員工激勵(lì)方案

時(shí)間：2023-07-04 13:27:02 方案我要投稿

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員工激勵(lì)方案范文合集20篇

　　為了確保事情或工作有效開展，常常需要提前準(zhǔn)備一份具體、詳細(xì)、針對(duì)性強(qiáng)的方案，方案是綜合考量事情或問題相關(guān)的因素后所制定的書面計(jì)劃。那么制定方案需要注意哪些問題呢？下面是小編幫大家整理的員工激勵(lì)方案20篇，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。

員工激勵(lì)方案范文合集20篇

　　員工激勵(lì)方案1

　　提起如何激勵(lì)下屬，不少經(jīng)理人特別是中層經(jīng)理人經(jīng)常抱怨說：“我一沒有給下屬提職晉升的權(quán)，二沒有給下屬加薪發(fā)賞的錢，你讓我怎么激勵(lì)下屬？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些經(jīng)理人仍然抱著傳統(tǒng)激勵(lì)手段不放的時(shí)候，也有一些有作為的經(jīng)理人卻在實(shí)踐中，創(chuàng)造性地總結(jié)了不少行之有效的低成本甚至零成本的軟性激勵(lì)方法。

　　1不斷認(rèn)可

　　杰克·韋奇說：“我的經(jīng)營(yíng)理論是要讓每個(gè)人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清�！碑�(dāng)員工完成了某項(xiàng)工作時(shí)，最需要得到的是上司對(duì)其工作的肯定。上司的認(rèn)可就是對(duì)其工作成績(jī)的最大肯定。經(jīng)理主管人員的認(rèn)可是一個(gè)秘密武器，但認(rèn)可的時(shí)效性最為關(guān)鍵。如果用得太多，價(jià)值將會(huì)減少，如果只在某些特殊場(chǎng)合和少有的成就時(shí)使用，價(jià)值就會(huì)增加。采用的方法可以諸如發(fā)一封郵件給員工，或是打一個(gè)私人電話祝賀員工取得的成績(jī)或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對(duì)他/她的賞識(shí)。

　　2競(jìng)爭(zhēng)策略

　　以及討論每位員工在公司所有計(jì)劃中所扮演的角色

　�、僮寙T工參與決策，尤其是那些對(duì)其有影響的決定

　�、诳隙�、獎(jiǎng)勵(lì)及升遷等，都應(yīng)以個(gè)人工作表現(xiàn)及工作環(huán)境為基礎(chǔ)

　�、奂訌�(qiáng)員工對(duì)于工作及工作環(huán)境的歸屬感

　　④提供員工學(xué)習(xí)新知及成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，告訴員工在公司的目標(biāo)下，管理者如何幫助其完成個(gè)人目標(biāo)，建立與每位員工的伙伴關(guān)系

　�、輵c祝成功——無論是公司、部門或個(gè)人的優(yōu)秀表現(xiàn)，都應(yīng)舉辦士氣激勵(lì)大會(huì)或相關(guān)活動(dòng)

　　尼爾森特別強(qiáng)調(diào)，贊美員工需符合“即時(shí)”的原則。管理者應(yīng)能做到在每天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個(gè)便條紙對(duì)表現(xiàn)好的員工表示稱贊；透過走動(dòng)式管理的方式看看員工，及時(shí)鼓勵(lì)員工；抽空與員工吃個(gè)午餐、喝杯咖啡；公開表揚(yáng)、私下指責(zé)等，管理者只要多花一些心力，員工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

　　3榮譽(yù)和頭銜

　　為工作成績(jī)突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號(hào)，強(qiáng)調(diào)公司對(duì)其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。

　　員工感覺自己在公司里是否被重視是工作態(tài)度和員工士氣的關(guān)鍵因素。經(jīng)理人在使用各種工作頭銜時(shí)，要有創(chuàng)意一些�？梢钥紤]讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講，這是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵。比如，你可以在自己的團(tuán)隊(duì)設(shè)立諸如“創(chuàng)意天使”、“智慧大師”、“霹靂沖鋒”、“完美佳人”等各種榮譽(yù)稱號(hào)，每月、每季、每年都要評(píng)選一次，當(dāng)選出合適人選后，要舉行適當(dāng)隆重的頒發(fā)榮譽(yù)的儀式，讓所有團(tuán)隊(duì)人員為榮譽(yù)而歡慶。

　　4給予一對(duì)一的指導(dǎo)

　　指導(dǎo)意味著員工的發(fā)展，而主管人員花費(fèi)的僅僅是時(shí)間。但這一花費(fèi)的時(shí)間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對(duì)于員工來說，并不在乎上級(jí)能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關(guān)注他。無論何時(shí)，重點(diǎn)是肯定的反饋，在公眾面前的指導(dǎo)更是如此。在公共場(chǎng)合要認(rèn)可并鼓勵(lì)員工，這對(duì)附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說會(huì)起到一個(gè)自然的激勵(lì)作用。

　　「案例」韋爾奇的便條

　　讀過《杰克。韋爾奇自傳》的人，肯定對(duì)韋爾奇的便條式管理記憶猶新。1998年韋爾奇對(duì)杰夫?qū)懙溃骸啊曳浅Ｙp識(shí)你一年來的工作……你準(zhǔn)確的表達(dá)能力以及學(xué)習(xí)和付出精神非常出眾。需要我扮演什么角色都可以——無論什么事，給我打電話就行”。在這本書的后面有韋爾奇從1998年至20xx年寫給杰夫的便條。這些便條在完善韋爾奇管理理念的過程中所產(chǎn)生的作用是十分巨大的。這些充滿人情味的便條對(duì)下級(jí)或者是朋友的激勵(lì)是多么讓人感動(dòng)，這種尊重付出，肯定成果的胸懷令多少人自嘆弗如。

　　5領(lǐng)導(dǎo)角色和授權(quán)

　　給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以酬勞其表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵(lì)員工，還有助于識(shí)別未來的備選人才。讓員工主持短的會(huì)議；通過組織培訓(xùn)會(huì)議發(fā)揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)培訓(xùn)；當(dāng)某位員工參加外面的研究會(huì)或考察后指派其擔(dān)任培訓(xùn)會(huì)議的領(lǐng)導(dǎo)，讓他簡(jiǎn)短地對(duì)其他員工說明與研究會(huì)相關(guān)的內(nèi)容及重點(diǎn)等都是不錯(cuò)的方式，還可考慮讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)方案小組來改善內(nèi)部程序。

　　授權(quán)是一種十分有效的激勵(lì)方式。授權(quán)可以讓下屬感到自己擔(dān)當(dāng)大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權(quán)的下屬自然會(huì)激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。

　　6團(tuán)隊(duì)聚會(huì)

　　不定期的辦公室聚會(huì)可以增強(qiáng)凝聚力，同時(shí)反過來也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，而這樣做最終會(huì)對(duì)工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營(yíng)造一個(gè)積極向上的工作氛圍。如中秋節(jié)前夕的晚會(huì)、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團(tuán)隊(duì)?wèi)c功會(huì)等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時(shí)光。同時(shí)，最好再將這些活動(dòng)通過圖片展示、DV攝制等手段保留下來，放在公司或團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)站或網(wǎng)頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時(shí)刻給員工溫馨的體驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)歸屬的激勵(lì)。

　　7休假

　　實(shí)行爭(zhēng)取休假時(shí)間的競(jìng)賽。為爭(zhēng)取15分鐘或者半個(gè)小時(shí)的休息，員工會(huì)像爭(zhēng)取現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)一樣努力工作。在許多情況下，當(dāng)員工面臨選擇現(xiàn)金和休假獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們都會(huì)選擇休假。如果一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)是由團(tuán)隊(duì)或所有員工來完成時(shí)，最適合的獎(jiǎng)勵(lì)就是休假。

　　8主題競(jìng)賽

　　組織內(nèi)部的主題競(jìng)賽不僅可以促進(jìn)員工績(jī)效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的.環(huán)境，對(duì)減少員工的人事變動(dòng)率效果非常明顯。一般來說，可將周年紀(jì)念日、運(yùn)動(dòng)會(huì)以及文化作為一些競(jìng)賽的主題，還可以以人生價(jià)值的探討、工作中問題、價(jià)值創(chuàng)新等作為主題。定期舉辦小型或大型運(yùn)動(dòng)會(huì)無疑給員工帶來快樂和團(tuán)隊(duì)的感覺，文化也可以用來創(chuàng)造一些主題競(jìng)賽。

　　9榜樣

　　標(biāo)桿學(xué)習(xí)是經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)重要武器。榜樣的力量是無窮的，通過樹立榜樣，可以促進(jìn)群體的每位成員的學(xué)習(xí)積極性。雖然這個(gè)辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。一個(gè)壞員工可以讓大家學(xué)壞，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善群體的工作風(fēng)氣。樹立榜樣的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，還可以設(shè)立單項(xiàng)榜樣或綜合榜樣，如創(chuàng)新榜、總經(jīng)理特別獎(jiǎng)等。

　　「案例」麥當(dāng)勞的全明星大賽

　　麥當(dāng)勞公司每年都要在最繁忙的季節(jié)進(jìn)行全明星大賽。

　　首先每個(gè)店要選出自己店中崗位的第一名，麥當(dāng)勞員工的工作站大約分成十幾個(gè)，在這些工作站中挑選出其中的10個(gè)，每個(gè)店的第一名將參加區(qū)域比賽，區(qū)域中的第一名再參加公司的比賽。整個(gè)比賽都是嚴(yán)格按照麥當(dāng)勞每個(gè)崗位的工作程序來評(píng)定的，公司中最資深的管理層成員作為裁判，他們秉公執(zhí)法，代表整個(gè)公司站在前景的角度進(jìn)行評(píng)估。

　　競(jìng)賽期間，員工們都是早到晚走，積極訓(xùn)練，因?yàn)槿绻軌蛲ㄟ^全明星大賽脫穎而出，那么他的個(gè)人成長(zhǎng)會(huì)有一個(gè)基本的保障，也奠定了他今后職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　到發(fā)獎(jiǎng)那一天，公司中最重量級(jí)的人物都要參加頒獎(jiǎng)大會(huì)，所有的店長(zhǎng)都期盼奇跡能出現(xiàn)在自己的店中。很多員工在得到這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)后，非常激動(dòng)，其實(shí)獎(jiǎng)金也就相當(dāng)于一個(gè)月的工資，但由此而獲得的榮譽(yù)非常大。

　　當(dāng)然舉行這樣的比賽需要把程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作做在前面，也就是說這崗位要有可以衡量的程序和標(biāo)準(zhǔn)，才能進(jìn)行競(jìng)賽。

　　10傳遞激情

　　“激情分子”杰克。韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時(shí)說：“我很激情。通過我的激情來感染我的團(tuán)隊(duì)，讓我的團(tuán)隊(duì)也有激情，這才是我真正的激情所在�！苯芸�。韋爾奇清楚記得，在剛來到通用電氣時(shí)，在由數(shù)十個(gè)總經(jīng)理組成的管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，沒有一個(gè)是他選拔的。要讓這些經(jīng)理們一下子就接受他的想法，當(dāng)然是很難。杰克。韋爾奇為把自己的激情感染給通用的團(tuán)隊(duì)，很注重溝通，而他諸多形式他最愛演講。他每次出差到分公司，就抽出一個(gè)晚上的時(shí)間，給分公司所有員工講個(gè)話，講話除了工作專業(yè)知識(shí)以外，還告訴他們?nèi)绾慰创麄兊穆殬I(yè)生涯，在職業(yè)生涯里，應(yīng)具備什么樣的態(tài)度，如何把自已準(zhǔn)備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。

　　11零成本或低成本激勵(lì)下屬的N個(gè)菜單

　　1真誠(chéng)地說一聲“您辛苦了！

　　2真誠(chéng)地說一聲“謝謝您！

　　3真誠(chéng)地說一聲“你真棒！”

　　4由衷地說一聲“這個(gè)注意太好了！”

　　5有力地拍一拍下屬的肩膀（女性注意）

　　6一個(gè)認(rèn)可與信任的眼神

　　7一次祝賀時(shí)忘情的擁抱

　　8一陣為分享下屬成功的開懷大笑

　　9寫一張鼓勵(lì)下屬的便條或感謝信

　　10及時(shí)回復(fù)一封下屬的郵件

　　11下屬紀(jì)念日的一個(gè)電話、一件小小的禮物

　　12一條短信的祝福和問候

　　13一次無拘無束的郊游或團(tuán)隊(duì)聚會(huì)

　　14一場(chǎng)別開生面的主題競(jìng)賽

　　15一個(gè)證書、一枚獎(jiǎng)?wù)�、一朵鮮花、一顆真誠(chéng)的心……

　　員工激勵(lì)方案2

　　湘村發(fā)現(xiàn)管理有限公司副總經(jīng)理范智偉如何杜絕員工遲到早退，讓他們?cè)谏夥泵r(shí)能主動(dòng)加班?我在這方面也動(dòng)了不少腦筋。現(xiàn)在我們店里實(shí)行了一項(xiàng)新制度：高額全勤獎(jiǎng)。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎(jiǎng)由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計(jì)算，前廳員工按照27天計(jì)算，如果員工有遲到、早退或請(qǐng)假的情況，那么他當(dāng)月就拿不到這400元的全勤獎(jiǎng)。400元對(duì)于基層員工來說并不是個(gè)小數(shù)目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會(huì)找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。

　　1張服務(wù)卡=10元錢

　　分享人天天漁港餐廳執(zhí)行總經(jīng)理錢江軍

　　說到留人問題，我深有感觸，我曾在一個(gè)月內(nèi)收到過十多封辭職信，逼得我沒辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過加工資來安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見，也要求加薪。久而久之，就會(huì)養(yǎng)成一種壞風(fēng)氣：?jiǎn)T工用辭職的方法來“要挾”管理層為他們無休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問題，關(guān)鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據(jù)可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務(wù)卡績(jī)效工資制”。即：實(shí)際工資=績(jī)效工資+開瓶費(fèi)+全勤獎(jiǎng)�？�(jī)效工資：客人落座后，服務(wù)員會(huì)遞上兩張服務(wù)卡，就餐結(jié)束后，客人將服務(wù)卡按照就餐的滿意度返還給服務(wù)員，如：非常滿意，則返還兩張;服務(wù)一般，則返還一張;不滿意，則一張都不返還。每天收餐后，服務(wù)員將自己當(dāng)天收到的服務(wù)卡上交給專人統(tǒng)計(jì)，總數(shù)填寫在辦公室外的公示表上，月底計(jì)算每個(gè)人當(dāng)月得到服務(wù)卡的數(shù)量，按照每張卡10元折算成相應(yīng)的金額，這就是該員工當(dāng)月的績(jī)效工資。實(shí)行這個(gè)制度之后，前廳工資的發(fā)放有據(jù)可依了，也不會(huì)有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：?jiǎn)T工一改往日懈怠的工作態(tài)度，客人進(jìn)門都會(huì)主動(dòng)迎上去。

　　問：取消底薪會(huì)不會(huì)使員工因?yàn)楣べY不穩(wěn)定而流失?錢江軍回復(fù)：表面上看來我們的員工收入不穩(wěn)定，容易造成人員流失，但實(shí)際上，酒店推行這個(gè)工資制度之后，員工的流動(dòng)量大大減少了，現(xiàn)在每個(gè)月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到2000元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質(zhì)量、服務(wù)員能積極主動(dòng)地工作，酒店的生意會(huì)越來越好，他們的工資自然越來越高�，F(xiàn)在酒店的員工覺得這樣的工資計(jì)算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。

　　李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結(jié)束后忘記將服務(wù)卡還給服務(wù)員怎么辦?錢江軍回復(fù)：服務(wù)員在顧客就餐結(jié)束準(zhǔn)備買單時(shí)，會(huì)向顧客詢問就餐情況，并請(qǐng)顧客根據(jù)就餐的滿意度返還服務(wù)卡，這樣就不會(huì)出現(xiàn)因顧客忘記還卡而造成服務(wù)員損失服務(wù)費(fèi)的情況了。李建輝：每張卡=10元錢，如何保證服務(wù)員不會(huì)為了多賺服務(wù)費(fèi)私自將卡扣留，不交給顧客呢?錢江軍回復(fù)：每天的就餐時(shí)間，都會(huì)有領(lǐng)班、前廳經(jīng)理和包房經(jīng)理在大廳和包間巡視、監(jiān)督，以保證服務(wù)員能夠按照規(guī)定將服務(wù)卡交給客人。

　　讓員工參與制度的制定

　　不再害怕執(zhí)行難

　　分享人農(nóng)門陣餐飲(連鎖)管理有限公司副總經(jīng)理丁海華

　　定制度不難，難在執(zhí)行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發(fā)放給員工，讓員工將自己認(rèn)為無法做到的條款去掉，再添加一些根據(jù)自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會(huì)上公布，讓員工逐條舉手表決，通過率在2/3以上的條款予以保留。保留下來的制度在酒店有一個(gè)月的試運(yùn)行期，在運(yùn)行期間根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況予以調(diào)整。調(diào)整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個(gè)：

　　是員工參與制度增刪，他們就要用心體會(huì)每條制度的內(nèi)容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個(gè)很好的自我培訓(xùn)過程。

　　是提高執(zhí)行制度的自覺性：制度是我自己制定的，我當(dāng)然有義務(wù)將其執(zhí)行好。

　　是能夠讓員工有主人翁意識(shí)，當(dāng)?shù)昀飦砹诵聠T工之后，那些參與制定制度的老員工會(huì)主動(dòng)為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法，比酒店統(tǒng)一培訓(xùn)的效果更好。

　　農(nóng)門陣餐廳服務(wù)員付志銀：我來酒店后參與過“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對(duì)于我們員工來說，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實(shí)際情況，我們執(zhí)行起來也很順暢，再說了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現(xiàn)在幾乎看不到因?yàn)檫`反制度而被扣罰的情況了。舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，以前我們這些前廳的服務(wù)員經(jīng)常因?yàn)橹b不整齊而被批評(píng)，后來酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復(fù)的領(lǐng)巾、員工牌都去掉，改穿簡(jiǎn)潔利落的制服，每人佩戴一個(gè)微笑標(biāo)牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動(dòng)提出上班要化一點(diǎn)淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會(huì)覺得舒服。另外，制定制度對(duì)我們來說也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺。

　　問：讓員工自己定制度，他們會(huì)不會(huì)將制度定得非常寬松?這樣的制度還有意義嗎?丁海華回復(fù)：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，在制定每條制度的時(shí)候都經(jīng)過充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會(huì)略微寬松，但并不會(huì)對(duì)酒店的運(yùn)行造成不良影響。其次，這也是一個(gè)制度形成的過程。制度剛剛成形之時(shí)，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當(dāng)所有的.員工都適應(yīng)了新制度、能夠很好地遵守時(shí)，我們?cè)偻ㄟ^員工大會(huì)舉手表決，將制度適當(dāng)緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達(dá)到管理者制定制度所要達(dá)到的目標(biāo)。

　　20xx年2月份我們酒店成立了一個(gè)員工管委會(huì)，管委會(huì)的7名成員都是員工們自己通過投票選出的“貼心人”，他們分別擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)、副會(huì)長(zhǎng)、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學(xué)習(xí)委員、文娛委員。我們管委會(huì)有一個(gè)“家人基金”，由專人負(fù)責(zé)管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經(jīng)過店長(zhǎng)簽字同意�；鸬膩碓从校壕频曩u廢品得來的錢、開瓶費(fèi)總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個(gè)基金里的錢主要有三項(xiàng)用途：

