了提高教師參與教研組建設的積極性，學校規(guī)定每位行政領導做到“二深入”，具體說來，即深入一個教研組，深入一個學科或專業(yè)指導教育教學活動。學校的領導干部既是管理者，又是普通教師，從校長書記到各專業(yè)各部門負責人，無一例外深入第一線承擔學科教學工作，在教研組活動中也是最活躍的骨干分子。行政領導深入了教學實踐，以身作則，處處起到表率與指導作用，也喚起了教師的教改熱情，成為搞好教研組工作的無窮動力。

　　以制度建設為保障，鼓勵教師積極參與校本研修的行為 首先，在學校層面構建一系列教研組工作制度。如教研組長職責、備課組長職責、中層蹲點制度、教研組長月工作匯報制度、教研組長考察進修制度、教研科研工作制度、校本培訓和教學反思制度、專題論壇制度、師徒結隊制度、案例和課例研究制度、獎勵激勵制度、評價制度，等等。其中，中層蹲點制度即學校中層以上干部全部深入到教研組，深入到課堂，蹲點一個教研組，參與教研活動。

　　其次，教研組內部層面也形成一系列工作制度。教研組常規(guī)活動制度，力求做到“五有”――有切實可行的計劃，有明確的專題，有符合實際的活動安排，有研討過程的材料積累，有具有一定價值的階段性書面總結和交流研討課;共享資源制度，在教研組建設中積極倡導“與書為友”的思想，教研組的每次活動都安排教師介紹自己的讀書摘錄、讀書體會或者把好書推薦給大家，與大家一起分享;備課主講制度，采用主講制的備課方式，倡導“多種方案的備課”和“專題性備課”，還可以圍繞某個教學環(huán)節(jié)進行更多的研究性備課，將個體的備課與集體的備課、教研相結合，將課前的設計與課后的反思、重建相結合;聽課、評課制度，可按3個步驟進行：教師上反映自己教學常態(tài)的真實的課，教師說課，重點說反思和重建情況，聽課人員誠懇地發(fā)表自己的意見，重點談問題，并提出建設性的改進意見。

　　以教研組長培養(yǎng)為重點，優(yōu)化組合，落實組織的績效管理 教研組長必須具有“三種意識”：勇挑重擔的意識、鉆研求進的意識、熱心服務的意識。培訓組長的工作是加強教研組建設的關鍵環(huán)節(jié)。為此，學校一是加強對教研組長的先進理念的引導和提升工作，采取與先進學校交流、請專家做講座等形式對他們進行專題培訓。二是定期召開教研組長例會。除常規(guī)學習外，還對組長每月的工作進行總結與點評，讓組長交流組內開展活動的情況、提出組織新一輪教研活動的設想等，使組長善學勤思。三是推薦組長參加各類培訓和教學研究活動，指導組長開展工作。每位深入教研組的行政領導經常詢問教研組的情況，定期同組長分析學校的教學狀況，引導他們既看到教學上的優(yōu)勢，又明確存在的主要問題，根據計劃及時調整活動內容與形式。四是對組長工作實行過程和終端考核。學校根據實際，制定了《教研組長考核辦法》，每學期期末對教研組長的工作進行綜合考核，并制定《教研組量化考核與獎懲辦法》，對照量化考核標準進行打分，評出等級，優(yōu)秀的給予獎勵。五是加大對教研組的政策支持，把課程開發(fā)、研究、建設的任務，以及對教師評價、考核、聘用的部分權力下放到教研組，使教研組成為教學實施與研究的主體。教研組長成為本學科的骨干教師和教學與科研的帶頭人。

校長工作匯報2

　　[關鍵詞]美國；大學校長；啟示

　　校長在大學發(fā)展中占有舉足輕重的地位，發(fā)揮著至關重要的作用。校長個人的辦學思想和辦學能力直接影響到其在任期間甚至多年后大學的發(fā)展。本文通過對中美大學校長的遴選制度包括遴選程序、校長素質和角色定位等方面進行比較，以期對我國大學校長隊伍建設提供有益的啟示，“取人之長，補己之短”，力爭在新時期進一步加強大學校長隊伍建設，加快我國建設世界一流大學的步伐。

　　一、中美兩國大學校長隊伍建設比較

　　1．遴選程序的比較

　　美國法律規(guī)定，所有高等學校無論是公立的還是私立的，都被認為是獨立公司。因此，每所高校都有自己的董事會，董事會有權監(jiān)督學校的運作與管理[1]。董事會通過一定的嚴格程序來決定校長人選，校長則直接向董事會負責。其具體程序為：（1）由校董事會成員、教師代表、職工代表以及校友代表等組成校長選拔委員會。（2）由學校董事會討論決定校長的任職資格。（3）校董事會在國家（美國）著名的高等教育雜志或其它有影響的報紙、媒體上招聘校長廣告，同時，還會寫信給一些知名的校友、其它學校校長、教務長等，請他們推薦人選。（4）校長選拔委員會確定候選人。（5）校董事會根據前面的工作匯報，集體討論決定校長人選。

