薪酬設(shè)計(jì)方案（錦集2篇）
為了確保工作或事情能有條不紊地開展，我們需要事先制定方案，方案是在案前得出的方法計(jì)劃。制定方案需要注意哪些問題呢？下面是小編收集整理的薪酬設(shè)計(jì)方案，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
薪酬設(shè)計(jì)方案1
薪酬設(shè)計(jì)方案詳解：
第一步：認(rèn)識(shí)員工的需求層次
未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識(shí)。從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會(huì)人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì)需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺(tái)，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對(duì)于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設(shè)計(jì)方案也越來越受到企業(yè)的重視。
第二步：掌握激勵(lì)理論
作為企業(yè)的管理者，要充分意識(shí)到激勵(lì)的重要性，掌握相關(guān)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請(qǐng)咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對(duì)于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。
常用的激勵(lì)理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的'雙因素理論;一類是過程型激勵(lì)理論，有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵(lì)理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)原理，在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。
第三步：選擇薪酬模式
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見表1)。
實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后，可以對(duì)以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計(jì)方案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。
第四步：設(shè)計(jì)薪酬體系的各個(gè)環(huán)節(jié)
薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個(gè)環(huán)節(jié)：
環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評(píng)估。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評(píng)估與定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀和薪酬思想。
在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。
第五步：構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)
薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評(píng)估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個(gè)方面缺一不可。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過程中難免會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。
總之，企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)方案時(shí)，一定要把握好每一步工作，做好每一個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)，這樣才能制定出合理而科學(xué)的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)作用。
薪酬設(shè)計(jì)方案2
一、你公司沒能達(dá)到收入或利潤目標(biāo)。
你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。
超過30%的銷售人員未能完成收入目標(biāo)。
你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。
銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務(wù)不足。
你的銷售團(tuán)隊(duì)未完成多年合同目標(biāo)。
市場情況出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。
你的王牌銷售人員已經(jīng)離開了公司。
薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對(duì)手。
你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。
你的銷售人員全年都對(duì)薪酬方案不滿。
你的銷售人員沒有針對(duì)正確的目標(biāo)市場進(jìn)行銷售。
多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團(tuán)隊(duì)的邀請(qǐng)。
銷售人員認(rèn)為他們獲得的薪酬激勵(lì)與自己在某個(gè)時(shí)段的銷售業(yè)績不對(duì)等。
你公司對(duì)于不同的銷售人員實(shí)行了不同的薪酬方案。
二、最佳銷售薪酬方案的標(biāo)準(zhǔn)：
成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應(yīng)當(dāng)將銷售人員的活動(dòng)和所獲回報(bào)與公司的年度和更長期的目標(biāo)及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標(biāo)是從競爭對(duì)手那里奪得市場份額，那么當(dāng)銷售人員從競爭對(duì)手那里挖來新客戶時(shí)，就應(yīng)當(dāng)給予其最豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。相反地，如果公司的優(yōu)先目標(biāo)是盈利能力，那么應(yīng)對(duì)銷售人員創(chuàng)造的利潤給予最豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應(yīng)為其業(yè)績獲得額外的薪酬。
三、三種銷售薪酬方案的利弊
銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結(jié)合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。
方案1：純薪金型
銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達(dá)成的銷售數(shù)字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關(guān)系，就不存在薪酬波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。
優(yōu)點(diǎn)如下：
在市場低迷時(shí)給予銷售人員支持
公司可以準(zhǔn)確地預(yù)測每年的成本
鼓勵(lì)銷售人員在售后支持方面付出更多努力
易于管理
避免在收入方面產(chǎn)生分歧
支持銷售人員完成報(bào)告和其他非銷售活動(dòng)
促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作
為銷售人員提供可預(yù)測的收入
缺點(diǎn)如下：
難以招聘和留住銷售明星
銷售人員進(jìn)行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平
工作成果最少的銷售人員受益
超出預(yù)期的額外收入可能較少
方案2：純傭金型
銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤)。
優(yōu)點(diǎn)如下：
最大限度地提高銷售收入，促進(jìn)銷售活動(dòng)
薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標(biāo)保持一致，與績效掛鉤
能吸引最激進(jìn)的銷售人員
可能產(chǎn)生超出預(yù)期的額外收入（銷售人員會(huì)更努力地促成銷售）
缺點(diǎn)如下：
銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務(wù)較弱
銷售人員可能會(huì)催促客戶定奪
市場低迷時(shí)離職率較高，銷售人員的忠誠度較低
進(jìn)行報(bào)告和非銷售活動(dòng)時(shí)合作性較差
方案3：組合型方案
銷售人員除固定薪金外，還有機(jī)會(huì)獲得基于其銷售成績的、金額上下波動(dòng)的薪酬( 傭金和/ 或獎(jiǎng)金)。
優(yōu)點(diǎn)如下：
比純傭金型方案更容易吸引銷售人員
可能鼓勵(lì)眾人的工作效率
在市場低迷時(shí)保護(hù)銷售人員
與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報(bào)告和行政職責(zé)
缺點(diǎn)如下：
管理的難度比純薪金型更高
增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本