　　1、為員工舉辦活動(dòng)。

　　2、為員工們添置醫(yī)藥箱。

　　3、組建員工圖書室，購(gòu)入大量勵(lì)志書籍及小說。

　　管委會(huì)的職能有三個(gè)方面：

　　一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需O型血。管委會(huì)得知后，號(hào)召大家到醫(yī)院為老人獻(xiàn)血，員工們都積極響應(yīng)，幾乎所有血型相符的員工都來報(bào)名參加。

　　二是幫助管理層收集員工的意見或建議。過去管理層很難聽到一線員工的真實(shí)想法，因?yàn)閱T工會(huì)礙于上級(jí)的威嚴(yán)而不敢提出，造成很多問題無法得到及時(shí)解決。而管委會(huì)的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會(huì)長(zhǎng)將收集上來的意見整理登記，并及時(shí)通過電子郵件的形式發(fā)送給店長(zhǎng)。例如：一次有個(gè)包廂的客人跑單，經(jīng)理調(diào)查后認(rèn)為，顧客跑單是因?yàn)榘鼛⻊?wù)員離崗時(shí)沒有交接妥當(dāng)，于是讓她承擔(dān)了該單消費(fèi)的四百多元。這名服務(wù)員一個(gè)月的工資只有一千多元，她覺得處罰過重，于是將心中的委屈告訴了管委會(huì)，經(jīng)過管委會(huì)的協(xié)調(diào)，最終只按照成本價(jià)對(duì)她進(jìn)行了扣罰。

　　三是對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和組織員工的娛樂活動(dòng)，給員工以家的溫暖。例如：每個(gè)月組織一次員工生日會(huì)，大家一起聚餐，并為當(dāng)月過生日的員工送上禮物。

　　股份制

　　讓員工不想跳槽分享人龔得包(連鎖)餐廳董事長(zhǎng)龔勁龍我們店的規(guī)模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點(diǎn)的店就是前廳經(jīng)理兼店長(zhǎng)，小一點(diǎn)的店就取消前廳經(jīng)理這個(gè)崗位，由廚師長(zhǎng)兼店長(zhǎng)，這樣一來，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營(yíng)下去的關(guān)鍵。我采用的方法是股份制。

　　股份分配比例：每個(gè)店除了我占有60%的絕對(duì)股權(quán)外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%，店長(zhǎng)的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。

　　參股形式：

　　1、店長(zhǎng)：現(xiàn)在我每開一家新店，都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長(zhǎng)，如果這個(gè)選拔出來的店長(zhǎng)沒有股份，我會(huì)給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購(gòu)買店里的股份。

　　2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現(xiàn)良好，都有資格申請(qǐng)入股，入股方式是購(gòu)買股份。每股的價(jià)錢，按照員工所在店面的投資總額進(jìn)行折算。分紅形式：入股之后，盈利單店每個(gè)季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔(dān)任何經(jīng)濟(jì)損失;如果員工離開酒店，他手上的股份只能轉(zhuǎn)讓給我。

　　我的這幾家分店，從表面上看，店長(zhǎng)都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實(shí)際上，各個(gè)店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對(duì)股權(quán)，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長(zhǎng)和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會(huì)輕易地辭職。

　　龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武：

　　我從20xx年龔得包第一家店開業(yè)時(shí)就跟在龔總身邊了，當(dāng)時(shí)我還是一個(gè)打荷的小工。20xx年龔總籌備龔得包的第一家分店，號(hào)召大家入股，那時(shí)我已經(jīng)做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬多元的價(jià)格購(gòu)買了紫薇店10%的股份，直到現(xiàn)在，每次籌備新店我都會(huì)考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來都沒有想過去更大的酒店發(fā)展，不僅是因?yàn)槊總€(gè)季度數(shù)額可觀的分紅，更是因?yàn)�，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純�(yōu)槔习宕蚬ぃ屛矣辛艘环N為自己干事業(yè)的感覺，這種感覺使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實(shí)施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開始，一點(diǎn)點(diǎn)做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來都很認(rèn)真，每次我找店里的小工談心，問到他們對(duì)未來的打算時(shí)，他們都會(huì)告訴我，他們要努力攢錢，成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。

　　招湘西妹子

　　此次考察過程中，團(tuán)員們紛紛被新烏龍山寨服務(wù)員工作時(shí)飽滿的熱情和驚人的執(zhí)行力所震撼，問其原因，彭總監(jiān)說：“我們做特色酒店，招特色人才”。傳菜員工多是湘西來的阿姨新烏龍山寨董事長(zhǎng)張佳女士為考察團(tuán)獻(xiàn)上一支富有湘西風(fēng)情的舞蹈。

　　分享人新烏龍山寨出品總監(jiān)彭愛民

　　新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務(wù)員全是土生土長(zhǎng)的湘西人。其它酒店的服務(wù)員多數(shù)是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務(wù)員有一半都是大媽，她們身穿湘西的民族服裝，看起來非常有民族風(fēng)情。與普通服務(wù)員相比，湘西服務(wù)員的優(yōu)點(diǎn)很多：

　　優(yōu)點(diǎn)1：唱著山歌快樂工作。湘西人能歌善舞，顧客進(jìn)門唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會(huì)根據(jù)場(chǎng)景即興發(fā)揮，不忙的時(shí)候服務(wù)員間互相對(duì)歌，這些山歌曲調(diào)快樂婉轉(zhuǎn)，有很好的減壓效果，使她們?cè)诠ぷ髦心軙r(shí)刻保持快樂的心情。

　　優(yōu)點(diǎn)2：工作勤快不計(jì)較工資。湘西地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后，這些湘西來的服務(wù)員非常吃苦耐勞，我們開出的工資雖然處于中等水平，但比她們?cè)诩覄?wù)農(nóng)的收入要高很多，所以她們對(duì)這份工作非常珍惜，不會(huì)像其它酒店的員工那樣干起活來挑肥揀瘦。

　　優(yōu)點(diǎn)3：不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉(xiāng)，她們上班說普通話，下班就用家鄉(xiāng)話交流，使員工感覺如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長(zhǎng)沙是獨(dú)一無二的，員工們來到酒店之后都不愿意離開，所以我們并不擔(dān)心她們會(huì)跳槽。

　　員工激勵(lì)方案3

　　針對(duì)公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關(guān)激勵(lì)措施，本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則。

　　一、目標(biāo)激勵(lì)

　　由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎(jiǎng)，對(duì)于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)（金錢、禮品、口頭表揚(yáng)或言語鼓勵(lì)）。對(duì)與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說培訓(xùn)等，幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。

　　此措施可能達(dá)成的效果：

　　1、屬員工自我激勵(lì)，超額完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感及收入從而增加工作熱情。

　　2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會(huì)更加努力工作。

　　二、參與激勵(lì)

　　對(duì)于某些不涉及公司原則的問題決定時(shí)（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。

　　此措施可能達(dá)成的效果：

　　1、員工感覺自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性。

　　2、便于了解第一線員工的思想。

　　3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。

　　4、實(shí)際操作的員工對(duì)設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見相對(duì)實(shí)際杜絕紙上談兵。

　　三、評(píng)選優(yōu)秀員工

　　公司可分季度評(píng)選優(yōu)秀員工，具體評(píng)選方法可根據(jù)員工工作績(jī)效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予必須的.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。（以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣，獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評(píng)選的公平性，否則會(huì)起反效果。

　　此措施可能達(dá)成的效果：

　　1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工用心性。

　　2、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)，提升工作用心性。

　　3、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng)。

　　四、員工生日問候

　　每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理或基地廠長(zhǎng)簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對(duì)員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果：

　　1、員工感覺受公司重視。

　　2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情。

　　五、工資激勵(lì)

　　對(duì)于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長(zhǎng)期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。

　　六、企業(yè)文化激勵(lì)

　　透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會(huì)為其帶給廣闊的發(fā)展空

　　間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。

　　此措施可能達(dá)成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會(huì)是一種比較個(gè)性的方式。

　　七、績(jī)效激勵(lì)

　　目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵(lì)，在某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)約電費(fèi)、氣費(fèi)以必須的比例返給員工。（獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：

　　1、提高員工用心性及對(duì)企業(yè)的歸屬感。

　　2、公司相應(yīng)利潤(rùn)到達(dá)了提升。

　　八、負(fù)激勵(lì)

　　對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊�，但真正好處上沒有幾個(gè)工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會(huì)不適應(yīng)。）

　　此措施可能達(dá)成的效果：

　　1、反向激勵(lì)使員工明白不努力就要被淘汰。

　　2、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。

　　3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一齊執(zhí)行。

　　九、表揚(yáng)激勵(lì)

　　1、當(dāng)員工出色完成工作時(shí)，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。

　　2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。

　　3、管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，就應(yīng)鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過程。

　　此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作是認(rèn)可的，提高用心性。

　　員工激勵(lì)方案4

　　在酒店行業(yè)，激勵(lì)對(duì)于員工管理和防止員工流失更起到了至關(guān)重要的作用，尤其是對(duì)于一線的基層員工。但是由于起步時(shí)間較短，基層員工文化程度較低等種種問題。我國(guó)酒店的基層員工激勵(lì)還存在著許多不足、例如激勵(lì)手段較單一，激勵(lì)方式不合理等，這些短板或多或少的在影響著我國(guó)酒店行業(yè)的發(fā)展。本文以金石國(guó)際會(huì)議中心為研究對(duì)象，在調(diào)查的基礎(chǔ)上詳細(xì)分析了該酒店基層員工激勵(lì)目前的現(xiàn)狀和問題所在，對(duì)問題進(jìn)行了系統(tǒng)性的分析并提出了解決的方案。

　　一、金石國(guó)際會(huì)議中心基本情況

　　金石會(huì)議中心位于金石灘旅游度假區(qū)內(nèi)，作為大連本土的老牌酒店品牌享有一定的知名度。中心目前擁有員工400余人，建筑面積4.7萬平方米，擁有各類豪華客房及20棟別墅，可以提供大型的會(huì)議設(shè)施和康體娛樂設(shè)施。但由于地理位置距離市區(qū)較遠(yuǎn)，又坐落在旅游景區(qū)內(nèi)，酒店?duì)I業(yè)淡旺季分明。

　　員工勞動(dòng)保障方面，金石會(huì)議中心為所有正式員工簽訂了勞務(wù)合同，并為企業(yè)員工提供了員工宿舍與員工食堂以及便利店。酒店員工實(shí)行8小時(shí)工作制，雖存在加班的現(xiàn)象，但是基本都能在員工的個(gè)人意愿下進(jìn)行倒休或輪休。同時(shí)，中心也有針對(duì)一線員工的婚假，產(chǎn)假和喪假，員工的休息時(shí)間是能夠得到保證的。由于酒店存在淡季歇業(yè)的情況（每年1月―3月），員工也在這段時(shí)間內(nèi)放假休息。由于員工宿舍和食堂的設(shè)備老化，食堂供應(yīng)的餐食品質(zhì)尚不能滿足員工的需要。

　　二、研究方法、結(jié)論和原因

　�。ㄒ唬┭芯糠椒ê徒Y(jié)論

　　本研究采用了訪談式調(diào)查法，直接與金石國(guó)際會(huì)議中心一線員工進(jìn)行訪談以取得最直接的資料。本次訪談對(duì)象共10 人，涉及酒店中餐部、西餐部、酒水部三個(gè)部門；崗位涉及一線服務(wù)人員、領(lǐng)班和部門經(jīng)理等。調(diào)查通過對(duì)話、記錄、問題反應(yīng)等方式，以量化目前金石國(guó)際會(huì)議中心員工激勵(lì)的現(xiàn)狀和存在的問題。

　　目前金石國(guó)際會(huì)議中心基本上能滿足員工工作的基本需要，但是并不能卓有成效的保障員工在酒店充分實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。多數(shù)員工在中心工作的原因就是因?yàn)檫@里工作較為輕松，自然環(huán)境較好，以此地為落腳點(diǎn)以期找到更好的機(jī)會(huì)。大部分員工缺乏對(duì)工作的滿足感和忠誠(chéng)感，更談不上工作能給他們帶來幸福感。換句話說，目前員工對(duì)于工作的認(rèn)識(shí)就只是工作而不是事業(yè)。由此可知，金石會(huì)議中心員工關(guān)系需要的滿足并不完善。

　　（二）原因

　　第一，員工交流存在一定障礙。一線員工的交流局限在部門內(nèi)的居多，這就導(dǎo)致了交流的范圍較窄，并且形成了為數(shù)眾多的“小團(tuán)體”，領(lǐng)班只和領(lǐng)班交往，服務(wù)員只和服務(wù)員交流，廚師只和廚師聯(lián)系。組織缺乏對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏“被企業(yè)關(guān)心”的感受。雖然酒店在中秋、國(guó)慶等重大節(jié)日象征性的向企業(yè)一線員工發(fā)放月餅或餐補(bǔ)等實(shí)物補(bǔ)貼，但是企業(yè)在這方面做的依然不如同類酒店。

　　第二，員工社交需要不能得到滿足。由于金石會(huì)議中心地理位置較偏僻，進(jìn)出完全依靠公司班車，這導(dǎo)致了員工社交圈子較窄，結(jié)束工作之余除了員工宿舍無處可去，容易造成員工的社交心理障礙，這從側(cè)面反應(yīng)了酒店對(duì)員工福利關(guān)注不夠。

　　第三，中心對(duì)于企業(yè)員工的關(guān)注程度偏低。中心幾乎從不組織任何的業(yè)余活動(dòng)，這難以讓員工產(chǎn)生集體的榮譽(yù)感和歸屬感，不能以作為金石會(huì)議中心的員工而自豪，集體的歸屬感亟待加強(qiáng)。

　　三、提升酒店基層員工激勵(lì)成效的對(duì)策

　　激勵(lì)是現(xiàn)代酒店管理中調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造力的最常用也是最有效的方法。要想提高基層員工激勵(lì)的成效，需要從企業(yè)的多方面著手，如企業(yè)內(nèi)部制度、管理人員的觀念等都要進(jìn)行改變。

　�。ㄒ唬┥嫘枰募�(lì)

　　對(duì)于酒店一線員工來說，薪酬激勵(lì)是最直接也是最有效的激勵(lì)手段。因此，科學(xué)的薪酬制度是可以最直接的刺激酒店員工和調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。根據(jù)維克托?弗魯姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論，一個(gè)科學(xué)的薪酬制度應(yīng)該具備三個(gè)必要條件：公平，吸引力，以及合理。根據(jù)公平理論公式，員工會(huì)將自己的投入報(bào)酬比例和身邊其他員工的投入報(bào)酬比例作比較，然后根據(jù)自己得出的結(jié)論有所行動(dòng)。當(dāng)他們認(rèn)為自己所處在“不公平”的境地時(shí)，通常也會(huì)選擇改變投入量來實(shí)現(xiàn)平衡（努力或早退）。不同的是在這樣的行為后如果還是不能達(dá)到公平，員工則會(huì)主動(dòng)尋找所在的組織尋求公平，比如向領(lǐng)導(dǎo)提出加薪。當(dāng)所有方法都不能達(dá)到公平時(shí)，員工就會(huì)離職。因此，在建設(shè)報(bào)酬制度時(shí)要充分考慮到客觀公正的因素。

　�。ǘ┍Ｕ闲枰�(lì)

　　在保障制度上，作為用人單位應(yīng)該明確一線員工的工作制度和責(zé)任，確保工作時(shí)間和休息時(shí)間的穩(wěn)定，保證員工的人格得到充分的尊重。要與雇員簽訂正規(guī)的勞動(dòng)合同，明確員工在醫(yī)療，住房，保險(xiǎn)，養(yǎng)老方面的權(quán)利和應(yīng)該履行的義務(wù)。要強(qiáng)化集體認(rèn)同感，消除“中轉(zhuǎn)站”的思想，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期為酒店服務(wù)。酒店應(yīng)該重視環(huán)境設(shè)施建設(shè)，保證員工食宿的健康、安全。員工工作環(huán)境的好壞直接影響到員工的流動(dòng)性和忠誠(chéng)度。同時(shí)盡可能的豐富員工的生活，建設(shè)一些能夠讓員工日常接觸到的文體設(shè)施，如乒乓球或臺(tái)球室，健身房等。

　　（三）關(guān)系需要的激勵(lì)

　　在滿足員工被尊重和交流需要的時(shí)候，企業(yè)文化就成了滿足這項(xiàng)激勵(lì)需要的根本條件。企業(yè)的文化決定了員工尊重的需要，如著名的富士康公司就是因?yàn)闆]有妥善處理好員工關(guān)系需要才導(dǎo)致了一系列悲劇的.出現(xiàn)。而某種意義上來講，酒店員工的工作性質(zhì)與富士康企業(yè)的員工相同。改善的方式是要建立以人為本的企業(yè)文化環(huán)境。企業(yè)文化是指一個(gè)組織特有的價(jià)值觀、信念和辦事風(fēng)格等組成的能夠代表這個(gè)企業(yè)的標(biāo)志。企業(yè)文化作為一種管理方法已經(jīng)普遍運(yùn)用在當(dāng)代酒店管理上，并且在不同程度的激勵(lì)著企業(yè)員工并作為其行為準(zhǔn)則。

　�。ㄋ模┌l(fā)展需要的激勵(lì)

　　員工發(fā)展需要的激勵(lì)是指為員工創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)以讓員工變得比過去的自己更好。應(yīng)用到企業(yè)管理層面來說，員工發(fā)展激勵(lì)就是指公司提供機(jī)會(huì)，給予員工培訓(xùn)，升職，加薪，允許員工不斷提高自己的能力，從而讓他們能夠勝任更有意義、創(chuàng)造價(jià)值更多機(jī)會(huì)的工作。

　　企業(yè)基層員工激勵(lì)是每個(gè)企業(yè)必須要重視到問題，因?yàn)槠髽I(yè)員工的服務(wù)質(zhì)量直接關(guān)系到顧客對(duì)于酒店的印象和體驗(yàn)，尤其是基層服務(wù)人員。目前許多酒店需要做的工作，主要：一是企業(yè)文化建設(shè)缺失，企業(yè)員工缺少凝聚力。企業(yè)文化的缺失主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，員工凝聚力的不足和員工對(duì)于企業(yè)認(rèn)同感的缺失。正如前文所述，企業(yè)文化建設(shè)是滿足員工關(guān)系需要的重要手段，應(yīng)該得到重點(diǎn)改善；二是晉升機(jī)制有待加強(qiáng)，企業(yè)員工的晉升機(jī)制應(yīng)該加強(qiáng)，加快的人才的提拔，縮短“需要→激勵(lì)→需要”的循環(huán)過程，留住員工，減少人才流失；三是完善薪酬體系，盡快完善一線員工的薪酬體系，保障員工生存的基本需要，并重視公平。讓員工報(bào)酬公式穩(wěn)定在報(bào)酬÷投入 ≥ 1上面是員工保持旺盛的工作熱情；四是員工的生活環(huán)境有待改善，改善員工的生活環(huán)境，尤其是員工食堂的餐飲服務(wù)，更換老化的硬件設(shè)備，豐富員工的業(yè)余時(shí)間生活，滿足員工的基本生活需要將減少大量的員工流失；五是拓寬員工發(fā)展空間，重視員工的培訓(xùn)，提高基層員工團(tuán)隊(duì)的文化素質(zhì)，培養(yǎng)屬于金石國(guó)際會(huì)議中心自己的酒店管理人才，建立定期崗位培訓(xùn)機(jī)制和外派交流學(xué)習(xí)機(jī)制，提高一線員工視野，增強(qiáng)員工服務(wù)水平和文化素質(zhì)。