　　與美國系統(tǒng)嚴格的大學校長選拔程序相比，我國大學校長的選拔制度長期以來與政府官員的遴選制度如出一轍。我國大學校長一般都由上級政府或主管部門選拔、任命，在這一過程中，上級有關部門也會征求部分教師的意見，但是這些意見一般很少向教師反饋，基本上是不透明的，教師幾乎不了解自己的意見是否被采納及采納的情況如何。而且，并不是每位教師都有機會在自己校長的選拔過程中提出自己的意見和看法。因此，可以說我國大選校長的選拔至今還沒有一個基本的制度可以遵循，廣大教師還沒有參與校長遴選的權利。

　　2．綜合素質要求的比較

　　美國大學校長的資格因學校的類型、規(guī)模、具體情況和地理位置等的不同而不盡相同，但都必須具備豐富的管理經驗、政治活動能力和較高的學術水平。除了具備良好的個人品質和基本的道德修養(yǎng)以外，他們更注重的品質是熟悉教育，特別是高等教育，尤其要有個性，有對大學深刻的理解，持有鮮明的大學理念。作為大學的校長，他必須能夠使自己的學校在整個高等教育體系中準確定位，并制定切實可行的任期目標，實踐自己具有特色的大學理念。

　　而我國按照行政模式選拔的大學校長，大多具有一定的行政級別，這使得校長注重對上級負責，時刻關注上級有關部門的各種政策指令，接受各種規(guī)定的制約與限制。同時，校長還承載著校內的廣大教職工的期望，希望校長在激烈的競爭中辦好學校，解決好學校存在的問題，給學校創(chuàng)建美好的前景。由此，選拔更注重其行政職能和職務能力，可以處理一些較為復雜的問題和關系，對其學術水平和辦學理念關注不足，甚至有些校長并不具有自己獨特的教育理念，也沒有自己鮮明的教育理想。

　　3．角色定位的比較

　　由于校長選拔的要求和程序不同，決定了校長的素質結構有一定的差異，而在實際的工作中，外界的干預、實際工作的需要和校長本人的理念不同就決定了校長的角色定位不同。

　　美國新校長到任后，董事會或下屬的相關機構和人員有權利、有義務讓校長懂得“讓校長領導一切”、“校長能夠領導一切”、“校長的權力是絕對第一位的”等觀念是極其錯誤的，因為個人的能力是有限的，集體的利益至高無上[2]。在這里，他既是一位領導者，更是一個合作伙伴，一個持有鮮明旗幟的銳意改革者和一個鎖定明確目標的掌舵手。他更注重的是集思廣益，實踐自己的教育理念。而我國的大學校長卻在很大程度上丟棄了自己的教育理念，動搖了自己的治學信念，歪曲了自己的辦學觀念。

　　二、對我國大學校長隊伍建設的啟示

　　美國大學與中國大學的領導體制雖然不同，但是，大學校長對大學的管理理念、管理規(guī)律、管理策略等是相通的。從我國大學辦學實際出發(fā)，借鑒美國大學校長遴選制度的經驗，得出引導我國大學校長隊伍建設的啟示。

　　1．改革校長遴選制度，拓寬校長來源渠道

　　首先，要充分認識大學的本質特征，把大學校長的崗位與國家行政級別徹底分開。給大學校長的崗位冠以政府官員的行政級別，這樣會促使校長的行為模式越來越趨同于政府官員，與教師的距離漸行漸遠，從而使得行政權力不斷地侵蝕學術權力。因此，我們要適度約束校長的行政權力，從根本上改變大學校長目前的官員式思維定勢和行為模式，遴選出熟悉高等教育、理解大學、致力于實現(xiàn)大學理想的人出任大學校長。

　　其次，大學校長的選拔不僅要面向本校、本地市，更要面向全國或國際。局限于本校或本地市的選擇范圍是遠遠不夠的，而且“近親繁殖”對學校的'發(fā)展也是不利的。不同省區(qū)或不同國家的、具有豐富的教育經歷和生活閱歷的校長可以給我們帶來新思維、新理念，可以構建更為合理、科學的管理體制，帶動我們的高等教育事業(yè)更好地發(fā)展，更好地為學校的發(fā)展和社會的進步服務。

　　再次，大學校長的選拔要充分體現(xiàn)公開、公正、公平的競爭原則。借鑒美國的經驗，我國也應該成立專門的大學校長“選拔班子”，要客觀、公正地調研和評價每一位候選人的學術水平、管理能力和其他各種能力，并深入調查，全面考察每個人的品行和素養(yǎng)，確保將學術水平高、管理能力強、交際能力好、修養(yǎng)好、品德高的人選拔到高校的領導崗位上來。

