- 相關(guān)推薦
關(guān)于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查報(bào)告
在出現(xiàn)了某些事件和情況后，我們需要開(kāi)展調(diào)查工作，最后將結(jié)果反映在調(diào)查報(bào)告中。調(diào)查報(bào)告怎么寫(xiě)才能避免假大空呢？下面是小編幫大家整理的關(guān)于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查報(bào)告，歡迎閱讀與收藏。
企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查報(bào)告 1
一、具體調(diào)研項(xiàng)目
�。ㄒ唬┰摴镜慕M織結(jié)構(gòu)
該公司的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)完整，但是還是存在著一些問(wèn)題。具體表現(xiàn)為：
1.因人設(shè)崗，因人設(shè)職這種現(xiàn)象出現(xiàn)最多的就是部門(mén)副職的位置。
2.多頭領(lǐng)導(dǎo)在目前的企業(yè)管理中這種現(xiàn)象常常出現(xiàn)，一個(gè)人即受這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理又受那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理。任何一個(gè)人若同時(shí)接受兩個(gè)或兩個(gè)以上是命令，必然會(huì)無(wú)所適從。企業(yè)發(fā)生指揮部統(tǒng)一，秩序混亂的根本原因就在于此。
�。ǘ┰摴窘M織權(quán)利的分配與劃分
該公司的權(quán)責(zé)不相等在企業(yè)中，一些重要的職責(zé)由于部門(mén)負(fù)責(zé)人總是很忙，往往安排給他的部下來(lái)完成，由于部下沒(méi)有部門(mén)負(fù)責(zé)人的權(quán)利造成工作協(xié)調(diào)難度大，工作效果差，但是這個(gè)部下往往還要承擔(dān)責(zé)任。還有以下企業(yè)內(nèi)設(shè)置一些純粹的職能管理部門(mén)，很少有人或者部門(mén)來(lái)監(jiān)督其工作職責(zé)，就造成了責(zé)任，權(quán)利不相等。
企業(yè)內(nèi)部分工后，部門(mén)越來(lái)越多、老板的工作量也越來(lái)越多；部門(mén)負(fù)責(zé)人越來(lái)越多導(dǎo)致職責(zé)與權(quán)力的分配越來(lái)越混亂、老板臨時(shí)性的協(xié)調(diào)工作也越來(lái)越多當(dāng)然，該老總也知道是企業(yè)內(nèi)部的組織分工有問(wèn)題，需要花時(shí)間對(duì)企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)進(jìn)行診斷、優(yōu)化。但是人力資源經(jīng)理，對(duì)公司研、產(chǎn)、供、銷等各項(xiàng)核心業(yè)務(wù)都不熟悉，就更別提對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)了。
二、調(diào)研結(jié)論
這個(gè)企業(yè)一眼就能看到許多的問(wèn)題。但是這種問(wèn)題是怎么產(chǎn)生的呢？眾所周知，組織結(jié)構(gòu)管理、計(jì)劃管理、流程管理都是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)管理工作；其中組織結(jié)構(gòu)管理尤為重要，因?yàn)樗袚?dān)著企業(yè)內(nèi)部理清事、分好工的任務(wù)。所謂戰(zhàn)略決定組織分工、組織結(jié)構(gòu)決定崗位設(shè)置、崗位勝任力決定員工行為、員工行為決定組織績(jī)效、組織績(jī)效決定戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
其實(shí)，公司在組織結(jié)構(gòu)管理上的問(wèn)題以及所產(chǎn)生的嚴(yán)重后果是很多企業(yè)在自身的不同發(fā)展階段都沒(méi)有做好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)這個(gè)承上啟下的關(guān)鍵工作的典型代表：首先成長(zhǎng)期通過(guò)規(guī)范的、職能制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)支撐企業(yè)規(guī)模性成長(zhǎng)。其次成熟期通過(guò)進(jìn)一步細(xì)化經(jīng)營(yíng)單元、采取事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)精益經(jīng)營(yíng)、提升企業(yè)的市場(chǎng)地位。
最后衰退期通過(guò)組織變革、流程再造來(lái)激發(fā)創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。
三、針對(duì)調(diào)研結(jié)果提出建議
所以企業(yè)的這些問(wèn)題歸根究底是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置問(wèn)題。那么在以后的企業(yè)管理中應(yīng)該做到的是：首先，搞清楚企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的。企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)就是為了讓經(jīng)營(yíng)責(zé)任與管理權(quán)力匹配，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)就是企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的責(zé)任，如產(chǎn)品銷售的責(zé)任、產(chǎn)品研發(fā)的責(zé)任、產(chǎn)品制造的責(zé)任、各種職能服務(wù)所要求的責(zé)任。