　　本文的結(jié)論是在總結(jié)阿爾福德的ERG理論基礎(chǔ)上，結(jié)合馬斯洛的需要層次學(xué)說，亞當(dāng)斯的公平理論以及實(shí)地的訪談?wù){(diào)研得出的。在總結(jié)前人研究的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)闡述了需要的滿足就是激勵(lì)的過程，并將企業(yè)文化和基層員工激勵(lì)緊密的連接在了一起。雖然只是針對(duì)一家酒店進(jìn)行的研究，但是該結(jié)論具有一定的普遍性，對(duì)大多同類酒店都能夠適用，對(duì)酒店管理實(shí)踐具有一定的參考價(jià)值。

　　員工激勵(lì)方案5

　　一、幾個(gè)概念：

　　1、期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成

　�。�1）期權(quán)，是在條件滿足時(shí)，員工在將來以事先確定的價(jià)格購(gòu)買公司股權(quán)的權(quán)利。

　　限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。

　　相同點(diǎn)：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對(duì)員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購(gòu)等。

　　不同點(diǎn)：激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。

　　對(duì)于限制性股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。

　　對(duì)于期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績(jī)指標(biāo)，且激勵(lì)對(duì)象長(zhǎng)期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感較低。

　　股權(quán)激勵(lì)，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。

　　（2）利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵(lì)。

　　2、最容易出現(xiàn)的問題：

　�。�1)股權(quán)激勵(lì)的初心？

　　“我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍的常識(shí)性錯(cuò)誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任�！边@是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。

　　員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來展開。

　　股權(quán)激勵(lì)文件，會(huì)涉及對(duì)激勵(lì)對(duì)象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購(gòu)等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對(duì)公司與長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。

　　公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是：在整個(gè)執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場(chǎng)來保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益，舍本逐末，忽視了對(duì)員工激勵(lì)的初衷。

　　（2）溝通不暢？

　　公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，公司員工一直處于弱勢(shì)地位：

　　從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；

　　從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；

　　從激勵(lì)過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。

　　最容易出現(xiàn)的問題是：?jiǎn)T工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會(huì)對(duì)在公司服務(wù)時(shí)間有嚴(yán)格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會(huì)把股權(quán)激勵(lì)看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán)，對(duì)于拿到百分之零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)期權(quán)的員工來說，會(huì)覺得公司太摳門，我的股票為什么會(huì)這么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？

　　如果溝通不到位，員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了，員工必須真的被激勵(lì)。

　�。�3）如何溝通？

　　講清員工期權(quán)的邏輯：

　　員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個(gè)很低的價(jià)格買入公司的股權(quán)，并以長(zhǎng)期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。

　　首先是員工買入期權(quán)的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí)，是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢了。

　　另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)來實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長(zhǎng)收益的機(jī)會(huì)。

　　關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。

　　很多員工也會(huì)問為什么自己的期權(quán)那么少？

　　公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。

　　二、員工股權(quán)激勵(lì)的'步驟

　　員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。

　　授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。

　　成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績(jī)指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。

　　行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。

　　變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場(chǎng)出售，或通過參與分配公司被并購(gòu)的價(jià)款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長(zhǎng)收益。

　　三、員工股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制：

　　1、定時(shí)：

　　有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。

　　但是，對(duì)于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。

　　因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤(rùn)達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。

　　發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：

　　要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果，又控制好激勵(lì)成本；期權(quán)激勵(lì)是中長(zhǎng)期激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時(shí)間的磨合期。

　　2、定人

　　股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。

　　合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。

　　中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。

　　3、定量

　　定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。

　　公司的期權(quán)池，10-30%之間較多，15%是個(gè)中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來設(shè)定。

　　在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級(jí)別人員期權(quán)大小，然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門分配，再具體到崗位。

　　公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對(duì)待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。

　　邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于VP級(jí)別的管理人員，如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；如果是A輪后進(jìn)來，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來，發(fā)放0.2%-0.5%。對(duì)于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)�？偙O(jiān)級(jí)別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。

　　4、定價(jià)

　　討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢？是否免費(fèi)發(fā)放？

　　建議是：（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對(duì)待的心態(tài)會(huì)差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場(chǎng)價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán)。

　　期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識(shí)到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因?yàn)楣緦?duì)他是有預(yù)期的，是基于他會(huì)長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個(gè)醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購(gòu)是合情合理，員工也是可接受的。

　　5、定兌現(xiàn)條件：

　　定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時(shí)候成熟，也即員工什么時(shí)候可以行權(quán)。

　　常見的成熟機(jī)制是按時(shí)間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。

　　另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部?jī)冬F(xiàn)。

　　第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部?jī)冬F(xiàn)。

　　四、激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制：

　　在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)，激勵(lì)期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵(lì)方案發(fā)揮效果，而激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制，即約定員工離職時(shí)已行權(quán)的股權(quán)是否回購(gòu)、回購(gòu)價(jià)格等，避免在員工離職時(shí)免于出現(xiàn)不必要的糾紛。

　　1、回購(gòu)期權(quán)的范圍：

　　一個(gè)比較重要的問題是：?jiǎn)T工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購(gòu)？和怎么回購(gòu)？

　　已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：

　　已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢買的股權(quán)，按理說不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購(gòu)或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購(gòu)員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個(gè)約定的價(jià)格對(duì)員工持有的股權(quán)進(jìn)行回購(gòu)。

　　已成熟未行權(quán)的期權(quán)：

　　已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過為公司服務(wù)過一段時(shí)間后賺得的，即使員工在決定離職時(shí)沒有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個(gè)時(shí)候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，則按照協(xié)議的行權(quán)價(jià)格繼續(xù)購(gòu)買公司股票。

　　未成熟期權(quán)：公司全部收回，放入公司期權(quán)池。

　　2、股權(quán)回購(gòu)價(jià)格定價(jià)：

　　在對(duì)員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí)，一般可以按照公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤(rùn)、估值來確定。

　　如果按照估值來算，因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來一段時(shí)間的價(jià)格，因此公司估值是代表著公司未來一段時(shí)間的價(jià)格，會(huì)對(duì)公司估值打個(gè)折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來確定價(jià)格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會(huì)影響公司的現(xiàn)金流。

　　而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤(rùn)，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價(jià)。因?yàn)楣净厥樟藛T工手里股權(quán)未來的收益權(quán)。

　　未成熟期權(quán)定價(jià)：沒成熟的期權(quán)不存在回收問題，因?yàn)檫@部分期權(quán)仍歸公司所有，員工沒有達(dá)到行權(quán)條件，因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作。

　　五、現(xiàn)場(chǎng)問答：

　　1、每一期的行權(quán)價(jià)格是否要一樣？

　　公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)給員工的價(jià)格一般是按照公司當(dāng)時(shí)的估值的十幾分之一或幾十分之一的價(jià)格賣給員工，以此來激勵(lì)員工。這個(gè)價(jià)格一般是提前確定的一個(gè)固定價(jià)格，不隨著時(shí)間和公司的估值變化進(jìn)行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟，每一年員工行權(quán)的價(jià)格都相同，如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán)，行權(quán)時(shí)的價(jià)格也不做變動(dòng)。以此來更好的激勵(lì)員工。

　　但公司可以根據(jù)不同批次進(jìn)入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價(jià)格。

　　2、行權(quán)期限：

　　員工所持期權(quán)成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權(quán)，公司可以給一個(gè)足夠長(zhǎng)的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時(shí)間。

　　當(dāng)公司離職時(shí)要求員工行使已成熟的期權(quán)。

　　3、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東?

　　員工的變動(dòng)可能會(huì)非常的頻繁，而且在工商進(jìn)行股東變更的時(shí)候手續(xù)會(huì)非常復(fù)雜，因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東。這個(gè)時(shí)候可以操作的形式主要有：由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。

　　員工激勵(lì)方案6

　　一．業(yè)績(jī)工作與獎(jiǎng)金

　　1.店里兩個(gè)月總業(yè)績(jī)工作額：

　　保底業(yè)績(jī)：60萬目標(biāo)業(yè)績(jī)：80萬超標(biāo)業(yè)績(jī)：100萬

　　累計(jì)兩個(gè)月內(nèi)總業(yè)績(jī)PK，店與店之間PK,店內(nèi)每個(gè)員工都要參加，店P(guān)K時(shí)根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付PK金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績(jī)，公司PK金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績(jī)并將PK的全部金額給到達(dá)成業(yè)績(jī)的店。如果雙方都完成保底業(yè)績(jī)以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半PK金費(fèi)。

　　店長(zhǎng)預(yù)付：300

　　顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200

　　美容顧問預(yù)付：100

　　美容師和行政等人員各50

　　輸了的店在員工大會(huì)上，店長(zhǎng)給贏了的店送獎(jiǎng)杯。給贏了的店長(zhǎng)鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。

　　2、A店顧問與B店顧問PK,業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。

　　A顧問與B顧問PK

　　保底業(yè)績(jī)：12萬

　　目標(biāo)業(yè)績(jī)：16萬

　　超標(biāo)業(yè)績(jī)：20萬

　　如果兩個(gè)顧問都未完成保底業(yè)績(jī)，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績(jī)公司獎(jiǎng)勵(lì)100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績(jī)公司獎(jiǎng)勵(lì)200元。如果兩人PK時(shí)。輸了的顧問在員工大會(huì)上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。

　　二．押寶奪金

　　1.每個(gè)店或顧問個(gè)人，店長(zhǎng)個(gè)人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績(jī)，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長(zhǎng)自己?jiǎn)为?dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：

　　200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的.錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。

　　2.店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎(jiǎng)金

　　a. 保底工作：壓1000元，還500元。

　　b. 目標(biāo)工作：壓1500元，還1000元。

　　c. 超標(biāo)工作：壓2000元，還2000元。

　　3.顧問與店長(zhǎng)分別押寶返獎(jiǎng)金：

　　a.保底工作：壓200元，返100元。

　　b.目標(biāo)工作：壓300元，返200元。

　　c.超標(biāo)工作：壓500元，返500元。

　　三．業(yè)績(jī)工作與獎(jiǎng)金

　　保底工作：完成5人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)50元，共獎(jiǎng)金250元

　　目標(biāo)工作：完成10人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)100元，共獎(jiǎng)金1000元

　　超標(biāo)工作：完成15人做檢測(cè)，每一個(gè)獎(jiǎng)300元，共獎(jiǎng)金4500元

　　四．小組工作額

　　A組五人:

　　B組五人：

　　保底工作：25人檢測(cè)

　　目標(biāo)工作：50人檢測(cè)

　　超標(biāo)工作：100人檢測(cè)

　　五．小組業(yè)績(jī)pk賽

　　每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組，與另外一個(gè)組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時(shí)由輸了一方的組長(zhǎng)給贏了一方的組長(zhǎng)獻(xiàn)鮮花和送獎(jiǎng)杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)工作公司額外獎(jiǎng)勵(lì)小組100元。如達(dá)到超標(biāo)工作公司獎(jiǎng)勵(lì)200元。

　　六．小組押寶奪金

　　1.每個(gè)小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績(jī)，壓寶金額分別為

　　200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。

　　2.壓寶工作返獎(jiǎng)金

　　d. 保底工作：壓200元，還100元。

　　e. 目標(biāo)工作：壓300元，還300元。

　　f. 超標(biāo)工作：壓500元，還600元。

　　員工激勵(lì)方案7

　　第一章總則

　　第一條為充分調(diào)動(dòng)員工積極主動(dòng)性，樹立其長(zhǎng)期為公司服務(wù)的意識(shí)，增強(qiáng)公司凝聚力，以及對(duì)優(yōu)秀人員的吸引力，特?cái)M定本方案。

　　第二條公司員工激勵(lì)計(jì)劃包括：年終獎(jiǎng)、銷售提成、晉升（級(jí)）、績(jī)效獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、出國(guó)旅游獎(jiǎng)勵(lì)、項(xiàng)目完成獎(jiǎng)、免費(fèi)進(jìn)修計(jì)劃、退休金計(jì)劃等。

　　第三條本方案為指導(dǎo)性方案，具體實(shí)施依據(jù)具體的單項(xiàng)管理辦法，但須在本方案原則下執(zhí)行。

　　第四條本方案的制訂、修改以及單項(xiàng)管理辦法的制訂均由人力資源部進(jìn)行。

　　第五條本方案及單項(xiàng)管理辦法經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。

　　第二章短期激勵(lì)計(jì)劃

　　第六條績(jī)效獎(jiǎng)：具體見《績(jī)效考核管理辦法》

　　第七條銷售提成：僅針對(duì)置業(yè)顧問，具體見文件《關(guān)于營(yíng)銷部銷售提成比例的回復(fù)》

　　第八條晉升（級(jí)）：具體見《員工異動(dòng)管理辦法》

　　第九條年終獎(jiǎng)：除置業(yè)顧問以外，公司其他員工在完成年度目標(biāo)的情況下，公司根據(jù)當(dāng)年效益發(fā)放獎(jiǎng)金，但當(dāng)年12月產(chǎn)量1日前離職的人員公司不發(fā)放該項(xiàng)獎(jiǎng)金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。

　　第十條優(yōu)秀員工獎(jiǎng)：公司鼓勵(lì)并表彰員工為公司服務(wù)盡責(zé)盡力的行為，每年十二月底按一定比例評(píng)選公司優(yōu)秀員工，并頒發(fā)榮譽(yù)證出和1000元獎(jiǎng)金，員工參選優(yōu)秀員工須同時(shí)具備以下條件：

　　1）必須在當(dāng)年元月一日前進(jìn)入公司，即服務(wù)年限滿一年。

　　2）績(jī)效考核有十個(gè)月以上為評(píng)為A等。

　　3）當(dāng)年功過抵消。

　　第十一條出國(guó)旅游獎(jiǎng)勵(lì)：符合以下條件的員工可獲得次年三月份免費(fèi)出國(guó)旅游（韓國(guó)游或新、馬、泰游）：

　　1）對(duì)于營(yíng)銷公司五等（主管級(jí)）及以上人員，當(dāng)年總銷售計(jì)劃完成率達(dá)150％以上。

　　2）個(gè)人年度銷售業(yè)績(jī)達(dá)20xx萬以上的置業(yè)顧問。

　　3）物業(yè)小區(qū)晉級(jí)為全省優(yōu)秀小區(qū)后，小區(qū)服務(wù)年限滿一年以上的六等及以上人員，以及物業(yè)公司經(jīng)理。

　　第三章中期激勵(lì)計(jì)劃

　　第十二條項(xiàng)目完成獎(jiǎng)：對(duì)于項(xiàng)目部人員其他部門參與該項(xiàng)目的員工，在該項(xiàng)目按質(zhì)按量按時(shí)完成的情況下，公司發(fā)放給相關(guān)人員獎(jiǎng)金，具體標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)建筑面積大小及建設(shè)周期長(zhǎng)短來定，辦法另行制訂。

　　第十三條進(jìn)修計(jì)劃：對(duì)于服務(wù)年限滿二年以上的'公司員工，其在三年后因獲得學(xué)歷、學(xué)位、職稱所發(fā)生的學(xué)費(fèi)、考試費(fèi)均可到公司報(bào)銷。對(duì)于公司根據(jù)人力發(fā)展規(guī)劃中的后備骨干，公司可依實(shí)際需要委托高校予以專業(yè)培養(yǎng)，學(xué)費(fèi)由公司承擔(dān)。

　　第四章長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃

　　第十三條退休金計(jì)劃：對(duì)公司員工服務(wù)年限滿五年者，公司從其任職第六年起，每年為其存入相當(dāng)本人一月基本工資金額到專門帳戶作為個(gè)人退休金，若其一直服務(wù)到退休之日（男滿60，女滿55），則公司一次性將個(gè)人退休金連本帶息支付給個(gè)人。若員工服務(wù)未滿10年離開公司，則不能領(lǐng)取退休金，若員工服務(wù)滿10年不滿20年離開公司，則只能領(lǐng)取存入退休金總額的60％，若員工服務(wù)滿20年后離開公司，則不論是否達(dá)到退休年齡，均可領(lǐng)取全額退休金。

　　員工激勵(lì)方案8

　　一、總則

　　目的為獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，充分調(diào)動(dòng)本公司員工的工作積極性，提高整體的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，特制定本方案。

　　范圍集團(tuán)公司全體員工。

　　職責(zé) 集團(tuán)公司行政部負(fù)責(zé)監(jiān)督本方案的實(shí)施。對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主、經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔的原則。

　　執(zhí)行時(shí)間 20xx年3月1日-20xx年2月29日。

　　二、獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置及評(píng)比條件

　　（一）年度“優(yōu)秀員工”獎(jiǎng)：

　　1、評(píng)選對(duì)象：公司全體員工，分為銷售類和非銷售類兩個(gè)板塊進(jìn)行評(píng)選。

　　2、評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)：

　　A銷售類員工（總分100分）

　　B非銷售類員工（總分100分）

　　3、評(píng)選流程：由各子公司及部門員工提交申請(qǐng)，將相關(guān)工作成果作附件一并提交，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人同意（推薦）、行政部審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)；

　　4、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：以一個(gè)自然年為跨度時(shí)間進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金額度800元，綜合考評(píng)分需達(dá)到90分及以上，無達(dá)標(biāo)者此獎(jiǎng)項(xiàng)空缺。

　　（二）年度 “優(yōu)秀部門”獎(jiǎng)：

　　1、評(píng)選對(duì)象：集團(tuán)公司所有部門，分為銷售部門和非銷售類部門2個(gè)版塊進(jìn)行評(píng)選。集團(tuán)公司評(píng)定小組經(jīng)綜合考

　　核評(píng)選出3個(gè)優(yōu)秀部門；其中，非銷售部門1個(gè)，銷售部門2個(gè)。

　　2、評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)：

　　A銷售類部門（總分100分）

　　B非銷售類部門（總分100分）

　　3、評(píng)選流程：年初由各部門提交評(píng)選申請(qǐng)，行政部每月4、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：以一個(gè)自然年為跨度時(shí)間進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金額度5人以上（含5人）的部門2000元，4人以下（含4人）的部門1200元，3人以下（含3人）的.部門800元，綜合考評(píng)分需達(dá)到90分及以上。所獲獎(jiǎng)金由部門管理層討論后對(duì)各部門員工進(jìn)行分配，并將分配方案報(bào)公司行政部存檔。

　　（三）年度 “無私奉獻(xiàn)”獎(jiǎng)：

　　1、評(píng)選對(duì)象：集團(tuán)公司全體員工一起參與評(píng)選；

　�、偃陸�(yīng)休未休天數(shù)達(dá)到20天以上；

　�、谌甓冗t到早退不超過3次（特殊情況除外），無重大工作失誤；按評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，年終綜合匯總。

　�、蹮釔郾韭毠ぷ�，工作作風(fēng)積極，吃苦耐勞，任勞任怨，能保質(zhì)保量地完成公司下達(dá)的各項(xiàng)工作任務(wù)；

　�、芫邆淙忠庾R(shí)和主人翁精神，能協(xié)調(diào)配合其他部門工作；

　　2、評(píng)選流程：由各子公司及部門員工提交申請(qǐng)，將相關(guān)工作成果作附件一并提交，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人同意，由行政部審核（需部門負(fù)責(zé)人配合完成），財(cái)務(wù)部校對(duì)、總經(jīng)理批準(zhǔn)；

　　3、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：以一個(gè)自然年為跨度時(shí)間進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)休未休20天以上30天以內(nèi)獎(jiǎng)金額度400元，應(yīng)休未休30天以上獎(jiǎng)金額度500元；無達(dá)標(biāo)者此獎(jiǎng)項(xiàng)空缺。

　　（四）其他獎(jiǎng)勵(lì)

　　1、所在部門獲得年度“優(yōu)秀部門獎(jiǎng)”且工齡滿2年的管理人員可享受年假5天（不包含在全年應(yīng)休假天數(shù)內(nèi)，額外獎(jiǎng)勵(lì)，可連休）；