　　2．注重校長培訓，提高校長綜合素質

　　從校長的角色能力與培養(yǎng)方面來講，我國目前還沒有專業(yè)校長培訓機構。借鑒美國的做法，我國不僅要對在任校長進行“專業(yè)化”培訓，而且要注重后備力量的培養(yǎng)。

　　建設世界一流的大學校長隊伍，必然會對其綜合素質提出更高的要求。據有關學者研究，高校校長的綜合型素質結構模式應包括以下幾個相互聯(lián)系的方面：一是決定高校校長領導活動目的方向性的素質（主要包括高校校長的教育理想和辦學理念）；二是決定高校校長領導活動過程調控的素質（主要包括民主作風、人格魅力、意志品質等）；三是決定高校校長領導活動質量與成效的素質（主要體現(xiàn)在學術水平、教育管理能力、創(chuàng)造力等三方面）[3]。由此可以看出，現(xiàn)代大學校長的角色逐漸整合化，職能趨于多樣化。他們既要持有鮮明的辦學理念，把握學校的發(fā)展方向，又要具有較強的管理能力，處理與協(xié)調好校內外的各種關系，還要維護學校形象，推動學校改革，提高教育質量。這都有待于校長綜合素質的不斷提高。

　　3．明晰校長角色定位，強化校長專業(yè)職能

　　目前，高校管理干部和教師混崗的“雙肩挑”現(xiàn)象在我國大學中還普遍存在。我國的大學校長往往身兼數職，追求的目標也呈現(xiàn)多元化，既要當好校長，又要當好教授，還要成為學術泰斗，如此一來，結果什么都辦不好。要成為一名世界一流的大學校長，就要放棄至少是暫時放棄教學和學術研究。在第一屆中外大學校長論壇上，哈佛大學校長介紹說，“美國大學校長上任前就已基本確立了自己的學術地位，一旦做了校長，就必須放棄學術研究”。在中國，大學校長們其實也承認，真正要當好校長，是根本沒有時間去搞教學和科研的。天津大學校長教授同樣也認為，“既要搞好科研，又要管理好學校，這是不可能的”[4]。由此可以看出，要提高我國大學校長管理大學的水平和質量，必須建立現(xiàn)代大學制度，明確校長的角色定位，強化校長的專業(yè)職能，使校長全身心專職于校務管理，成為“職業(yè)化校長”。這是世界成功大學的辦學經驗和新世紀大學的發(fā)展趨勢，也是現(xiàn)代大學實施科學化管理的實際需要。

　　4．加強校長工作評估，把握工作方向

　　系統(tǒng)化的評價機制是建設世界一流大學校長隊伍的有力促進。現(xiàn)代大學理應成立專門的組織對大學校長的工作進行定期評估，實施有效監(jiān)管，使其更好地把握工作方向，保證校長工作的健康、持續(xù)、穩(wěn)步開展。建立系統(tǒng)化的評價機制，首先要成立專門的評價組織，其成員由社會、企業(yè)、政府、家長、教師、學生等不同群體的代表組成，以保證校長的工作接受不同層面的評價與監(jiān)督。其次，應建立科學化的校長評價考核指標，這是推進校長職業(yè)化的重要依據。教育行政管理部門要在聘期內對校長的工作進行考核，根據考核結果做出等次評價并將結果記入個人檔案，以此作為續(xù)聘、獎懲的客觀依據。再次，應建立規(guī)范化的校長職級評定機制。打破原來校長職務與行政級別掛鉤的管理制度，建立校長職級檔案，制定校長職級標準，提高校長職級待遇，實行校長職級工資，在一定程度上運用市場手段調節(jié)校長的薪酬水平，將優(yōu)秀人才選聘到大學校長崗位上，適時地調整薪酬制來維持職責與權益之間的平衡。

　　制度化的監(jiān)督機制是促進大學校長職業(yè)化發(fā)展的根本保障。新任校長首先確定自己的任期目標、工作步驟和保證措施，并將其目標及配套設施公布于眾，并限期完成。校長在聘期內要接受紀檢、監(jiān)察部門的職能監(jiān)督，接受學校廣大教職工的民主監(jiān)督，接受社會各界人士和學生家長代表的社會監(jiān)督。校長聘期屆滿或離任時，接受審計機關的經濟責任審計監(jiān)督。

　　通過借鑒其他國家的成功經驗，不斷對我國大學校長的遴選制度進行改革，穩(wěn)步實現(xiàn)職務化校長向職業(yè)化、專業(yè)化校長的順利過渡，我們建設世界一流大學夢想的實現(xiàn)將指日可待。