其次，要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的來(lái)掌握對(duì)應(yīng)的策略。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的'目的就是為了讓實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任與管理權(quán)力的匹配，因此組織分工，更具體的說(shuō)，就是分責(zé)與分權(quán)就成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心策略。分責(zé)與分權(quán)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的兩個(gè)維度：
1.分責(zé)，橫向做職能分工，確定部門(mén)與部門(mén)職責(zé)、崗位與崗位職責(zé)，以承擔(dān)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)責(zé)任；職能分工實(shí)現(xiàn)的手段：專業(yè)化能力，如營(yíng)銷部門(mén)需要具備專業(yè)的營(yíng)銷管人才、財(cái)務(wù)經(jīng)理需具備專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)和通用的管理技能。
2.分權(quán)，縱向做職權(quán)分工，確定部門(mén)層級(jí)、崗位層級(jí)，分配不同層級(jí)的權(quán)力資源。職權(quán)分工實(shí)現(xiàn)的手段：掌握資源的分配權(quán)限，如職能部門(mén)負(fù)責(zé)人設(shè)總監(jiān)、業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人設(shè)副總經(jīng)理，不同崗位級(jí)別，對(duì)應(yīng)的薪酬福利、擁有的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的審批權(quán)限不同。只有通過(guò)分責(zé)與分權(quán)的矩陣匹配，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)匹配的目的。
再次，要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)策略是滿足組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成的三要素設(shè)計(jì)要求。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的分工策略，企業(yè)在管理實(shí)踐中需要實(shí)現(xiàn)以下三大組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素：組織結(jié)構(gòu)圖，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所對(duì)應(yīng)崗位管理權(quán)限分配表，發(fā)揮人力資源經(jīng)理人在組織結(jié)構(gòu)管理中的專業(yè)價(jià)值。
1.組織結(jié)構(gòu)圖一般四個(gè)內(nèi)容：各級(jí)部門(mén)名稱、崗位名稱與崗位編制數(shù)量、崗位對(duì)應(yīng)的在職人員姓名（非在職人員標(biāo)識(shí)待聘）、管理幅度、管理層級(jí)。
2.即責(zé)權(quán)匹配表，很多公司也稱之為分權(quán)手冊(cè)、業(yè)務(wù)審批程序表等。
3.人力資源經(jīng)理應(yīng)該運(yùn)用專業(yè)的方法、工具去評(píng)估各級(jí)管理者的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)或管理現(xiàn)狀。主要的診斷維度一般有以下五個(gè)：對(duì)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配性做評(píng)估，與市場(chǎng)和客戶的需求做評(píng)估，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的管理幅度與管理層級(jí)的評(píng)估，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行人力成本控制，對(duì)崗位承擔(dān)的職責(zé)工作量以及實(shí)現(xiàn)責(zé)任所需權(quán)力的匹配性做評(píng)估。
在此次的調(diào)查中所學(xué)到的知識(shí)很多，也增添了對(duì)企業(yè)運(yùn)作的認(rèn)識(shí)。同時(shí)也感受到管理的魅力。在一個(gè)企業(yè)中如果想要運(yùn)作的好效率高就必須考慮各方面可能出現(xiàn)存在的問(wèn)題。這是一門(mén)大的學(xué)問(wèn)，需要不斷的去實(shí)踐認(rèn)證總結(jié)思考。當(dāng)然，在調(diào)查期間也會(huì)碰到許多問(wèn)題，可是在經(jīng)驗(yàn)的不斷積累下這些問(wèn)題會(huì)避免再次的發(fā)生。
企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查報(bào)告 2
在對(duì)某公司進(jìn)行管理調(diào)查中，我發(fā)現(xiàn)該公司在管理上存在較多的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)分析，我認(rèn)為除了本身管理經(jīng)驗(yàn)不足外，還與該公司采用了與組織實(shí)際運(yùn)作情況不相適應(yīng)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。
一、公司基本情況
1、企業(yè)規(guī)模：
這是一個(gè)約270人左右的中型IT企業(yè)，包括兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)（分公司）及相關(guān)職能管理機(jī)構(gòu)。其中數(shù)字生產(chǎn)的生產(chǎn)人員約180左右。真正的管理人員和另一業(yè)務(wù)部門(mén)的人員實(shí)際只有90人左右。實(shí)際上只能算是一個(gè)小型偏大的企業(yè)了。
2、業(yè)務(wù)：
該公司主要有兩個(gè)業(yè)務(wù)，一個(gè)是專業(yè)軟件的開(kāi)發(fā)應(yīng)用，一個(gè)是數(shù)字生產(chǎn)服務(wù)。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單也比較穩(wěn)定。