　　2、年度獲得個(gè)人獎(jiǎng)項(xiàng)的員工可享受公司組織的省外旅游活動(dòng)一次；未獲得個(gè)人獎(jiǎng)項(xiàng)的其他員工每年可享受公司組織的省內(nèi)旅游活動(dòng)一次。

　　3、完成年度目標(biāo)任務(wù)，產(chǎn)生凈利潤(rùn)最高的部門，獎(jiǎng)勵(lì)省外旅游一次（員工工作年限不滿一年不享受此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)）。

　　4、超額完成任務(wù)，超出額度最大的部門，獎(jiǎng)勵(lì)省外旅游一次（員工工作年限不滿一年不享受此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)）。

　　員工激勵(lì)方案9

　　業(yè)務(wù)員是公司的生命，為充分調(diào)動(dòng)公司業(yè)務(wù)人員的積極性，根據(jù)股東會(huì)精神，特制定本條例，具體如下：

　　一、本條例僅適用于本公司專職業(yè)務(wù)人員。

　　二、試用期業(yè)務(wù)員管理?xiàng)l例：

　　1，新業(yè)務(wù)員到公司正式報(bào)到需帶身份證原件、畢業(yè)證原件、1張身份證復(fù)印件、1張畢業(yè)證復(fù)印件、1張個(gè)人簡(jiǎn)介、2張1寸照片及叁佰元(￥300.00元)培訓(xùn)押金;

　　2，新業(yè)務(wù)員到崗后，由公司統(tǒng)一安排參加崗前培訓(xùn)。每個(gè)業(yè)務(wù)員需通過基本培訓(xùn)后方可正式上崗。培訓(xùn)期間公司發(fā)放最低生活費(fèi)10元/天;

　　3，業(yè)務(wù)員繳納的培訓(xùn)押金將在新業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)正半年后歸還。新業(yè)務(wù)員工作不滿半年離職者不歸還培訓(xùn)押金;

　　4，為了讓新業(yè)務(wù)員早日熟悉公司業(yè)務(wù)，公司對(duì)新業(yè)務(wù)員采取無底薪、無定額，但有差旅補(bǔ)貼及提成的工資發(fā)放制度，鼓勵(lì)新業(yè)務(wù)員大膽拓展業(yè)務(wù)范圍。即業(yè)務(wù)員每天憑車票及寫明被拜訪單位、被拜訪人、被拜訪人聯(lián)系電話的單子報(bào)銷差旅費(fèi)、領(lǐng)取差旅補(bǔ)貼。差旅補(bǔ)貼每月25日統(tǒng)一發(fā)放，差旅費(fèi)隨用隨報(bào)。如當(dāng)月業(yè)務(wù)員不外出拓展業(yè)務(wù)則無差旅補(bǔ)貼;

　　5，新業(yè)務(wù)員無業(yè)務(wù)定額，業(yè)務(wù)提成為業(yè)務(wù)總額的10%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項(xiàng)目開始產(chǎn)生賬面利潤(rùn)后按比例兌現(xiàn));

　　6，新業(yè)務(wù)員試用期一般為1~3個(gè)月，公司將根據(jù)實(shí)際情況從業(yè)務(wù)員的責(zé)任心、業(yè)務(wù)能力及對(duì)公司的貢獻(xiàn)三個(gè)方面對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行考核，由總經(jīng)理決定業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)正時(shí)間。新業(yè)務(wù)員試用3個(gè)月后仍不能通過業(yè)務(wù)考核的，做自動(dòng)離職處理。(對(duì)責(zé)任心強(qiáng)但業(yè)務(wù)能力弱者公司將適當(dāng)放寬試用期限);

　　三、合同期業(yè)務(wù)員管理?xiàng)l例：

　　1，業(yè)務(wù)員工資=底薪+崗位津貼+業(yè)務(wù)提成;

　　2，底薪計(jì)算方法：業(yè)務(wù)員工齡一年以內(nèi)底薪為300元;工齡二年底薪為400元;工齡三年底薪為500元;以此類推;

　　3，崗位津貼計(jì)算方法：業(yè)務(wù)主管崗位津貼為200元;業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位津貼為300元;

　　4，業(yè)務(wù)提成計(jì)算方法：業(yè)務(wù)項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)率低于40%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成為總業(yè)務(wù)額的6%;業(yè)務(wù)項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)率大于60%的`業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的10%。業(yè)務(wù)項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)率在40%-60%之間的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的8%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項(xiàng)目開始產(chǎn)生賬面利潤(rùn)后按比例兌現(xiàn));

　　5，業(yè)務(wù)員每月業(yè)務(wù)額定額為10000元。完成定額可得底薪和崗位津貼。超出定額部分的業(yè)務(wù)額，業(yè)務(wù)員按本條例第三條第4點(diǎn)方法進(jìn)行提成。無法完成定額的，按完成定額的比例發(fā)放工資。當(dāng)月無一筆業(yè)務(wù)落實(shí)，當(dāng)月無底薪(業(yè)務(wù)額以簽約為準(zhǔn));

　　6，當(dāng)月業(yè)務(wù)總額達(dá)到5萬元以上或連續(xù)三個(gè)月業(yè)務(wù)總額累計(jì)達(dá)到15萬元以上，則次月可享受業(yè)務(wù)主管待遇;當(dāng)月業(yè)務(wù)總額達(dá)到8萬元以上或連續(xù)三個(gè)月業(yè)務(wù)總額累計(jì)達(dá)到24萬元以上，且業(yè)務(wù)總額為業(yè)務(wù)部第一者。則次月可享受業(yè)務(wù)經(jīng)理待遇;業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)經(jīng)理每三個(gè)月考核一次，考核不合格者取消業(yè)務(wù)主管或業(yè)務(wù)經(jīng)理資格(業(yè)務(wù)額以簽約為準(zhǔn));

　　7，業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)經(jīng)理有責(zé)任幫助其它業(yè)務(wù)員提高業(yè)務(wù)能力及解決業(yè)務(wù)員工作過程中遇到的問題。由于領(lǐng)導(dǎo)和管理整個(gè)業(yè)務(wù)部，將影響個(gè)人的業(yè)務(wù)量故公司額外分配給業(yè)務(wù)部一部分業(yè)務(wù)津費(fèi)。業(yè)務(wù)津費(fèi)30%用于業(yè)務(wù)經(jīng)理的業(yè)務(wù)招待、獎(jiǎng)金等;20%用于業(yè)務(wù)主管的業(yè)務(wù)招待、獎(jiǎng)金等;50%用于全體業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)招待、學(xué)習(xí)、活動(dòng)、及獎(jiǎng)金等;

　　8，業(yè)務(wù)津費(fèi)=(當(dāng)月業(yè)務(wù)部總業(yè)務(wù)額―當(dāng)月業(yè)務(wù)部總業(yè)務(wù)定額)*1%(業(yè)務(wù)津費(fèi)在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項(xiàng)目開始產(chǎn)生賬面利潤(rùn)后按比例兌現(xiàn));

　　9，業(yè)務(wù)經(jīng)理每月將業(yè)務(wù)津費(fèi)使用細(xì)表交公司總經(jīng)理申批，財(cái)務(wù)報(bào)銷。當(dāng)月業(yè)務(wù)津費(fèi)未用完部分可累計(jì)至下月使用。當(dāng)月業(yè)務(wù)津費(fèi)為負(fù)數(shù)的，30%由業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔(dān);20%有業(yè)務(wù)主管承擔(dān);50%從上月結(jié)余業(yè)務(wù)津費(fèi)中扣除;

　　四、本著少花錢能辦事的原則，對(duì)業(yè)務(wù)所需的香煙由業(yè)務(wù)員個(gè)人負(fù)責(zé)：

　　對(duì)于業(yè)務(wù)招待所需費(fèi)用，應(yīng)事先填寫招待申請(qǐng)表，注明用途并由公司經(jīng)理批準(zhǔn)。報(bào)銷時(shí)，原始憑證必須有經(jīng)理、經(jīng)辦人兩人以上簽字并附清單，經(jīng)財(cái)務(wù)部門核準(zhǔn)后給予報(bào)銷。當(dāng)月發(fā)生的業(yè)務(wù)費(fèi)用當(dāng)月必須結(jié)清。

　　五、為了提高公司的凝聚力，提倡公司員工互相幫助的精神：

　　公司每月評(píng)出一名金牌業(yè)務(wù)員。公司除在月會(huì)上表彰金牌業(yè)務(wù)員、請(qǐng)金牌業(yè)務(wù)員給其它業(yè)務(wù)員講業(yè)務(wù)心得外，金牌業(yè)務(wù)員可直接享受升一級(jí)待遇(即：如業(yè)務(wù)員當(dāng)時(shí)為業(yè)務(wù)主管，被評(píng)為金牌業(yè)務(wù)員后，次月可業(yè)務(wù)經(jīng)理待遇。金牌業(yè)務(wù)員不受本條例第三條第6點(diǎn)限制)。當(dāng)年累計(jì)三個(gè)月被評(píng)為金牌業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)員，年終公司還將另外發(fā)以獎(jiǎng)金做鼓勵(lì)。

　　六、金牌業(yè)務(wù)員必須具備以下三條要求：

　　1，敬業(yè)愛崗，對(duì)本職工作有強(qiáng)烈的責(zé)任心。

　　2，自身業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，并能熱心幫助其它業(yè)務(wù)員提高業(yè)務(wù)能力。

　　3，認(rèn)真遵守公司制定的各項(xiàng)制度，維護(hù)公司形象。

　　七、兼職業(yè)務(wù)員管理?xiàng)l例：

　　1，公司對(duì)兼職業(yè)務(wù)員采取無底薪、無定額、無差旅補(bǔ)貼、高提成的管理制度。

　　2，業(yè)務(wù)提成計(jì)算方法：業(yè)務(wù)項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)率低于40%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成為總業(yè)務(wù)額的10%;業(yè)務(wù)項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)率大于60%的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的15%。業(yè)務(wù)項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)率在40%-60%之間的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員提成額為總業(yè)務(wù)額的12%(業(yè)務(wù)提成在業(yè)務(wù)款收進(jìn)，項(xiàng)目開始產(chǎn)生賬面利潤(rùn)后按比例兌現(xiàn))。

　　員工激勵(lì)方案10

　　一個(gè)悖論是，一個(gè)合理的適應(yīng)企業(yè)需要的績(jī)效管理制度到底應(yīng)該是獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的那一部分員工，還是應(yīng)該激勵(lì)絕大部分的企業(yè)員工提升業(yè)績(jī)?顯而易見，很多企業(yè)老板會(huì)選擇后者，然后在設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案的時(shí)候，不得不遺憾的說，大部分的方案都傾向于前者。那么該如何設(shè)計(jì)門店員工的考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)呢才能達(dá)到提升業(yè)績(jī)和激勵(lì)員工的目的?

　　一、確認(rèn)員工的考核內(nèi)容和方式

　　一般而言，考核門店的員工分為管理團(tuán)隊(duì)的考核和普通員工的考核，不同的對(duì)象考核內(nèi)容和方法都有差異性。管理團(tuán)隊(duì)采取月度(季度)關(guān)鍵指標(biāo)KPI考核法和年度能力素質(zhì)考核法;而員工采取每天個(gè)人目標(biāo)考核法及季度的能力素質(zhì)考核法。(如下表所示)。

　　考核要注重過程和結(jié)果的結(jié)合，要注重長(zhǎng)期和短期的頻率，同時(shí)考核要對(duì)應(yīng)到相應(yīng)的薪酬待遇，讓門店員工作為銷售第一線能夠及時(shí)得到激勵(lì)和提升才是最重要的。

　　門店團(tuán)隊(duì)主要對(duì)象是店長(zhǎng)、商品管理人員和客戶服務(wù)助理人員等。個(gè)別簡(jiǎn)單的門店團(tuán)隊(duì)采用的是店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，管理的團(tuán)隊(duì)主要在于店長(zhǎng)了。根據(jù)門店銷售完成、利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)、商品管理、顧客服務(wù)、員工培訓(xùn)、企業(yè)宣傳和信息收集等職能來設(shè)計(jì)其考核指標(biāo)(KPI)，設(shè)計(jì)其考核原則是：以門店銷售額最大化為根本導(dǎo)向，通過績(jī)效管理、商品管理和顧客管理，實(shí)現(xiàn)門店利潤(rùn)最大化。

　　月度考核的KPI指標(biāo)可能包括：日均銷售指標(biāo)和月均毛利率指標(biāo)，同時(shí)也包括“以為了結(jié)果而設(shè)立的過程控制”考核指標(biāo)，如商品管理指標(biāo)和客戶服務(wù)指標(biāo)(可以用客戶投訴、商品滿足率等指標(biāo)考核)。重大加減分項(xiàng)主要是看是否有突出的事跡或者惡劣的行為需要加減分，比如客戶投訴、公關(guān)危機(jī)、客戶表揚(yáng)信等。年度的能力素質(zhì)考核指標(biāo)則可以通過360度考核打分的方式來進(jìn)行，值得注意的是，由于門店平時(shí)散落在各地，店長(zhǎng)的直接上級(jí)無法觀測(cè)到被考核者的行為，而店長(zhǎng)的下級(jí)——店員往往礙于面子不愿意給出中肯的評(píng)價(jià)，因此年度的能力素質(zhì)考核指標(biāo)只是參考指標(biāo)，用于評(píng)估該人員的未來發(fā)展?jié)摿�，及時(shí)在考核中，也不應(yīng)占據(jù)的權(quán)重過高，20%-30%為宜。

　　而門店員工的考核主要依靠目標(biāo)考核加上工作態(tài)度考核，目標(biāo)考核可以采用日均銷售任務(wù)指標(biāo)作為考核依據(jù)，日均銷售指標(biāo)：是指以自然月份為考核周期，將每月的總銷售分解到每天日均銷售的目標(biāo)考核法。工作態(tài)度考核則需要店長(zhǎng)每個(gè)月針對(duì)不同店員進(jìn)行工作態(tài)度評(píng)分，由于服裝行業(yè)的店員流動(dòng)性較大，因此比較客觀的快頻率的工作態(tài)度考核可以幫助企業(yè)快速的甄選和了解個(gè)人的努力程度。

　　二、確認(rèn)員工量化指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)

　　門店考核中主要的量化指標(biāo)在于店長(zhǎng)和店員的銷售任務(wù)考核上，因此確定銷售考核的標(biāo)準(zhǔn)是不容置疑的。目前，在業(yè)內(nèi)有兩個(gè)關(guān)于銷售的現(xiàn)象：一是部分門店日均銷售普遍下降;二是有較多門店考核時(shí)用的是月度總?cè)蝿?wù)，而非日均銷售任務(wù)。月總?cè)蝿?wù)對(duì)店長(zhǎng)來說是個(gè)抽象模糊概念，而日均銷售任務(wù)才是具體的最小值量化概念，方便店長(zhǎng)每日對(duì)銷售任務(wù)進(jìn)行關(guān)注和調(diào)整銷售策略。具體的量化指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值需要根據(jù)不同企業(yè)的銷售任務(wù)進(jìn)行一一分解來實(shí)施。

　　需要特別指出的是，在確認(rèn)銷售任務(wù)時(shí)要根據(jù)不同門店的具體情況來確定具體的.額度，千萬不能一刀切，搞平均主義，因?yàn)殚T店開業(yè)的時(shí)間、門店的地理環(huán)境以及門店的級(jí)別都會(huì)客觀影響客流，從而影響銷售任務(wù)的完成。舉個(gè)例子，在北京一線城市的核心商圈內(nèi)的專賣店的銷售額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于二線城市的某個(gè)門店銷售額，因此企業(yè)要根據(jù)不同情況對(duì)門店進(jìn)行分級(jí)管理、分級(jí)定目標(biāo)值。

　　除此之外，月均毛利率指標(biāo)：是指以自然月份為考核周期，要求門店按月完成的實(shí)際銷售毛利率，考核結(jié)果是月度實(shí)際毛利額。那么，毛利率考核究竟應(yīng)該怎樣“理性”考核才是科學(xué)合理的?一是需要評(píng)估目前行業(yè)毛利率水平和企業(yè)毛利率的差異。企業(yè)毛利率水平和行業(yè)毛利率水平比較的目的，在于方便經(jīng)營(yíng)者對(duì)毛利率指標(biāo)考核方法和力度的決策。如果企業(yè)毛利率低于行業(yè)平均水平，在一段時(shí)間內(nèi)就可采取“鼓勵(lì)升不允許降”的硬性考核方法。二是為了達(dá)到一個(gè)合理的利潤(rùn)率，在門店考核時(shí)以鼓勵(lì)為主，對(duì)超額利潤(rùn)重獎(jiǎng)，對(duì)未完成該項(xiàng)指標(biāo)輕罰的方式進(jìn)行激勵(lì)。三是對(duì)門店毛利的考核要遵循“全員人人有責(zé)，管理人員重點(diǎn)考核”的原則。

　　在商品管理上，一般通過設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)來保障。商品管理有成熟的管控體系，可以找出管控體系的關(guān)鍵點(diǎn)或者暫時(shí)經(jīng)營(yíng)不善的短板作為考核重點(diǎn)，在考核一段時(shí)間后若沒有重大問題可以持續(xù)換為其他短板進(jìn)行考核。針對(duì)商品管理的考核指標(biāo)有：1. 商品滿足率：指當(dāng)月有銷售且每天都有庫(kù)存的品種數(shù)除以當(dāng)月有銷售的品種數(shù)，也稱“動(dòng)銷商品滿足率”。2、商品損耗率：指在總部控制門店盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程下的門店商品正常損耗控制范圍。根據(jù)不同業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)為銷售總額1～3‰。3、商品返倉(cāng)率：按庫(kù)存總額控制在1%左右。4、三個(gè)月不動(dòng)銷商品占比：指三個(gè)月不動(dòng)銷商品金額除商品庫(kù)存總金額。此項(xiàng)指標(biāo)的考核依據(jù)是當(dāng)月同類門店的平均值等等。而客戶管理上則是通過客戶滿意度(公司組織第三方進(jìn)行調(diào)查)、客戶投訴、老客戶占比等指標(biāo)進(jìn)行衡量。

　　三、找出門店發(fā)展瓶頸，鼓勵(lì)門店員工提升業(yè)績(jī)

　　考核僅僅是一種手段，激勵(lì)手段的一種，而并非全部。在日常的管理行為中，除了在周期內(nèi)的考核外，如何輔導(dǎo)門店、強(qiáng)化培訓(xùn)、完善管理制度都可以幫助門店員工提升業(yè)績(jī)，而不僅僅是讓員工感覺到公司是為了考核他們，為了達(dá)成銷售任務(wù)而雇傭他們。因此，需要在考核之外找出能夠激勵(lì)員工業(yè)績(jī)提升的方式。

　　1、通過文化感召力、企業(yè)的人文關(guān)懷讓員工有歸屬感、安全感繼而提升企業(yè)忠誠(chéng)度，自覺自發(fā)的提升自我業(yè)績(jī);

　　2、通過不間斷的培訓(xùn)，強(qiáng)化門店人員的業(yè)務(wù)能力和水平，在考核后及時(shí)指導(dǎo)門店找出問題點(diǎn)和短板，幫助員工提升和改善;

　　3、在重大事件發(fā)生時(shí)，尤其是負(fù)面事件發(fā)生時(shí)，企業(yè)有擔(dān)當(dāng)，不要將責(zé)任推向門店，保持整體統(tǒng)一的正面形象，為門店挽回?fù)p失;

　　強(qiáng)化企業(yè)的管理政策，保證門店管理的合理性，及時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整不合理的管理政策，使得企業(yè)管理在門店始終具有生命力。