校長工作匯報3

　　為了積極穩(wěn)妥地做好1998年企業(yè)工效掛鉤工作，現(xiàn)就有關問題通知如下：

　　一、嚴格審核1998年工效掛鉤方案

　　1.經濟效益指標基數

　　新掛鉤企業(yè)一般以上年財務決算數為基數。1998年以前已掛鉤企業(yè)以上年計提工資的經濟效益數為基數。調整因素包括：

　�。�1）列入國家計劃新建擴建項目移交生產后增人、接收大中專畢業(yè)生應參照同行業(yè)或該企業(yè)人均效益水平，合理核增掛鉤的經濟效益基數。

　�。�2）跨單位成建制劃入劃出，原則上按上年決算數調整經濟效益指標基數。

　　2.工資總額基數

　　新掛鉤企業(yè)，原則上以上年上報國家統(tǒng)計局工資總額年報數為基數。1998年以前已掛鉤企業(yè)，以上年工資清算應提取的工資總額為基礎核定。調整因素包括：

　�。�1）核增企業(yè)上年計劃內接收復轉軍人、大中專畢業(yè)生、成建制劃入增人、列入國家計劃的新建擴建項目移交生產后增加人員的工資。

　　（2）核減新掛鉤企業(yè)一次性補發(fā)以前年度工資、各種不合理的工資性支出及已掛鉤企業(yè)成建制劃出人員的工資。

　　3.掛鉤浮動比例

　　根據企業(yè)人均稅利率、工資稅利率和勞動生產率水平確定，原則上控制在1：0.7以內。實行工資與經濟效益總掛鉤的部門，掛鉤總浮動比例控制在1：0.75以內。對工資水平高、增長快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)（企業(yè)）要適當調低掛鉤浮動比例。

　　對實行復合指標掛鉤、單一實物（工作）量指標掛鉤的企業(yè)，要視其工資水平及經濟效益情況，適當調整掛鉤經濟效益指標、掛鉤指標權數、掛鉤浮動比例。

　　二、加強對企業(yè)的工資管理，完善工效掛鉤辦法

　　1.繼續(xù)把國有資產保值增值指標作為掛鉤企業(yè)提取新增效益工資的否定指標。未完成國有資產保值增值考核指標的，不得提取新增效益工資。

　　2.國家對企業(yè)的工資管理將逐步由工資總量的調控向工資水平調控轉變。有條件的地區(qū)、部門可選擇部分企業(yè)進行人均工資與人均經濟效益掛鉤的試點。

　　3.對有條件的`虧損企業(yè)要實行工資總額與減虧指標掛鉤辦法。企業(yè)不得因提取新增效益工資使虧損超過上年實際數。

　　4.要加強對掛鉤企業(yè)的管理，除勞動保障、財政部門核定的工資總額以外，不得再以其他形式在成本中列支任何工資性項目。掛鉤企業(yè)的所有增資，均應由效益工資列支。

　　5.對企業(yè)新增效益工資的提取按照以下規(guī)定執(zhí)行：新增效益工資相當于工資總額基數10％以內（含10％）的部分可以全部提�。�10－25％（含25％）的部分最高提取50％；25－40％（含40％）部分最高提取30％；40％以上部分最高只能提取10％。

　　三、審批程序和工作要求

　　1.根據國務院關于機構改革的規(guī)定和各部門、總公司、企業(yè)集團的調整情況，對中央直屬企業(yè)繼續(xù)實行分級管理，即勞動和社會保障部、財政部審核各部門、總公司、企業(yè)集團的工效總掛鉤方案，部門、總公司、企業(yè)集團負責審核所屬企業(yè)的掛鉤方案；由國家經貿委管理的國家局所屬企業(yè)及中國航空工業(yè)總公司、中國船舶工業(yè)總公司所屬企業(yè)，1998年工效掛鉤方案暫按原上報和審批程序辦理。

　　2.外經貿行業(yè)的工效掛鉤辦法，應按本通知和《勞動部、財政部、外經貿部關于印發(fā)〈外貿企業(yè)工資總額同經濟效益掛鉤辦法〉的通知》（勞部發(fā)〔1997〕235號文）的規(guī)定執(zhí)行。

　　3.對從企業(yè)中整體剝離出去組成獨立核算單位的多種經營企業(yè)要從原掛鉤范圍中分離出去，予以規(guī)范；要按減少的人數適當調整原經濟效益基數和工資總額基數。

　　4.企業(yè)應認真編報工資總額同經濟效益掛鉤方案，上報數據應準確、真實，勞動保障、財政部門應對有關數據進行復核、抽查，對虛報、瞞報等違反規(guī)定的行為要嚴肅處理。

　　5.中央直屬企業(yè)的工效掛鉤方案應于1998年10月底以前報勞動和社會保障部、財政部審批。

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