可能會(huì)向銷售人員傳達(dá)不一致的信息
成功企業(yè)使用組合型方案
盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點(diǎn)，銷售導(dǎo)向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會(huì)使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們?cè)谖土糇∩a(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對(duì)于銷售經(jīng)理來說，更棘手的問題是如何構(gòu)建在市場低迷時(shí)最適合你公司和銷售人員的組合型方案。
根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，最理想的組合型方案的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是讓銷售人員在達(dá)到了銷售目標(biāo)時(shí)獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎(jiǎng)金，而非固定薪酬或基本工資。
四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個(gè)關(guān)鍵因素
1. 為所有銷售人員分配收入目標(biāo)
只有當(dāng)你把收入目標(biāo)( 配額) 分配給所有銷售人員時(shí)，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計(jì)劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整，那么應(yīng)當(dāng)在上一年業(yè)績的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標(biāo)。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實(shí)際可行性，否則就會(huì)有“打擊銷售團(tuán)隊(duì)士氣”的風(fēng)險(xiǎn)。在制定配額時(shí)，應(yīng)了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預(yù)算和增長需求、指定領(lǐng)域內(nèi)的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務(wù)年限。
2. 取消薪酬上限
盡管某些公司可能會(huì)在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對(duì)大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設(shè)置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達(dá)到特定水平時(shí)應(yīng)當(dāng)停止銷售。
3. 凍結(jié)基本工資
因?yàn)槟阆ＭN售人員憑借業(yè)績拿到大筆的績效薪酬，而不是因?yàn)槊刻焐习喽I(lǐng)取固定工資，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。
4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案
對(duì)特定的銷售人員區(qū)別對(duì)待，實(shí)施特殊的薪酬方案，這會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。
5. 保證部分激勵(lì)薪酬
招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時(shí)，應(yīng)當(dāng)保證他們獲得部分的激勵(lì)薪酬，但不應(yīng)超過6 個(gè)月。
6. 至少90%的激勵(lì)薪酬應(yīng)基于客觀的標(biāo)準(zhǔn)
薪酬方案中的激勵(lì)薪酬至少應(yīng)有90%（100% 最好）與客觀、可衡量的業(yè)績掛鉤。
基于主觀標(biāo)準(zhǔn)的薪酬不應(yīng)超過10%。否則，會(huì)有人指責(zé)你偏心，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣低下。
7. 完成季度配額后應(yīng)支付季度獎(jiǎng)金
為提高士氣和鼓勵(lì)銷售人員繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應(yīng)為達(dá)到季度配額給予他們季度獎(jiǎng)金。
8. 采用累進(jìn)制計(jì)算給銷售人員的傭金
以下示例為計(jì)算年度銷售水平的累進(jìn)制傭金計(jì)算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的`第一個(gè)20 萬美金傭金比例為1%；下一個(gè)20 萬的傭金比例為2%；下一個(gè)20 萬的傭金比例為3%；下一個(gè)20 萬的傭金比例為4%；下一個(gè)20 萬的傭金比例為5%；下一個(gè)40 萬的傭金比例為7%；下一個(gè)40 萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。
如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個(gè)銷售收入門檻，即銷售人員需要達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)才有資格獲得傭金。舉個(gè)例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對(duì)手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數(shù)情況下，你不會(huì)突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個(gè)門檻，讓銷售人員在銷售收入達(dá)到一定金額時(shí)才能拿到那25,000 美元傭金。
9. 對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度應(yīng)高于重復(fù)性業(yè)務(wù)
如果可行的話，對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度要高于重復(fù)性業(yè)務(wù)（因?yàn)榍罢咝枰鄷r(shí)間和更高級(jí)的技能）。
10. 按時(shí)支付薪酬
在銷售人員達(dá)成業(yè)績之后應(yīng)該盡快支付薪酬。這意味著上一個(gè)月的業(yè)績薪酬會(huì)在下一個(gè)月支付。同樣，在他們完成季度收入目標(biāo)后，應(yīng)在季度結(jié)束時(shí)立即支付季度獎(jiǎng)金。
11. 為銷售人員的業(yè)績而非活動(dòng)支付薪酬
盡管你希望指導(dǎo)銷售人員盡可能多地進(jìn)行（高質(zhì)量的）銷售拜訪，但只有在他們確實(shí)完成了銷售的時(shí)候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，但你不應(yīng)為此支付薪酬。最公平的方案會(huì)根據(jù)每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)做到這一點(diǎn)，但不應(yīng)“賄賂”銷售人員去完成他們?cè)揪蛻?yīng)當(dāng)做到的事情。
12. 簡化你的薪酬方案
將其限制在三到五個(gè)元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。
13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案
讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認(rèn)他們通讀其內(nèi)容并會(huì)據(jù)此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧。
14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享
管理文檔會(huì)說明方案，定義術(shù)語( 例如“新”客戶和“重復(fù)”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關(guān)的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選； 銷售人員離職時(shí)傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的條件；銷售人員是在業(yè)務(wù)被預(yù)訂時(shí)、產(chǎn)品發(fā)貨時(shí)、已提供服務(wù)時(shí)還是發(fā) 票已支付時(shí)獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款，銷售人員的傭金是否會(huì)受到影響。
銷售人員獲得激勵(lì)薪酬的資格問題和離職時(shí)的處理特別容易引起爭議。因此，你應(yīng)當(dāng)明確說明公司的政策，這樣對(duì)公司各方都好。
15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能
盡管你可能希望永遠(yuǎn)不必這么做，你的薪酬方案中還是應(yīng)當(dāng)加入一份聲明，表示公司有權(quán)隨時(shí)自行決定更改或取消該薪酬方案。
能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會(huì)吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個(gè)原因，你應(yīng)當(dāng)制定出最適合你的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。
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