　　員工激勵(lì)方案11

　　1、基本原則

　　一是激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制相結(jié)合的原則，將員工的個(gè)人利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益及價(jià)值增長(zhǎng)緊密的聯(lián)系在一起，堅(jiān)持股東、企業(yè)利益和高層管理人員、核心業(yè)務(wù)骨干利益相一致。保證企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)收益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益延期支付。

　　二是存量不動(dòng)、增量激勵(lì)的原則。在實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的前提條件下，將企業(yè)凈資產(chǎn)中的增值部分作為實(shí)施股權(quán)激勵(lì)股票的來源。

　　三是業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則。按照公司不同職位和風(fēng)險(xiǎn)的大小分配公司股權(quán)，將按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，確立公司收入公平的業(yè)績(jī)導(dǎo)向。

　　2、激勵(lì)對(duì)象的選擇

　　公司高層管理人員。包括董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員（不包括獨(dú)立董事及其他僅在公司領(lǐng)取酬金的董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)成員），公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)濟(jì)師、副總經(jīng)濟(jì)師、董事會(huì)秘書、監(jiān)事會(huì)主席、公司各部門經(jīng)理等人員。

　　公司高級(jí)技術(shù)人員。包括總工程師、副總工程師、為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的各部門高級(jí)技工和業(yè)務(wù)骨干、擁有會(huì)計(jì)師、高級(jí)技術(shù)員等職稱的相關(guān)人員。

　　業(yè)績(jī)突出人員。在本年度或連續(xù)幾個(gè)年度考核中，銷售業(yè)績(jī)、市場(chǎng)開拓、技術(shù)創(chuàng)新等某一方面工作異常突出的人員。

　　新進(jìn)潛力人員。員工具有碩士研究生、博士研究生及以上學(xué)歷或擁有副高以上職稱、能力突出、有進(jìn)取精神，符合公司長(zhǎng)期用人標(biāo)準(zhǔn)。

　　3、授予股份的數(shù)量

　　公司授予激勵(lì)者股票數(shù)量是由獎(jiǎng)勵(lì)基金總額除以期末股票每股凈資產(chǎn)決定的。公司依據(jù)年末激勵(lì)基金總額和上市公司股票期末的每股凈資產(chǎn)算出該公司授予股份的數(shù)量。按照公司具體標(biāo)準(zhǔn)將公司股份授予激勵(lì)對(duì)象。

　　4、回購(gòu)

　　回購(gòu)條件。當(dāng)激勵(lì)對(duì)象在離職、退休或喪失行為能力的情況下，經(jīng)董事會(huì)審核后可根據(jù)本人意愿決定是否進(jìn)行回購(gòu)。在員工自動(dòng)離職（從離職后兩個(gè)月后進(jìn)行回購(gòu)）、解雇（因重大過失造成公司巨大損失的）和因持有人發(fā)生同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為而擁有的股份，則需要公司強(qiáng)制回購(gòu)。

　　回購(gòu)價(jià)格�；刭�(gòu)價(jià)格以回購(gòu)年份公司上一年的每股凈資產(chǎn)計(jì)算。

　　個(gè)人回購(gòu)收入＝可回購(gòu)的虛擬股份數(shù)額×（回購(gòu)年份上一年的每股凈資產(chǎn)―授予年度每股凈資產(chǎn)）。

　　其中：每股凈資產(chǎn)=年度平均凈資產(chǎn)÷實(shí)收資本

　　年度平均凈資產(chǎn)=（年初凈資產(chǎn)+年末凈資產(chǎn)）÷2

　　回購(gòu)資金來源�；刭�(gòu)按照主體的不同可分為兩部分。一部分是由公司員工出資進(jìn)行回購(gòu)，個(gè)人按照每股回購(gòu)價(jià)格出資獲得相應(yīng)股份。另一部分由公司回購(gòu)，資金來源于公司的激勵(lì)基金，按照相關(guān)規(guī)定回購(gòu)所需股份。

　　回購(gòu)支付方式。除符合無償收回條件的情況之外，公司回購(gòu)一般都采用延期支付的方式。從員工將股份所有權(quán)讓渡之后的那天開始算計(jì)，一年后公司可以回購(gòu)股份的35％，兩年后可以回購(gòu)股份的35％，第三年可以回購(gòu)股份的30％。

　　5、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的終止條件

　　上市公司發(fā)生如下情形之一時(shí)，應(yīng)當(dāng)終止實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)對(duì)象根據(jù)激勵(lì)計(jì)劃已獲授的尚未行使的股票期權(quán)應(yīng)當(dāng)終止行使。

　�。�1）最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告被注冊(cè)會(huì)計(jì)師出具否定意見或者無法表示意見的審計(jì)報(bào)告；

　�。�2）最近一年內(nèi)，因重大違法違規(guī)行為被中國(guó)證監(jiān)會(huì)予以行政處罰；

　�。�3）中國(guó)證監(jiān)會(huì)認(rèn)定的其他情形。

　　6、上市公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)施環(huán)境分析

　　宏觀環(huán)境

　　從法律角度上來看，20xx年我國(guó)頒布的新《公司法》中規(guī)定股份公司可以出資回購(gòu)本公司的股票用以獎(jiǎng)勵(lì)給本企業(yè)員工，收購(gòu)的資金來自于企業(yè)稅后利潤(rùn)，但總體數(shù)量不得超過已發(fā)行股票的5％。這一規(guī)定為我國(guó)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)提供了基本的法律框架，也解決了股票來源的問題。

　　20xx年11月，中國(guó)證監(jiān)會(huì)發(fā)布“關(guān)于就《上市公司股權(quán)激勵(lì)規(guī)范意見》（試行）公開征求意見的通知”（下文簡(jiǎn)稱《規(guī)范意見》），對(duì)上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行了明確的規(guī)范，指出根據(jù)《關(guān)于上市公司股權(quán)分置改革的指導(dǎo)意見》，完成股權(quán)分置改革的上市公司可以實(shí)施管理層股權(quán)激勵(lì)。推動(dòng)上市公司建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)對(duì)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施程序和信息披露予以規(guī)范�！兑�(guī)范意見》以促進(jìn)和規(guī)范上市公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展為目的，以股票和股票期權(quán)為股權(quán)激勵(lì)的主要方式，從實(shí)施程序和信息披露角度予以規(guī)范。這些法律制度的建立和制定，為上市公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)掃清了法律的障礙，使企業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)有法可依、有章可循。

　　重新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的角度上看，股權(quán)的會(huì)計(jì)處理有了依據(jù)。新準(zhǔn)則“以股份為基礎(chǔ)的支付”規(guī)定按公允價(jià)值法進(jìn)行確認(rèn)和計(jì)量。以“公允價(jià)值法”衡量股票期權(quán)價(jià)值或確定酬勞成本時(shí)，在授予日按照公允價(jià)值進(jìn)行計(jì)量取得的服務(wù)，計(jì)入長(zhǎng)期待攤費(fèi)用，同時(shí)增加權(quán)益與負(fù)債；在等待期，在可行權(quán)日之前的每個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表日對(duì)權(quán)益與負(fù)債按公允價(jià)值計(jì)量，公允價(jià)值的變動(dòng)計(jì)入損益，長(zhǎng)期待攤費(fèi)用分期攤銷。新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則一方面提高了證券市場(chǎng)的有效性，另一方面也為上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)提供了會(huì)計(jì)處理的方法。

　　微觀環(huán)境

　�。�1）高管年度薪酬。高管的薪酬制度反映股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)吸引力的高低。如果高管年薪越高，為了避免同一公司員工薪酬差距過大，公司就越希望實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度，以平衡企業(yè)短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)，完善公司治理機(jī)構(gòu)，改善企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，維護(hù)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

　　（2）公司監(jiān)督機(jī)制。公司監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)制度是呈負(fù)相關(guān)性的，如果一個(gè)企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制比較完善，股東具有較強(qiáng)的監(jiān)督能力，那么企業(yè)的激勵(lì)制度就可能不太完善，就不傾向于實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，若實(shí)施股權(quán)激勵(lì)其效果也不會(huì)理想。如果企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制不太健全，股東忽視企業(yè)監(jiān)督方面的工作，則需要通過股權(quán)激勵(lì)制度實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的約束，控制企業(yè)高管人員的行為，使其為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而不斷努力工作。

　�。�3）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。公司面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)越高，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的工作業(yè)績(jī)考察就越難，在企業(yè)無法準(zhǔn)確考察員工努力水平的情況下，從員工的`角度出發(fā)，可能會(huì)出現(xiàn)對(duì)其不公正的待遇，影響經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)性，不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。因此，公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越高就越傾向于實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，且激勵(lì)的效果也越明顯。在分析公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的時(shí)候需要對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等方面進(jìn)行考慮。

　　（4）公司資本結(jié)構(gòu)。有關(guān)專家通過研究得出：公司資本結(jié)構(gòu)與股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施呈負(fù)相關(guān)。如果企業(yè)的負(fù)債過多，債務(wù)壓力過大的企業(yè)不傾向于實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。因?yàn)閭鶆?wù)沉重一方面使企業(yè)沒有充足的資金進(jìn)行股權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)，也無法從二級(jí)市場(chǎng)對(duì)公司股份進(jìn)行回購(gòu)。另一方面負(fù)債企業(yè)的股票在證券市場(chǎng)的走勢(shì)也不會(huì)太好，這不但影響經(jīng)營(yíng)者行權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者的工作積極性下降，最終影響公司業(yè)績(jī)水平。

　　7、上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的重要性

　　吸引、留用人才的有效措施

　　實(shí)施股權(quán)激勵(lì)首先可以使員工分享企業(yè)的收益，增強(qiáng)企業(yè)員工主人翁意識(shí)和認(rèn)同感，調(diào)動(dòng)公司員工的積極性和創(chuàng)造力。其次，一旦員工離開企業(yè)，將失去這部分收益，這便增加了員工離開公司的成本。因此，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度能有效留用人才，為企業(yè)的發(fā)展提供良好的人力資源保障。此外，股權(quán)激勵(lì)制度還能夠吸引優(yōu)秀的人才，因?yàn)檫@種機(jī)制不僅針對(duì)現(xiàn)有公司員工，而且公司為將來新員工提供了同樣的激勵(lì)機(jī)制和利益預(yù)期，以便招攬大批優(yōu)秀人才。

　　化解企業(yè)所有者與員工的利益矛盾

　　在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，公司的所有者（股東）往往注重企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和盈利狀況，而員工卻只在乎自己任期內(nèi)的個(gè)人收益和業(yè)績(jī)。這兩種不同的價(jià)值取向必然導(dǎo)致兩種不同的行為，甚至?xí)l(fā)生員工為實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人利益而損害企業(yè)利益的情況。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度后，員工在一定程度上也成為企業(yè)的股東，使個(gè)人利益和公司利益趨于一致，為企業(yè)和諧、良性發(fā)展提供了一個(gè)良好的平臺(tái)。

　　有助于提升公司的投資價(jià)值

　　股權(quán)激勵(lì)可以有效地抑制高管層的短視行為，使其決策和利益取向符合公司價(jià)值目標(biāo)；同時(shí)，也提高了管理效率和高管層的積極性、競(jìng)爭(zhēng)性、創(chuàng)造性，增強(qiáng)了高管層的責(zé)任感，這些都有利于提高公司的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。此外，從公司的投資者――股東的角度來看，對(duì)于控股股東來說，建立在以會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)、而又超越會(huì)計(jì)的績(jī)效評(píng)價(jià)制度基礎(chǔ)上的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，能夠減少代理成本，有效激勵(lì)高管層為股東創(chuàng)造最大化的財(cái)富；從公司公眾投資者角度，他們認(rèn)為擁有股票期權(quán)或以其它形式擁有公司股權(quán)的高管層更能夠真心實(shí)意地為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，因此他們更加信任這些公司的高管層，從而更加認(rèn)可公司的投資價(jià)值。

　　員工激勵(lì)方案12

　　一、拾金不昧獎(jiǎng)

　　1.拾到客人手機(jī)1部，獎(jiǎng)勵(lì)20元。

　　2.拾到客人現(xiàn)金主動(dòng)上交或退還，給予獎(jiǎng)勵(lì)，拾到200元以下獎(jiǎng)勵(lì)10元；200元以上1000元以下獎(jiǎng)勵(lì)20元；1000元以上2000元以下獎(jiǎng)勵(lì)40元；2000元以上獎(jiǎng)勵(lì)60元。

　　二、合理化建議獎(jiǎng)

　　1.提出合理化建議被公司采納者獎(jiǎng)勵(lì)50元。

　　2.為公司提出合理化建議且在一定時(shí)期內(nèi)使企業(yè)增加利潤(rùn)，將利潤(rùn)的10%給予獎(jiǎng)勵(lì)。

　　三、舉報(bào)獎(jiǎng)

　　1.主動(dòng)舉報(bào)壞人壞事者獎(jiǎng)勵(lì)50元。

　　2.員工對(duì)公司做出不利事情，敢于舉報(bào)者獎(jiǎng)勵(lì)50元。

　　四、員工生日

　　每月30日或31日為員工舉辦1次生日宴會(huì)，由公司為員工訂做集體蛋糕，酒店領(lǐng)導(dǎo)和員工一起過生日。

　　五、優(yōu)秀部門評(píng)定

　　根據(jù)各部門月考核結(jié)果，評(píng)出優(yōu)秀部門。

　　評(píng)定條件：

　　A．二級(jí)優(yōu)秀部門：連續(xù)三個(gè)月部門考核等級(jí)為A級(jí)的。

　　B．一級(jí)優(yōu)秀部門：連續(xù)四個(gè)月部門考核等級(jí)為A級(jí)的。

　　C．特級(jí)優(yōu)秀部門：連續(xù)五個(gè)月以上部門考核等級(jí)為A級(jí)的。

　　二級(jí)優(yōu)秀部門月獎(jiǎng)金300元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。

　　一級(jí)優(yōu)秀部門月獎(jiǎng)金500元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。

　　特級(jí)優(yōu)秀部門月獎(jiǎng)金800元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。

　　部門獎(jiǎng)金分配比例：部門主管占獎(jiǎng)金比例的50%，其余50%由部門內(nèi)人員均分。

　　六、優(yōu)秀管理員和優(yōu)秀員工的評(píng)定

　　根據(jù)各管理人員和其他人員（服務(wù)員除外）月考核結(jié)果，評(píng)出優(yōu)秀管理員和

　　優(yōu)秀員工。

　　評(píng)定條件：

　　A．三級(jí)優(yōu)秀管理員或三級(jí)優(yōu)秀員工：連續(xù)三個(gè)月考核等級(jí)為B（含B）級(jí)以上的。

　　B．二級(jí)優(yōu)秀管理員或二級(jí)優(yōu)秀員工：連續(xù)四個(gè)月考核等級(jí)為B（含B）級(jí)以上的。

　　C．一級(jí)優(yōu)秀管理員或一級(jí)優(yōu)秀員工：連續(xù)五個(gè)月以上考核等級(jí)為B（含B）級(jí)以上的'。

　　三級(jí)優(yōu)秀管理員（三級(jí)優(yōu)秀員工）漲工資200元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。

　　二級(jí)優(yōu)秀管理員（二級(jí)優(yōu)秀員工）漲工資300元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。

　　一級(jí)優(yōu)秀管理員（一級(jí)優(yōu)秀員工）漲工資400元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。

　　七、星級(jí)服務(wù)員的評(píng)定

　　根據(jù)服務(wù)員月考核結(jié)果，評(píng)定出二星、三星、四星、五星級(jí)。

　　評(píng)定條件：

　　A．二星服務(wù)員：連續(xù)2個(gè)月考核等級(jí)在B（含B）級(jí)以上的，2個(gè)月內(nèi)沒有請(qǐng)假，勞動(dòng)紀(jì)律2個(gè)月扣分不超過5分，物品管理2個(gè)月扣分不超過5分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個(gè)月內(nèi)扣分不超過15分，零投訴。

　　B．三星服務(wù)員：連續(xù)3個(gè)月考核等級(jí)在B（含B）級(jí)以上的，綜合平均得

　　分在85分以上，3個(gè)月內(nèi)沒有請(qǐng)假，勞動(dòng)紀(jì)律2個(gè)月扣分不超過6分，物品管理3個(gè)月扣分不超過4分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個(gè)月內(nèi)扣分不超過12分，零投訴。

　　C．四星服務(wù)員：連續(xù)4個(gè)月考核等級(jí)在B（含B）級(jí)以上的，綜合平均得

　　分在90分以上，4個(gè)月內(nèi)沒有請(qǐng)假，勞動(dòng)紀(jì)律4個(gè)月扣分不超過6分，物品管理4個(gè)月扣分不超過3分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查4個(gè)月內(nèi)扣分不超過9分，零投訴，能夠獨(dú)立并熟練并完成服務(wù)工作。

　　D．五星服務(wù)員：連續(xù)5個(gè)月考核等級(jí)在B（含B）級(jí)以上的，綜合平均得

　　分在95分以上，5個(gè)月內(nèi)沒有請(qǐng)假，勞動(dòng)紀(jì)律5個(gè)月扣分不超過5分，物品管理5個(gè)月扣分不超過2分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查5個(gè)月內(nèi)扣分不超過6分，零投訴，能夠獨(dú)立并熟練并完成服務(wù)工作，同時(shí)對(duì)新員工有工作指導(dǎo)。

　　二星級(jí)服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加20元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書

　　三星級(jí)服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加40元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書

　　四星級(jí)服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加60元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書佩帶胸卡

　　五星級(jí)服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加100元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書佩帶胸卡

　　員工激勵(lì)方案13

　　一、榜樣激勵(lì)

　　在任何一個(gè)企業(yè)里，管理者都是下屬的鏡子�？梢哉f，只要看一看這個(gè)企業(yè)的管理者是如何對(duì)待工作的，就可以了解整個(gè)企業(yè)成員的工作態(tài)度；要讓員工充滿激情地去工作，管理者就先要做出榜樣來。

　　1、領(lǐng)導(dǎo)是員工們的模仿對(duì)象

　　2、激勵(lì)別人之前，先要激勵(lì)自己

　　3、要讓下屬高效，自己不能低效

　　4、塑造起自己精明強(qiáng)干的形象

　　5、做到一馬當(dāng)先、身先士卒

　　6、用自己的熱情引燃員工的熱情

　　7、你們干不了的，讓我來

　　8、把手“弄臟”，可以激勵(lì)每一個(gè)員工

　　9、在員工當(dāng)中樹立起榜樣人物

　　二、目標(biāo)激勵(lì)

　　人的行為都是由動(dòng)機(jī)引起的，并且都是指向一定的目標(biāo)的。這種動(dòng)機(jī)是行為的一種誘因，是行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，對(duì)人的活動(dòng)起著強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。管理者通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，可以有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

　　10、讓員工對(duì)企業(yè)前途充滿信心

　　11、用共同目標(biāo)引領(lǐng)全體員工

　　12、把握“跳一跳，夠得著”的原則

　　13、制定目標(biāo)時(shí)要做到具體而清晰

　　14、要規(guī)劃出目標(biāo)的實(shí)施步驟

　　15、平衡長(zhǎng)期目標(biāo)和短期任務(wù)

　　16、從個(gè)人目標(biāo)上升到共同目標(biāo)

　　17、讓下屬參與目標(biāo)的制定工作

　　18、避免“目標(biāo)置換”現(xiàn)象的發(fā)生

　　三、授權(quán)激勵(lì)

　　有效授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。不管多能千的領(lǐng)導(dǎo)，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長(zhǎng)過慢。通過授權(quán)，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。

　　19、不要成為公司里的“管家婆”

　　20、權(quán)力握在手中只是一件死物

　　21、用“地位感”調(diào)動(dòng)員工的積極性

　　22、“重要任務(wù)”更能激發(fā)起工作熱情

　　23、準(zhǔn)備充分是有效授權(quán)的前提

　　24 、在授權(quán)的對(duì)象上要精挑細(xì)選

　　25、看準(zhǔn)授權(quán)時(shí)機(jī)，選擇授權(quán)方法

　　26、確保權(quán)與責(zé)的平衡與對(duì)等

　　27、有效授權(quán)與合理控制相結(jié)合

　　四、尊重激勵(lì)

　　尊重是一種最人性化、最有效的激勵(lì)手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵(lì)他們，其效果遠(yuǎn)比物質(zhì)上的激勵(lì)要來得更持久、更有效�？梢哉f，尊重是激勵(lì)員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵(lì)手段都難以企及的。

　　28、尊重是有效的零成本激勵(lì)

　　29、懂得尊重可得“圣賢歸”

　　30、對(duì)有真本事的大賢更要尊崇

　　31、責(zé)難下屬時(shí)要懂得留點(diǎn)面子

　　32、尊重每個(gè)人，即使他地位卑微

　　33、不妨用請(qǐng)求的語氣下命令

　　34、越是地位高，越是不能狂傲自大

　　35、不要叱責(zé)，也不要質(zhì)問

　　36、不要總是端著一副官架子

　　37、尊重個(gè)性即是保護(hù)創(chuàng)造性

　　38、尊重下屬的個(gè)人愛好和興趣

　　五、溝通激勵(lì)

　　管理者與下屬保持良好的關(guān)系，對(duì)于調(diào)動(dòng)下屬的熱情，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級(jí)關(guān)系的前提，也是最重要的一點(diǎn)，就是有效的溝通。

　　39、溝通是激勵(lì)員工熱情的法寶

　　30、溝通帶來理解，理解帶來合作

　　41、建立完善的內(nèi)部溝通機(jī)制

　　42、消除溝通障礙，確保信息共享

　　43、善于尋找溝通的“切入點(diǎn)”

　　44、與員工順暢溝通的`七個(gè)步驟

　　45、與下屬談話要注意先“暖身”

　　46、溝通的重點(diǎn)不是說，而是聽

　　47、正確對(duì)待并妥善處理抱怨

　　48、引導(dǎo)部屬之間展開充分溝通

　　六、信任激勵(lì)

　　領(lǐng)導(dǎo)與員工之間應(yīng)該要肝膽相照。你在哪個(gè)方面信任他，實(shí)際上也就是在哪個(gè)方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。因而，信任也就成為了激勵(lì)誘導(dǎo)他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵(lì)誘導(dǎo)他人的意志行為嗎？

　　49、信任是啟動(dòng)積極性的引擎

　　50、用人不疑是馭人的基本方法

　　51、對(duì)業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴

　　52、信任年輕人，開辟新天地

　　53、切斷自己懷疑下屬的后路

　　54、向下屬表達(dá)信任的 14 種方法

　　55、用人不疑也可以做點(diǎn)表面文章

　　56、既要信任，也要激起其自信

　　七、寬容激勵(lì)

　　寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵(lì)員工的一種有效方式。管理者的寬容品質(zhì)不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動(dòng)員工積極性的鑰匙，激勵(lì)員工自省、自律、自強(qiáng)，讓他們?cè)诟袆?dòng)之中甘心情愿地為企業(yè)效力。

　　57、寬宏大量是做領(lǐng)導(dǎo)的前提

　　58、寬容是一種重要的激勵(lì)方式

　　59、原諒別人就是在為自己鋪路

　　60、給犯錯(cuò)誤的下屬一個(gè)改正的機(jī)會(huì)

　　61、得理而饒人更易征服下屬

　　62、對(duì)下屬的冒犯不妨裝裝“糊涂”

　　63、善待“異己”可迅速“收攏”人心

　　64、容許失敗就等于鼓勵(lì)創(chuàng)新

　　65、要能容人之短、用人所長(zhǎng)

　　66、敢于容人之長(zhǎng)更顯得自己高明

　　八、贊美激勵(lì)

　　人都有做個(gè)“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動(dòng)力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對(duì)事物的熱情。用贊美的方式激勵(lì)員工，管理者所能得到的將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地大于付出。

　　67、最讓人心動(dòng)的激勵(lì)是贊美

　　68、“高帽子”即使不真也照樣塑造人

　　69、用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點(diǎn)

　　70、懂得感恩才能在小事上發(fā)現(xiàn)美

　　71、擺脫偏見，使稱贊公平公正

　　72、贊美到點(diǎn)上才會(huì)有良好的效果

　　73、當(dāng)眾贊美下屬時(shí)要注意方式

　　74、對(duì)新老員工的贊美要有區(qū)別

　　九、情感激勵(lì)

　　一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能否成功，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個(gè)情字。一個(gè)關(guān)切的舉動(dòng)、幾句動(dòng)情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。

　　75、感情如柔水，卻能無堅(jiān)不摧

　　76、征服了“心”就能控制住“身”

　　77、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”

　　78、“知遇之恩”也是可以制造的

　　79、替下屬撐腰，他就會(huì)更加忠心

　　80、不可放過雪中送炭的機(jī)會(huì)

　　81、樂于主動(dòng)提攜“看好”的下屬

　　82、付出一點(diǎn)感情，注意一些小事

　　83、將關(guān)愛之情帶到下屬的家中

　　十、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

　　人都有爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理。在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，是一種積極的、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵(lì)。管理者擺一個(gè)擂臺(tái)，讓下屬分別上臺(tái)較量，能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)意識(shí)，全面地提高組織活力。

　　84、競(jìng)爭(zhēng)能快速高效地激發(fā)士氣

　　85、不妨偶爾在工作中打個(gè)賭

　　86、讓員工永遠(yuǎn)處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)

　　87、建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的 3 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

　　88、活力與創(chuàng)造力是淘汰出來的

　　89、用“魚占魚式”人物制造危機(jī)感

　　90、用“危機(jī)”激活團(tuán)隊(duì)的潛力

　　91、引導(dǎo)良性競(jìng)爭(zhēng)，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)

　　員工激勵(lì)方案14

　　就目前而言，企業(yè)的終端銷售隊(duì)伍相對(duì)很不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)人員跳槽率非常高，這也是影響終端銷售主要原因之一。那么，怎樣建設(shè)和管理一支穩(wěn)定的終端銷售隊(duì)伍的關(guān)鍵是什么呢？我們知道經(jīng)過甄選和培訓(xùn)的銷售人員不一定能完成銷售任務(wù)，也不一定能穩(wěn)定地去做業(yè)務(wù)，企業(yè)還必須制定合理的報(bào)酬制度及人事管理制度，在此基礎(chǔ)上還要不斷地對(duì)銷售人員進(jìn)行鼓勵(lì)和溝通，下面我們來介紹15種激勵(lì)員工的好方法！

　　開發(fā)好產(chǎn)品

　　能提供客戶合理價(jià)格的可靠產(chǎn)品總是所有因素中最能激勵(lì)銷售員的誘因。熱銷的產(chǎn)品總比挑戰(zhàn)性更令人興奮。另一方面，銷售員喜歡挑戰(zhàn)——但不喜歡聽客戶告訴他們，所賣的產(chǎn)品太差，價(jià)格太高，或交貨從不準(zhǔn)時(shí)。他們希望把時(shí)間花在銷售，而不是跟客戶解釋那些抱怨。

　　信任

　　銷售員幫信任他們的經(jīng)理工作時(shí)會(huì)更賣力。經(jīng)理說話時(shí)是否和善？承諾是否都能兌現(xiàn)？對(duì)于表現(xiàn)佳的人，是否都能給予足夠的信賴，讓他們照自己的方式處理任務(wù)？讓銷售員曉得自己受到信任，那樣他們會(huì)更努力。

　　同事的壓力

　　每個(gè)公司中最好的銷售員都是真正的競(jìng)爭(zhēng)者。他們的收入就是成功的重要指標(biāo)。同樣重要的是他們的收入和其他銷售員收入的.關(guān)系。他們覺得相對(duì)收入是更好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。最好的銷售員希望以一切可能的方法競(jìng)爭(zhēng)。每星期的銷售拜訪次數(shù)是否多過他人？在辦公室墻上張貼一張圖表，列出每個(gè)銷售員所做的拜訪次數(shù)。另做些強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的活動(dòng)，每月的業(yè)績(jī)表現(xiàn)記錄一定要張貼在明顯的地方。沒有一個(gè)人會(huì)希望他的名字出現(xiàn)在名單的最下面。舉辦銷售競(jìng)爭(zhēng)，獎(jiǎng)品不必大。用一切可能的辦法激發(fā)優(yōu)秀銷售員之間的自然競(jìng)爭(zhēng)。

　　認(rèn)同

　　激勵(lì)銷售員的最重要的因素之一，就是對(duì)他所做的事的認(rèn)同。把他叫進(jìn)辦公室和他握握手還不夠。（記得同事的壓力）。要讓表現(xiàn)好的人知道，他的努力受到賞識(shí)，且要每個(gè)同事都知道。如果公司有內(nèi)部刊物或網(wǎng)站，可在刊物或網(wǎng)站上提到他的努力，讓表現(xiàn)最好的人在公司會(huì)議時(shí)有機(jī)會(huì)發(fā)表感言。銷售員的優(yōu)秀成部需要得到認(rèn)同。

　　榮譽(yù)

　　銷售員必須知道，當(dāng)他們的責(zé)任區(qū)域有好事情時(shí)，會(huì)得到公司適當(dāng)?shù)臉s譽(yù)。有些新銷售經(jīng)理很憂慮高層主管對(duì)他們的表現(xiàn)，有時(shí)會(huì)強(qiáng)調(diào)他們自己在談妥客戶和簽訂訂單時(shí)所扮演的重要角色，不予重視銷售員的參與，這是個(gè)大錯(cuò)誤。沒有比主管偷去他們的功勞更令銷售員喪氣的事情了。

　　獎(jiǎng)勵(lì)

　　即使是個(gè)便宜的匾額，當(dāng)在簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議中頒給表現(xiàn)好的銷售員時(shí)，也能激勵(lì)士氣。如果匾額沒有掛在辦公室墻上，那是因?yàn)殇N售員把它拿回家掛在自己書房了；給予超級(jí)銷售員胸針鼓勵(lì)，他們會(huì)驕傲地戴著。

　　競(jìng)賽

　　最好的競(jìng)賽獎(jiǎng)勵(lì)就是把配偶也包括進(jìn)去，例如兩人的旅游，那樣會(huì)使銷售員在配偶眼中是個(gè)贏家。

　　實(shí)際的目標(biāo)

　　業(yè)績(jī)配額達(dá)得到嗎？或只是按照管理階層心中希望的比率提高？銷售員對(duì)指派的配額有機(jī)會(huì)提出意見嗎？如果證明配額太高，管理階層是否愿意調(diào)整？如果目標(biāo)不可能達(dá)到，銷售員何必工作得頭破血流呢？

　　決策責(zé)任

　　一個(gè)有力的激勵(lì)誘因就是顯露你的信任，讓銷售員在和潛在客戶協(xié)商時(shí)有某些余地。如果他們得向管理層爭(zhēng)取降價(jià)，當(dāng)換得一筆大合約，他們就知道自己的能力和判斷力未獲尊重。當(dāng)然，要給他們指導(dǎo)原則，但讓他們有機(jī)會(huì)做某種決定。

　　沒有限制的收入潛力

　　為什么此項(xiàng)列在這里，而不是在獎(jiǎng)金之下，那是因?yàn)樵O(shè)定收入的極限是個(gè)特別打擊士氣的因素。銷售員必定覺得他們賺取的每一分傭金都應(yīng)收進(jìn)自己口袋里。如果他們知道，若是賺到某個(gè)限度以上，公司就不會(huì)再發(fā)給他們傭金時(shí)，就會(huì)像氣球泄氣一樣沮喪。管理階層等于告訴他們，只要賺這么多就夠了。如果一定要規(guī)定收入，就通過業(yè)績(jī)配額的指定和紅利結(jié)構(gòu)吧。如果傭金和毛利有關(guān)，若是銷售員賺得比經(jīng)理多，或比公司的總裁多時(shí)怎么辦？可能那位銷售員該年替公司做了極大的貢獻(xiàn)。

　　成就

　　所有激勵(lì)因素的綜合就是成就。它帶來滿足，知道任務(wù)完成，且做得很好。為了讓屬下有機(jī)會(huì)獲得成就，首先讓他們有可及的目標(biāo)。

　　晉升

　　每一個(gè)人都希望有機(jī)會(huì)做更好的工作，爭(zhēng)取未來的機(jī)會(huì)。那也就是為什么內(nèi)部提拔非常重要。讓員工知道，表現(xiàn)最好的人會(huì)因其努力獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

　　合理與公平的對(duì)待

　　銷售員受到欺負(fù)嗎？如果一個(gè)月沒有達(dá)到業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，是否就要準(zhǔn)備走人？他們是否在眾人面前受到羞辱？主管把特別好的區(qū)域和個(gè)案留給主管面前的紅人嗎？主管覺得讓大家有最佳表現(xiàn)的方法就是不斷地威嚇嗎？這是個(gè)差勁的激勵(lì)——銷售員被激勵(lì)走出公司大門，找另外的工作。

　　培訓(xùn)

　　讓屬下知道公司幫他們的未來安排了更好的計(jì)劃和最好方法，就是提供定期的訓(xùn)練課程，以增進(jìn)銷售技巧，產(chǎn)品知識(shí)，時(shí)間管理等。

　　多樣性

　　年復(fù)一年做相同的事情讓人疲乏，尤其若是惟一的改變就是業(yè)績(jī)配額年年增加的話。試著時(shí)常指派新任務(wù)給銷售老手，以免他們沒勁兒。

　　員工激勵(lì)方案15

　　案例背景：受人才流失之困，渴望股權(quán)激勵(lì)

　　S公司是北京一家大型自主研發(fā)企業(yè)，近年來市場(chǎng)一片大好，公司轉(zhuǎn)入高成長(zhǎng)期。但令大股東擔(dān)憂的是，團(tuán)隊(duì)的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢(shì)。為扭轉(zhuǎn)員工的工作心態(tài)，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

　　談到股權(quán)激勵(lì)的構(gòu)想，S公司表達(dá)了這樣幾點(diǎn)期望：第一，合理確定每位員工的股權(quán)授予數(shù)量，避免分配不公；第二，合理確定股價(jià)，確保激勵(lì)對(duì)象能按個(gè)人實(shí)際付出分享公司的經(jīng)營(yíng)成果；第三，確定適合公司的激勵(lì)方式，既操作簡(jiǎn)單又有激勵(lì)效果；第四，合理確定激勵(lì)周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規(guī)避一些員工的短期行為。

　　另外，S公司也表達(dá)了自己的一些擔(dān)憂，比如，在目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)，時(shí)機(jī)合適嗎？授予股權(quán)后，員工不努力工作怎么辦？員工中途離職，股權(quán)收益如何結(jié)算？員工對(duì)股權(quán)不感興趣，怎么辦？解決方案：在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行分層激勵(lì)、分步推進(jìn) 盡職調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵(lì)方式，沒有科學(xué)的依據(jù)，激勵(lì)機(jī)制缺乏公平性和競(jìng)爭(zhēng)性，也沒有長(zhǎng)期留人手段。這是導(dǎo)致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對(duì)S公司的治理結(jié)構(gòu)、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、薪酬結(jié)構(gòu)、考核方式等方面進(jìn)行了深入分析，并在此基礎(chǔ)上擬定了系統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)方案。其關(guān)鍵點(diǎn)如下：

　　第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面確定激勵(lì)對(duì)象范圍。

　　全員持股盡管在美國(guó)非常流行，但在中國(guó)并不適用，用在中國(guó)的非上市公司身上更不妥當(dāng)。在一定程度上來說，無原則地?cái)U(kuò)大激勵(lì)對(duì)象范圍是產(chǎn)生股權(quán)糾紛的根源所在。所以，確認(rèn)激勵(lì)資格，應(yīng)從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面予以考察。

　　從人力資本附加值來看，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該能夠?qū)疚磥淼某掷m(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，畢竟著眼于未來是股權(quán)激勵(lì)的根本。從歷史貢獻(xiàn)來看，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該對(duì)公司過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)或管理能力提升做出了突出貢獻(xiàn)，因?yàn)樽鹬貧v史貢獻(xiàn)，是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭(zhēng)議風(fēng)波的基礎(chǔ)。從難以取代程度來看，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該包括那些掌握核心商業(yè)機(jī)密和專有技術(shù)的特殊人力資本持有者，關(guān)注難以取代程度，是保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)需要。

　　根據(jù)以上原則，我們將S公司的激勵(lì)對(duì)象分成了三個(gè)層面：第一層面是核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，人數(shù)約占員工總數(shù)的1%—3%；第二層面是經(jīng)營(yíng)層，為擔(dān)任部門經(jīng)理以上職位的管理者，人數(shù)約占員工總數(shù)的10%；第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數(shù)約占員工總數(shù)的15%。

　　第二步，進(jìn)行人力資本價(jià)值評(píng)估，結(jié)合公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)情況，綜合確定激勵(lì)力度。

　　激勵(lì)人還是激勵(lì)人所在的崗位？這是個(gè)爭(zhēng)論不休的話題。王俊強(qiáng)指出，解答“對(duì)人還是對(duì)崗”這個(gè)難題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個(gè)層面來考察。

　　對(duì)于處在成長(zhǎng)期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個(gè)固化的崗位說明書來界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下，崗位價(jià)值不應(yīng)該成為確定股權(quán)激勵(lì)力度的依據(jù)。對(duì)于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時(shí)，進(jìn)行基于崗位價(jià)值的評(píng)估對(duì)于確定股權(quán)激勵(lì)力度來說非常重要。鑒于S公司尚處在成長(zhǎng)期，我們以人力資本價(jià)值評(píng)估為依據(jù)來確定員工的初始激勵(lì)力度。

　　值得一提的是，無論對(duì)人激勵(lì)還是對(duì)崗激勵(lì)，固化激勵(lì)額度的作法都是不妥當(dāng)?shù)摹榇�，我們引入了股�?quán)激勵(lì)的考核機(jī)制，并且將考核分為公司績(jī)效、部門績(jī)效（或項(xiàng)目績(jī)效）、個(gè)人績(jī)效三個(gè)層面。對(duì)于層面比較高的員工，強(qiáng)化對(duì)公司績(jī)效的考核；對(duì)于層面稍低的員工，強(qiáng)化對(duì)個(gè)人績(jī)效的考核。根據(jù)考核成績(jī)從高到低劃分成S、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)，按考核等級(jí)確定最終激勵(lì)額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

　　第三步，按激勵(lì)層面確定激勵(lì)方式。

　　激勵(lì)效果不僅取決于激勵(lì)總額，還取決于激勵(lì)方式。確定激勵(lì)方式，應(yīng)綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。結(jié)合S公司的實(shí)際情況，相應(yīng)的激勵(lì)方式如下：

　　對(duì)于附加值高且忠誠(chéng)度高的員工，采用實(shí)股激勵(lì)，以使員工體會(huì)到當(dāng)家作主的感覺。參照上市公司股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)規(guī)定（用于股權(quán)激勵(lì)的股本比例不得超過總股本的.10%），結(jié)合S公司的股本結(jié)構(gòu)及激勵(lì)期內(nèi)預(yù)期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況，我們建議用于實(shí)股激勵(lì)的股本數(shù)量為500萬股（約占公司總股本的5%）。個(gè)人授予量根據(jù)人力資本價(jià)值予以確定，即個(gè)人授予量=500萬股×個(gè)人人力資本價(jià)值/∑個(gè)人人力資本價(jià)值。

　　對(duì)于不愿出資的員工，采用分紅權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)，以提升員工參與股權(quán)激勵(lì)的積極性。分紅權(quán)數(shù)量取決于激勵(lì)對(duì)象的人力資本價(jià)值及激勵(lì)期的每股分紅額，即個(gè)人獲授分紅權(quán)數(shù)量=個(gè)人人力資本價(jià)值/每股分紅額。期權(quán)授予量取決于人力資本價(jià)值及激勵(lì)期內(nèi)的股價(jià)增長(zhǎng)情況，即個(gè)人獲授期權(quán)數(shù)量=個(gè)人人力資本價(jià)值/每股價(jià)差收益。

　　第四步，按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價(jià)增長(zhǎng)機(jī)制。

　　股權(quán)激勵(lì)之所以能調(diào)動(dòng)員工的積極性，其重要的一個(gè)原因就是，激勵(lì)對(duì)象能夠通過自身的工作努力影響激勵(lì)成果的大小和實(shí)現(xiàn)概率。選取恰當(dāng)?shù)募?lì)標(biāo)的物，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

　　確定激勵(lì)標(biāo)的物，應(yīng)綜合考慮這樣四個(gè)因素：第一，激勵(lì)標(biāo)的物必須與公司的價(jià)值增長(zhǎng)相一致；第二，激勵(lì)標(biāo)的物的價(jià)值評(píng)定應(yīng)該是明確且令人信服的；第三，激勵(lì)標(biāo)的物的數(shù)值應(yīng)該是員工可以通過自身努力而影響的；第四，公開激勵(lì)標(biāo)的物時(shí)應(yīng)不至于泄露公司的財(cái)務(wù)機(jī)密，這一條對(duì)非上市公司而言非常重要。

　　對(duì)照上述標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合S公司所處的發(fā)展階段及財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，我們選取了銷售額這一增長(zhǎng)類指標(biāo)作為股價(jià)變動(dòng)的標(biāo)的物。考慮到銷售額增長(zhǎng)率與凈利潤(rùn)或凈資產(chǎn)的增長(zhǎng)率并非一一對(duì)應(yīng)，結(jié)合S公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們將股價(jià)增長(zhǎng)率確定為銷售額增長(zhǎng)率的60%（可由董事會(huì)根據(jù)當(dāng)期實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況予以適當(dāng)調(diào)整）。舉例說，如果目標(biāo)年度銷售額相對(duì)于基期銷售額的增長(zhǎng)率為50%，則股價(jià)增長(zhǎng)率為30%。

　　第五步，綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)確定激勵(lì)周期。

　　若要產(chǎn)生長(zhǎng)期激勵(lì)效用，股權(quán)激勵(lì)必須分階段來推進(jìn)，以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵(lì)時(shí)段，可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)三個(gè)方面進(jìn)行綜合確定。

　　一方面，作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)工具，股權(quán)激勵(lì)的周期應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方面，股權(quán)激勵(lì)旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠(chéng)，過長(zhǎng)的激勵(lì)周期會(huì)弱化激勵(lì)效果，無法調(diào)動(dòng)員工的參與欲望，但過短的激勵(lì)周期也會(huì)使一部分員工萌生投機(jī)念頭。最后，企業(yè)之所以采用股權(quán)激勵(lì)，也是因?yàn)槟承⿳徫坏墓ぷ鞒晒麩o法在短期內(nèi)呈現(xiàn)出來，所以股權(quán)激勵(lì)的周期設(shè)置還應(yīng)考慮激勵(lì)對(duì)象的工作性質(zhì)。

　　根據(jù)S公司的實(shí)際情況，我們將股權(quán)激勵(lì)的授予期設(shè)為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權(quán)的解鎖及期權(quán)的兌現(xiàn)亦分3年期實(shí)施，這樣，一項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的全部完成就會(huì)延續(xù)6年。之所以設(shè)成循環(huán)機(jī)制，其原因在于，在激勵(lì)的同時(shí)施加必要的約束——員工中途任何時(shí)刻想離開企業(yè)，都會(huì)覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強(qiáng)化長(zhǎng)期留人的效用。

　　第六步，簽署授予協(xié)議，細(xì)化退出機(jī)制，避免法律糾紛。

　　為規(guī)避法律糾紛，在推行股權(quán)激勵(lì)方案前應(yīng)事先明確退出機(jī)制。參照《勞動(dòng)合同法》，結(jié)合研發(fā)型企業(yè)的工作特點(diǎn)，S公司可從三個(gè)方面界定退出辦法：

　　其一，對(duì)于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)成果歸激勵(lì)對(duì)象所有，未實(shí)現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若激勵(lì)對(duì)象離開企業(yè)后還會(huì)在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，則未實(shí)現(xiàn)部分也可予以保留，以激勵(lì)其能繼續(xù)關(guān)注公司的發(fā)展。

　　其二，對(duì)于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實(shí)現(xiàn)部分自動(dòng)作廢之外，已實(shí)現(xiàn)部分的收益可適度打折處理。

　　其三，對(duì)于只出勤不出力的情況，退出辦法規(guī)定，若激勵(lì)對(duì)象連續(xù)兩次考核不合格，則激勵(lì)資格自動(dòng)取消，即默認(rèn)此激勵(lì)對(duì)象不是公司所需的人力資本，當(dāng)然沒有資格獲取人力資本收益。

　　在確定股權(quán)激勵(lì)方案后，與激勵(lì)對(duì)象簽署股權(quán)授予協(xié)議是一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)。這是股權(quán)激勵(lì)正式實(shí)施的標(biāo)志，也是對(duì)雙方權(quán)利和義務(wù)的明確界定。

　　員工激勵(lì)方案16

　　一、總則

　　（一）目的：

　　為提高員工的工作積極性，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)，獎(jiǎng)勵(lì)為公司做出突出貢獻(xiàn)的員工，特制定本制度。

　　（二）范圍：

　　公司全體員工

　　（三）職責(zé)：

　　行政人事部負(fù)責(zé)本制度制定、修改、廢止、解釋工作；總經(jīng)理負(fù)責(zé)本制度制定、修改、廢止、解釋之核準(zhǔn)工作。

　　（四）簽署生效：

　　本制度自總經(jīng)理簽署之日起生效。

　　二、獎(jiǎng)勵(lì)類別與要求

　　（一）工齡服務(wù)獎(jiǎng)：

　　員工每工作滿一年，月工資上浮50元的工齡工資。以此類推，上限為10年。

　　（二）年度“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”：

　　1、評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)：

　　①本部門工作高效完成，無拖沓及工作延誤現(xiàn)象出現(xiàn)；

　�、谠诓块T工作進(jìn)度、部門內(nèi)各項(xiàng)工作等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)把控嚴(yán)格，盡全力、想辦法保證工作進(jìn)度及順利執(zhí)行，保障公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)的不斷提升；

　　③候選部門年度考核業(yè)績(jī)必須是80分（含）以上。

　　2、評(píng)選對(duì)象：公司各部門（以部門為單位）

　　3、評(píng)選流程：

　　年度考核業(yè)績(jī)?cè)?0分（含）以上的部門依據(jù)本獎(jiǎng)項(xiàng)要求填寫申報(bào)材料，如有相關(guān)工作成果可作為附件一并提交，經(jīng)行政人事部審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。

　　4、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：獎(jiǎng)金3000元。

　　（三）年度“優(yōu)秀員工獎(jiǎng)”：

　　1、評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)：

　�、俦３址e極的工作態(tài)度，對(duì)公司忠誠(chéng)并具有奉獻(xiàn)精神；

　　②本職工作突出，對(duì)公司發(fā)展能提出合理化建議；

　�、廴隉o警告以上懲處；

　�、苡眯淖鍪拢\(chéng)信做人，得到各部門同事的認(rèn)可；

　�、萑橥度耄掠谔魬�(zhàn)，全力達(dá)成目標(biāo)，工作完成出色；能換位思考，協(xié)作意識(shí)強(qiáng)，表現(xiàn)出高品質(zhì)的`工作水準(zhǔn)；

　　⑥工作滿一年（含）以上員工；

　　⑦個(gè)人年度業(yè)績(jī)考核必須是85分（含）以上。

　　2、評(píng)選對(duì)象：公司全體員工；

　　3、評(píng)選流程：

　　由部門內(nèi)部推薦并填寫申報(bào)材料，如有相關(guān)工作成果可作為附件一并提交，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人同意（推薦）、行政人事部部審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。

　　4、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：獎(jiǎng)金1000元，晉升一檔工資。

　　（四）特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：

　　1、評(píng)選要求：

　�、僭诠窘�(jīng)營(yíng)和內(nèi)部管理方面攻堅(jiān)克難，取得突出成績(jī)，工作成果對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及未來發(fā)展有重大作用或?qū)芾碛兄卮髢r(jià)值；

　�、趯�(duì)公司有顯著貢獻(xiàn)的特殊行為；對(duì)提高公司的聲譽(yù)有特殊功績(jī)；

　　③創(chuàng)新的項(xiàng)目或建議被公司采納、實(shí)施，對(duì)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展或提高，對(duì)節(jié)省經(jīng)費(fèi)、提高效率或?qū)?jīng)營(yíng)合理化等方面做出貢獻(xiàn)者；

　�、軐�(duì)本公司可能發(fā)生或即將發(fā)生的損害能防患于未然，制止或減低損失；

　　⑤遇到突發(fā)事件，能臨機(jī)應(yīng)變，不懼風(fēng)險(xiǎn)，救護(hù)公司財(cái)產(chǎn)及人員脫離危難。

　　2、評(píng)選對(duì)象：全體員工

　　3、評(píng)選流程：

　　各部門負(fù)責(zé)人或本人依據(jù)貢獻(xiàn)事實(shí)填寫申報(bào)材料，如有相關(guān)工作成果可作為附件一并提交，經(jīng)行政人事部審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。

　　4、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：500—10000元，晉升一檔工資，職務(wù)晉升優(yōu)先。

　　（五）特別榮譽(yù)獎(jiǎng)：

　　1、評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)：

　　在各類參評(píng)申報(bào)活動(dòng)中獲得名次，為公司贏得榮譽(yù)。

　　2、評(píng)選對(duì)象：公司全體員工

　　3、評(píng)選流程：

　　個(gè)人依據(jù)自己所獲獎(jiǎng)項(xiàng)進(jìn)行申報(bào)，填寫申報(bào)材料時(shí)須附獲獎(jiǎng)證書（章）、參評(píng)原稿，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)、行政人事部審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。

　　4、獎(jiǎng)勵(lì)金額：

　�、賴�(guó)家級(jí)評(píng)選：一等獎(jiǎng) 15000元，二等獎(jiǎng)10000元，三等獎(jiǎng) 5000元，入圍（選）獎(jiǎng) 1000元；在國(guó)家級(jí)刊物發(fā)表文章 3000元。

　　③省部級(jí)評(píng)選：一等獎(jiǎng) 10000元，二等獎(jiǎng)8000元，三等獎(jiǎng) 3000元，入圍（選）獎(jiǎng) 1000元；在省部級(jí)刊物發(fā)表文章 1000元。

　　④市（廳）級(jí)評(píng)選：一等獎(jiǎng) 5000元，二等獎(jiǎng)3000元，三等獎(jiǎng) 1000元，入圍（選）獎(jiǎng) 500元；在市（廳）級(jí)刊物發(fā)表文章 500元。

　　⑤公司內(nèi)部評(píng)選：一等獎(jiǎng) 1000元，二等獎(jiǎng)500元，三等獎(jiǎng) 300元；在公司或縣級(jí)刊物發(fā)表文章按公司創(chuàng)作獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)再次獎(jiǎng)勵(lì)。

　　（六）創(chuàng)作獎(jiǎng)勵(lì)：

　　1、評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)：

　　①積極創(chuàng)作，用文字、圖片或書法美術(shù)作品表達(dá)對(duì)公司的熱愛和感恩之心；

　　②所創(chuàng)作作品由公司組織專家評(píng)分，得分在80分以上，并在公司網(wǎng)站或內(nèi)刊上發(fā)表；

　　③所創(chuàng)作作品必須為員工本人原創(chuàng)作品。

　　2、評(píng)選對(duì)象：全體員工

　　3、評(píng)選流程：

　　員工每月28日以前將所創(chuàng)作作品交行政人事部，由公司組織專家評(píng)分，得分在80分以上的由行政人事部在公司網(wǎng)站或內(nèi)刊上發(fā)表。次月25日由行政人事部統(tǒng)計(jì)創(chuàng)作數(shù)量和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)提交財(cái)務(wù)部審核確認(rèn)，總經(jīng)理批準(zhǔn)。

　　4、獎(jiǎng)勵(lì)金額：

　　符合上述條件，即可享有公司給予的創(chuàng)作獎(jiǎng)勵(lì)，與公司戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理、形象塑造等相關(guān)的文章獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)為500元/千字，其它類別文章獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)為200元/千字，圖片獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)為20元/張，書法美術(shù)作品獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)為200元/幅，次月底統(tǒng)一發(fā)放。

　　（七）獎(jiǎng)勵(lì)要求：

　　1、公司給予員工的各種獎(jiǎng)勵(lì)，如無合適候選單位或候選人，則可空缺。

　　2、員工有下列情形之一者，給予再獎(jiǎng)勵(lì)：

　�、俑鶕�(jù)第四條接受獎(jiǎng)勵(lì)后，其效果被評(píng)定為最高創(chuàng)造時(shí)或同一員工對(duì)同一事項(xiàng)再實(shí)施與改進(jìn)時(shí)；

　�、诟鶕�(jù)第五條接受獎(jiǎng)勵(lì)后，其功績(jī)經(jīng)重新評(píng)定為更高時(shí)。

　　3、前項(xiàng)再獎(jiǎng)勵(lì)審查與原獎(jiǎng)項(xiàng)規(guī)定相同，其授予的獎(jiǎng)金數(shù)目是復(fù)審所定的獎(jiǎng)金與原發(fā)獎(jiǎng)金的差額。

　　4、獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)如果是兩人或兩人以上共同合作而完成的，其獎(jiǎng)金按參加人數(shù)平均分配，資質(zhì)與榮譽(yù)同時(shí)享受。

　　5、如獎(jiǎng)勵(lì)員工在頒獎(jiǎng)之前已經(jīng)離職，獎(jiǎng)金將不再兌現(xiàn)。

　　6、獲獎(jiǎng)人員的獲獎(jiǎng)信息將被記錄在員工檔案內(nèi)。

　　7、獲獎(jiǎng)名單由行政人事部負(fù)責(zé)公布。

　　8、嚴(yán)禁作弊，一旦發(fā)現(xiàn)，給予行政和經(jīng)濟(jì)處罰并追回獎(jiǎng)金，情節(jié)惡劣者予以辭退。

　　員工激勵(lì)方案17

　　企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的理想，管理創(chuàng)新必不可少！您的企業(yè)中是否有了不斷創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制？

　　激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國(guó)加州一家99年歷史的經(jīng)營(yíng)沙石、水泥及柏油的GuraniteRock公司為例，12年前，當(dāng)Woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的Nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對(duì)于GuraniteRock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場(chǎng)工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！

　　GuraniteRock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。GuraniteRock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。

　　“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對(duì)GuraniteRock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對(duì)于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級(jí)經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，GuraniteRock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號(hào)而已。

　　當(dāng)然，GuraniteRock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場(chǎng)占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，GuraniteRock公司還獲得了MalcolmBaldrige國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)。

　　創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制的五大特征

　　當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：

　　能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過程稱之為“整合”。可是，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。

　　為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3M公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3M公司的銷售及盈利均增加了40多倍。

　　通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會(huì)從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì)使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看GuraniteRock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使GuraniteRock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。

　　創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無法達(dá)到此目標(biāo)，我們會(huì)在三個(gè)月內(nèi)下臺(tái)。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。

　　看看Nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國(guó)最成功的鋼鐵公司。對(duì)于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。

　　因此，Nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：

　　·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。

　　·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。

　　·以小組為單位，每周發(fā)放獎(jiǎng)金給達(dá)到或超過生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎(jiǎng)金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。

　　·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎(jiǎng)金。

　　·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎(jiǎng)金做相應(yīng)調(diào)整。

　　Nucor公司對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，Nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的.苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。

　　留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。

　　從上述Nucor公司的事例中可以看出，Nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績(jī)效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會(huì)動(dòng)手。

　　激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會(huì)議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)10年，就象3M公司的15%法則。

　　激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的原則

　　企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí)，以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循：

　　首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，不是簡(jiǎn)單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。

　　以惠普公司（HP）電路部門的改革為例，該部門為了實(shí)現(xiàn)其使部門成為一個(gè)員工熱愛工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場(chǎng)所這一目標(biāo)，進(jìn)行過多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們?cè)撊∠切┱撸吭摬块T自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購(gòu)的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購(gòu)的規(guī)定，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。

　　第二，激勵(lì)機(jī)制要?jiǎng)?chuàng)造，不要抄襲。

　　經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對(duì)某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機(jī)制需要借重高級(jí)主管的意見，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。

　　第三，要允許您的機(jī)制不斷進(jìn)化。

　　一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會(huì)產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3M公司的“15%法則”為例，60年代3M公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3M公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專門組織了一個(gè)專案小組重新改造“15%法則”。

　　最后，建立全套完整的組合。

　　只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò)，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。

　　員工激勵(lì)方案18

　　激勵(lì)，作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，是增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的一個(gè)重要途徑。適當(dāng)合理的激勵(lì)對(duì)于員工自身和企業(yè)的發(fā)展都起著不可忽視的作用。華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛，華為的銷售能力咄咄逼人，這是因?yàn)橛幸慌趭^努力、勇往直前的華為人，他們的進(jìn)取精神來自于華為的人才激勵(lì)制度。華為作為我國(guó)高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國(guó)當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之一。

　　文化激勵(lì)

　　文化是企業(yè)的靈魂，為大家認(rèn)同的文化具有極強(qiáng)的凝聚力。文化激勵(lì)在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。創(chuàng)始人任正非在初期給華為人定的一個(gè)目標(biāo)是——華為有一天會(huì)變成一個(gè)世界一流的企業(yè)，華為將為此堅(jiān)持不懈。于是，華為上上下下縈繞的都是任正非的個(gè)人權(quán)威與語錄下衍生的理念。經(jīng)過多年的積累，華為建立了符合自身特色的企業(yè)文化。

　　說起華為的企業(yè)文化，其一是狼文化，華為總裁任正非非常崇尚狼，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)**的榜樣，由此便形成了華為獨(dú)特的狼性文化，其核心就是互助、團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗，這是華為企業(yè)的文化之魂。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神在華為得到了充分體現(xiàn)。

　　其二是家氛圍，華為一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是家的理念，讓員工感覺到時(shí)刻是在為自己的家服務(wù)。將企業(yè)文化建設(shè)融入8小時(shí)之內(nèi)的日常管理中，在8小時(shí)之外，華為也努力豐富企業(yè)文化與生活，使“家庭成員”在文化活動(dòng)中增進(jìn)彼此的情感，提高員工的工作質(zhì)量和思想境界，從而進(jìn)一步提高8小時(shí)之內(nèi)員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識(shí)。

　　職權(quán)激勵(lì)

　　華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵(lì)員工。

　　拿銷售人員來說，如果只想做銷售，那么就可以從處于底層的、分布在各個(gè)地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個(gè)發(fā)展空間：國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷專家，國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷高級(jí)專家和國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷資深專家。一旦想做管理，或者被公司調(diào)整去從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場(chǎng)部部長(zhǎng)等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。

　　對(duì)于基層員工來說，他們需要獲得更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。而追求人力資源的增值恰恰是華為的重要目標(biāo)，華為強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，并努力為員工提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，以激勵(lì)員工。如公司為員工提供了大量培訓(xùn)、參觀和學(xué)**的機(jī)會(huì)，華為公司的員工不再被看成是雇員，而是公司的主人，與公司一同成長(zhǎng)。員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時(shí)就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。

　　榮譽(yù)激勵(lì)

　　在華為，各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個(gè)榮譽(yù)部，負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、評(píng)獎(jiǎng)。只要員工在某方面有進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　華為的榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下獲得公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績(jī)，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。對(duì)新員工有進(jìn)步獎(jiǎng)，你參與完成一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎(jiǎng)“專業(yè)戶”，你的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就不菲了。

　　物質(zhì)激勵(lì)

　　華為是中國(guó)員工收入較高的公司。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。

　　華為的高薪是業(yè)界比較追捧和艷羨的�！度A為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的水平。”一位評(píng)論家說：“任正非掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值。”高薪體現(xiàn)了華為的高效率用人之道。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來的損失。

　　華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業(yè)績(jī)是和自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)掛鉤。這樣設(shè)計(jì)是為了避免銷售人員發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為，忽視與客戶長(zhǎng)期關(guān)系的維系，但是華為的銷售人員的.收入是非常高的。難能可貴的是華為對(duì)員工分配的承諾是落到實(shí)處的。《華為公司的基本法》規(guī)定：“按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。”

　　其他激勵(lì)

　　1.科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃

　　華為深刻地認(rèn)識(shí)到職業(yè)規(guī)劃的重要性，因此，華為也為自己?jiǎn)T工制定了職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工更好的把握自己的事業(yè)目標(biāo)，激勵(lì)員工不斷向著正確的方向和目標(biāo)前進(jìn)。對(duì)新員工，給予豐厚的物質(zhì)激勵(lì)，并提供富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，可以最大限度的激發(fā)他們的斗志與**，協(xié)助他們自己尋求未來在生涯發(fā)展上的成功。

　　2.完善的績(jī)效考核管理

　　在華為，每年的年初，每位員工都需要制定績(jī)效目標(biāo)，然后根據(jù)這個(gè)目標(biāo)由直接主管對(duì)他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)，調(diào)整，考核目標(biāo)完成的情況和存在的問題在年中六，七月時(shí)作回顧和反饋，最后才是年底的評(píng)估考核，并把績(jī)效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤。在考核結(jié)果全部集齊到管理者手中之后，管理層就要著手做縱向與橫向的比較，通過多向的溝通與反饋得出考核結(jié)果。這樣的考核結(jié)果更加公平，使得高度追求公平感的員工心理得到了平衡。

　　3.寬松自由的軟環(huán)境

　　在深圳，沒有人不知道華為，在華為，沒有人不知道百草園，百草園是華為人在深圳的溫馨家園，里面有超市，活動(dòng)中心，飯店，美發(fā)廳，一應(yīng)俱全，洗衣房隨時(shí)**。員工在百草園內(nèi)，不管是購(gòu)物還是吃飯，一張小小的工資卡全部解決，這對(duì)于那些整日忙于技術(shù)研究，無暇顧及自己日常生活的研究人員來說無疑是一項(xiàng)很大的福利。公司還定期組織足球賽等集體活動(dòng)，讓員工在工作之余有了一個(gè)舒適的生活環(huán)境，使企業(yè)變得更具人情味。這一寬松自由的軟環(huán)境在一定程度上對(duì)員工也起到了激勵(lì)的作用。

　　激勵(lì)作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，其功能很多。其一、有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性，主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使人的潛在能力得到最大限度的發(fā)揮。其二是有利于形成良好的集體觀念與社會(huì)影響。其三有利于職工的素質(zhì)提高，提高職工的素質(zhì)，不僅可以通過培訓(xùn)來完成，而且人員激勵(lì)也是一種很好的途徑。

　　目前華為面對(duì)的是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈、變化更加復(fù)雜的外部環(huán)境，這意味著公司的創(chuàng)新活動(dòng)處于高度的壓力之下。員工只有在高度激勵(lì)的狀態(tài)之下，才能有效地應(yīng)付這種超強(qiáng)的工作要求，這就是企業(yè)一般的短期激勵(lì)。而要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望，有強(qiáng)烈進(jìn)取心，思想保持活躍，從而保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這需要員工受到長(zhǎng)期的激勵(lì)。

　　華為有效的激勵(lì)機(jī)制，使其能夠吸引和留住一大批優(yōu)秀的技術(shù)、市場(chǎng)、管理人員。通過人才壟斷和鍛造，華為成就了當(dāng)今的人才優(yōu)勢(shì)。華為作為高技術(shù)企業(yè)，知識(shí)性員工占多數(shù)，其員工的激勵(lì)不能再停留在生存和物質(zhì)利益的階段，而要上升到關(guān)注員工受到尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需要。華為通過氛圍的營(yíng)造，充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵(lì)的狀態(tài)之下。華為公司不斷追求和探索針對(duì)知識(shí)型員工的合適的激勵(lì)措施，取得了許多華為特色的成果，成為華為公司能實(shí)現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。

　　員工激勵(lì)方案19

　　激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：

　　1、提升績(jī)效管理水平。

　　年初定義員工工作績(jī)效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績(jī)效考評(píng)水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。

　　能夠說，績(jī)效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jī)效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績(jī)效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問題。

　　2、薪酬激勵(lì)。

　　這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵(lì)效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用，但對(duì)其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。

　　薪酬既是對(duì)員工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對(duì)未來工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平，還務(wù)必與工作績(jī)效掛鉤，同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績(jī)效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西，而且占有時(shí)光越長(zhǎng)，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。

　　推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購(gòu)股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)用心性。既能夠長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級(jí)人才日益積累的.龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長(zhǎng)久安全性越受威脅，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級(jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。

　　3、“因人設(shè)崗”巧中取勝。

　　基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對(duì)一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。

　　4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。

　　讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員（主管）、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二級(jí)工程師、一級(jí)工程師、高級(jí)工程師、專家。每一職位等級(jí)享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對(duì)話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評(píng)，開展針對(duì)性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。

　　在各級(jí)管理崗位推行繼任計(jì)劃，要求各級(jí)主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入年度績(jī)效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對(duì)不是一個(gè)稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過推行繼任計(jì)劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長(zhǎng)的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

　　5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。

　　根據(jù)活力曲線原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì)暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì)有壓力，行動(dòng)起來，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來。

　　具體如何操作？一是透過績(jī)效考核結(jié)果，排出比例；二規(guī)定20條違規(guī)條件違反18條以上的，自動(dòng)進(jìn)入辭退行列；違反12-17條的，可有可無。

　　6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。

　　除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎(jiǎng)，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性嘉獎(jiǎng)等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱能夠多樣化，如銷售個(gè)性獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)，最好能巧立名目，保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過頻，刺激作用也會(huì)減少。

　　7、知識(shí)員工激勵(lì)。

　　知識(shí)員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長(zhǎng)、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤(rùn)分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái)，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主。

　　8、參與激勵(lì)。

　　創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會(huì)充滿活力。

　　要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會(huì)受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

　　9、開展?jié)M意度調(diào)查。

　　“激勵(lì)從不滿意開始�！敝挥辛私鈫T工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見。同時(shí)管理者最好能對(duì)員工做到“9個(gè)了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn)）和“9個(gè)有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會(huì)交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會(huì)，滿足其追求快樂和社交需求。

　　法無定法，萬法歸宗。激勵(lì)方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來，既要注意針對(duì)性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。

　　員工激勵(lì)方案20

　　為強(qiáng)化教師工作效益意識(shí)，全力打造“比實(shí)績(jī)、比奉獻(xiàn)、比教學(xué)藝術(shù)、比團(tuán)結(jié)拼搏”的進(jìn)取精神，全面提高教學(xué)質(zhì)量，經(jīng)中心學(xué)校研究，綜合全類教育的實(shí)際情況，本著一切從實(shí)際出發(fā)的工作原則，特制定此方案。

　　一、組織領(lǐng)導(dǎo)

　　1、成立教學(xué)質(zhì)量獎(jiǎng)懲工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)全鎮(zhèn)教育教學(xué)過程各環(huán)節(jié)工作的督查、考核、評(píng)價(jià)。負(fù)責(zé)全鎮(zhèn)獎(jiǎng)懲數(shù)據(jù)的收集、審核及結(jié)果的計(jì)算。負(fù)責(zé)對(duì)教師的詢問進(jìn)行解釋。

　　組長(zhǎng)：胡家寶（中心學(xué)校校長(zhǎng)）

　　副組長(zhǎng)：桂騰忠（中心學(xué)校教導(dǎo)主任）

　　潘成林（中心學(xué)校辦公室主任）

　　保明魏（中心學(xué)�？倓�(wù)主任）

　　張興亮（中心學(xué)校工會(huì)主席）

　　成員：各完小校長(zhǎng)

　　2、成立中心學(xué)校教學(xué)常規(guī)工作檢查考核組及教學(xué)質(zhì)量檢測(cè)核算組。

　　組長(zhǎng)：桂騰忠

　　成員：張興亮、王國(guó)書

　　職責(zé)：

　�。�1）負(fù)責(zé)每周到各學(xué)校檢查教學(xué)常規(guī)工作，并及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。

　　（2）負(fù)責(zé)每月一次教學(xué)常規(guī)工作通報(bào)。

　　（3）負(fù)責(zé)組織每學(xué)期的教學(xué)質(zhì)量監(jiān)測(cè)、評(píng)卷及質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析。

　　3、成立教學(xué)質(zhì)量監(jiān)測(cè)獎(jiǎng)懲核算組

　　組長(zhǎng)：潘成林

　　成員：何昌紅、潘金廣

　　職責(zé)：

　�。�1）負(fù)責(zé)根據(jù)教學(xué)質(zhì)量監(jiān)測(cè)核算組提供的分?jǐn)?shù)，嚴(yán)格按方案計(jì)算獎(jiǎng)懲。

　　（2）負(fù)責(zé)將計(jì)算出的獎(jiǎng)懲結(jié)果報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組審核通過。

　　（3）負(fù)責(zé)獎(jiǎng)懲金額的兌現(xiàn)。

　　（4）負(fù)責(zé)初定懲調(diào)人員名單，提供領(lǐng)導(dǎo)小組審核通過。

　　二、工作原則

　　1、堅(jiān)持客觀公正、透明考核數(shù)據(jù)的原則。考核、評(píng)價(jià)、督查客觀、公正、實(shí)事求是，每月及學(xué)期考核的成績(jī)?cè)谛?nèi)公示，接受教師監(jiān)督及查詢。

　　2、堅(jiān)持向少數(shù)民族地區(qū)傾斜的工作原則。對(duì)在樂峰村委會(huì)工作的教師實(shí)行成績(jī)加分。

　　3、堅(jiān)持向關(guān)鍵崗位傾斜的原則。適當(dāng)提高畢業(yè)班教師每分值的獎(jiǎng)勵(lì)金額。

　　4、堅(jiān)持履職考核、職務(wù)評(píng)聘、評(píng)先推優(yōu)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等與教學(xué)質(zhì)量掛鉤的工作原則。

　　三、獎(jiǎng)懲時(shí)限：

　　以學(xué)期為單位考核。

　　四、崗位系數(shù)計(jì)算：

　　每個(gè)教師的教學(xué)崗位按所任教學(xué)科和學(xué)生數(shù)綜合計(jì)算工作量崗位系數(shù)。即：在村小任教的教師，工作崗位分別按任教年級(jí)及學(xué)科的幾分之幾計(jì)算每一個(gè)學(xué)科的獎(jiǎng)懲分值。完小任教的教師分以下兩種情況考核計(jì)算獎(jiǎng)懲分值：

　　1、學(xué)生數(shù)崗位系數(shù)：班級(jí)學(xué)生數(shù)在41人及以上的'按1個(gè)崗位計(jì)算。31—40人的按0.9個(gè)崗位計(jì)算。21—30的按0.8個(gè)崗位計(jì)算10—20人的按0.7個(gè)崗位計(jì)算，10人以下的按0.6個(gè)崗位計(jì)算。

　　2、學(xué)科崗位系數(shù)：同時(shí)任語文、數(shù)學(xué)教學(xué)的各按0.5個(gè)崗位計(jì)算。同時(shí)任語文、科學(xué)或數(shù)學(xué)、科學(xué)的，語文、數(shù)學(xué)按0.625個(gè)崗位計(jì)算，科學(xué)按0.375個(gè)崗位計(jì)算，以此類推。

　　五、獎(jiǎng)懲項(xiàng)目及實(shí)施細(xì)則：

　�。ㄒ唬┢谀z測(cè)成績(jī)獎(jiǎng)懲。

　　1、學(xué)生數(shù)的界定：以首次錄入學(xué)籍學(xué)生數(shù)計(jì)算（正常轉(zhuǎn)學(xué)、休學(xué)、死亡等手續(xù)齊全的除外）。

　　2、學(xué)科成績(jī)獎(jiǎng)懲

　　（1）非新接替班級(jí)的獎(jiǎng)懲：學(xué)科平均分每高于類平均分1分獎(jiǎng)40元，每低于類平均分1分懲40元（其中小學(xué)高級(jí)教師懲60元）。

　　（2）新接替班級(jí)的獎(jiǎng)懲：

　　a、上學(xué)年末統(tǒng)測(cè)成績(jī)高于類平均分的：本學(xué)期（年）成績(jī)?cè)谠A(chǔ)上有下降，但下降后仍高于類平均，則獎(jiǎng)金按高出類平均分的分?jǐn)?shù)計(jì)算，每高1分獎(jiǎng)40元。若本學(xué)期（年）成績(jī)低于類平均，則按在原基礎(chǔ)上下降的分?jǐn)?shù)計(jì)懲，每下降1分懲40元（其中小學(xué)高級(jí)教師懲60元）。

　　b、上學(xué)年末統(tǒng)測(cè)成績(jī)低于類平均分的：每上升1分獎(jiǎng)30元，每下降1分懲40元（其中小學(xué)高級(jí)教師懲60元）。

　�。�3）村小學(xué)生自然升級(jí)到完小就讀的，原學(xué)科成績(jī)的計(jì)算按并入學(xué)生的成績(jī)加原班學(xué)生的成績(jī)計(jì)算。完小教師跟班走的不按新接替班級(jí)計(jì)算。

　　3、樂峰村委會(huì)任教的教師因存在語言障礙，一至六年級(jí)語文、數(shù)學(xué)，三至六年級(jí)科學(xué)加類總平均分與學(xué)校總平均分之差分值的60%，科學(xué)所加分按60%計(jì)算。類平均按加分后的分?jǐn)?shù)計(jì)算。

　　4、畢業(yè)班教師的教學(xué)成績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)按非畢業(yè)班的1.3倍計(jì)獎(jiǎng)。

　　5、完小領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)懲：本人所教學(xué)科平均分占50%。完小校長(zhǎng)、副校長(zhǎng)、教務(wù)主任、總務(wù)主任等為一個(gè)獎(jiǎng)懲團(tuán)體，另外50%的工作量按畢業(yè)班教學(xué)質(zhì)量監(jiān)測(cè)的同類校平均分計(jì)算，學(xué)期教學(xué)質(zhì)量監(jiān)測(cè)成績(jī)雖低于類平均分，但與五年級(jí)學(xué)年末監(jiān)測(cè)相比有上升者，每上升1分獎(jiǎng)20元。校平均分排名全鎮(zhèn)倒數(shù)第一的.完小，給予校長(zhǎng)黃牌警告或解聘，若畢業(yè)班下學(xué)年末監(jiān)測(cè)成績(jī)?nèi)跃拥箶?shù)第一且成績(jī)?cè)谠A(chǔ)上無上升的完小，免去校長(zhǎng)職務(wù)，調(diào)離原學(xué)校任教。

　　6、任非統(tǒng)考科目的教師的獎(jiǎng)懲：經(jīng)中心學(xué)校教學(xué)常規(guī)工作考核組考核為優(yōu)秀的獎(jiǎng)200元，考核為合格的，不獎(jiǎng)不懲，考核為差的懲500元。

　　7、其他教輔人員的獎(jiǎng)懲：由完小按其工作職責(zé)進(jìn)行考核，考核為優(yōu)的，個(gè)人成績(jī)按�？偲骄值�90%計(jì)算，考核為合格的，個(gè)人成績(jī)按校總平均分的80%計(jì)算，考核為差的，個(gè)人成績(jī)按校總平均分的70%計(jì)算，本人考核得分每高類平均分1分獎(jiǎng)40元，每低類平均分1分懲40元。

　　8、長(zhǎng)病假的教師按《績(jī)效工資分配方案》的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

　　9、學(xué)科教學(xué)質(zhì)量獎(jiǎng)懲結(jié)果計(jì)算公式：學(xué)科平均分高低類平均分的分?jǐn)?shù)X學(xué)生數(shù)崗位系數(shù)X學(xué)科崗位系數(shù)X每分值獎(jiǎng)懲金額=獎(jiǎng)懲結(jié)果。

　�。ǘ┙虒W(xué)常規(guī)工作獎(jiǎng)懲

　　1、備課、作業(yè)（作文）布置與批改、單元檢測(cè)、教研活動(dòng)（聽課、評(píng)課記錄、教研組活動(dòng)記錄、集體備課教案）。備課按課時(shí)備，聽評(píng)課每周一節(jié)，教研組活動(dòng)以學(xué)科組為單位，每學(xué)科每?jī)芍芤淮危w備課每單元一次，作業(yè)批改語文（含語文百花園）、科學(xué)一課一次，作文每單元一次，數(shù)學(xué)每次課一次，單元檢測(cè)及時(shí)檢測(cè)，及時(shí)批改，同時(shí)做好簡(jiǎn)要的質(zhì)量分析。此系列教學(xué)過程的考核實(shí)行及時(shí)兌現(xiàn)，即每缺一項(xiàng)/次當(dāng)時(shí)計(jì)扣50元。

　　2、課堂教學(xué)實(shí)行隨機(jī)聽課，不備課即上課，一節(jié)扣50元。

　　3、教學(xué)計(jì)劃、總結(jié)。每缺一項(xiàng)扣50元。計(jì)劃不結(jié)合班級(jí)實(shí)際和學(xué)生情況制定或者是下載的視為缺項(xiàng)，總結(jié)不對(duì)學(xué)生的成績(jī)及形成原因進(jìn)行分析，不對(duì)照計(jì)劃所要開展的工作進(jìn)行完成情況的分析（包括數(shù)據(jù)分析）或者是下載的視為缺項(xiàng)。

　　4、以上所列教學(xué)常規(guī)各單項(xiàng)被中心學(xué)校考核為優(yōu)秀的教師，每項(xiàng)獎(jiǎng)100元。

　　5、各完小每月必須按時(shí)上報(bào)教學(xué)常規(guī)考核結(jié)果到中心學(xué)校教導(dǎo)處，中心學(xué)校常規(guī)工作考核組將每周都到全鎮(zhèn)各學(xué)校檢查考核，若發(fā)現(xiàn)完小考核組考核成績(jī)與中心學(xué)校檢查到的結(jié)果有較大偏差的情況，每次懲考核組成員人均200元（含校長(zhǎng)）。

　　（三）其他待遇凡積極參加學(xué)校組織的教育教學(xué)活動(dòng)及各項(xiàng)迎檢工作，教學(xué)成績(jī)居全鎮(zhèn)同級(jí)同學(xué)科前5名的教師，享有履職考核評(píng)優(yōu)、職務(wù)晉升優(yōu)先、表彰獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)先、入選“三名”教師優(yōu)先、工作調(diào)動(dòng)優(yōu)先等待遇。

　　六、獎(jiǎng)金來源

　　1、懲金。

　　2、不足部分由中心學(xué)校自籌。

　　本方案報(bào)教育局審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。

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