這兩塊業(yè)務(wù)無(wú)論從產(chǎn)品的相似性、人員要求（前者需要高科技人才，后者只是初高中技工）、業(yè)務(wù)性質(zhì)（前者是開(kāi)發(fā)型，后者屬生產(chǎn)型）、組織模式（前者適應(yīng)于團(tuán)隊(duì)管理，后者適應(yīng)于流程管理）、產(chǎn)品用戶（互不相干）等各個(gè)方面來(lái)看，都是完全不同的，幾乎沒(méi)有共性，也沒(méi)有可共享的資源。
3、管理團(tuán)隊(duì)
由六個(gè)人組成，董事長(zhǎng)兼任CEO、總經(jīng)理助理、COO、CTO、兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)理。其中董事長(zhǎng)是一個(gè)關(guān)注技術(shù)多于關(guān)注管理的人。
4、辦公場(chǎng)地
公司全部管理層、職能部門(mén)、軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)部門(mén)及數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理部門(mén)在一個(gè)地點(diǎn)（以下稱總部），只有數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)基地則設(shè)在距總部10多公里的另一個(gè)地點(diǎn)。
二、目前組織結(jié)構(gòu)分析
公司目前設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)是典型的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。
其中，辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、公關(guān)部設(shè)置在總部，獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門(mén)，是公司的職能部門(mén)；軟件開(kāi)發(fā)和數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)分別成立了獨(dú)立核算的公司，是業(yè)務(wù)部門(mén)，也是公司的兩個(gè)利潤(rùn)中心。
這是一種把按職能劃分的部門(mén)和按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門(mén)相結(jié)合起來(lái)組成的一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)，它的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了各職能部門(mén)的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性，結(jié)合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。很明顯的缺點(diǎn)是雙重領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)權(quán)分割。一般只適應(yīng)于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多、而且結(jié)構(gòu)也不太穩(wěn)定的大中型企業(yè)，需要發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理優(yōu)勢(shì)時(shí)才用。但用在該公司，不但無(wú)法體現(xiàn)職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理的優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)因?yàn)槎囝^領(lǐng)導(dǎo)而損失業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)有的管理效率。
拿該公司的數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，因?yàn)檫h(yuǎn)離總部又分屬不同高層管理，公司的職能部門(mén)（行政、人事）等機(jī)構(gòu)實(shí)際上是無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用，也根本不能滿足生產(chǎn)的需要。比如直接影響生產(chǎn)效率的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)人員就只能由他們自己招聘，設(shè)備也只能靠加大庫(kù)存、延長(zhǎng)申購(gòu)周期來(lái)解決等等。這樣做的結(jié)果就是，總部的人力資源優(yōu)勢(shì)不能在此發(fā)揮，而底下的人事助理進(jìn)行招聘時(shí)又不具備總部的優(yōu)勢(shì)和全部職能。必然導(dǎo)致他們?cè)谌瞬沤ㄔO(shè)、人員監(jiān)督和管理等方面的種種不足。這實(shí)際上也是一種機(jī)構(gòu)重疊、資源浪費(fèi)。
從整體上看，這種結(jié)構(gòu)還有權(quán)責(zé)不對(duì)等之嫌，可能使經(jīng)理人產(chǎn)生放大權(quán)力，而減少責(zé)任的傾向（如果一個(gè)人需要承擔(dān)的責(zé)任有外因可推卸時(shí)，他會(huì)盡力強(qiáng)調(diào)外因）。加上董事長(zhǎng)是一個(gè)關(guān)注技術(shù)多于關(guān)注管理的人，就會(huì)更加加劇這種傾向。如果這樣，就必然降低管理效率同時(shí)大大增加公司的管理成本。
還有另一個(gè)問(wèn)題：組織結(jié)構(gòu)失衡。比如，該業(yè)務(wù)部門(mén)的生產(chǎn)基地除了人多外，還在職能上包括了人事、行政、設(shè)備、生產(chǎn)、安全、生活等幾乎一個(gè)公司的大部分職能，可在編制上仍是一個(gè)部門(mén)。
另外，該公司的管理部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)分別兩地辦公，既造成信息溝通和交流的不便，降低了管理效率，也加大了兩地交通等成本。
三、重新設(shè)計(jì)
1、開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)
從與公司董事長(zhǎng)的交流中看出，他對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)特別重視，可從組織的設(shè)計(jì)上卻無(wú)法保證。從結(jié)構(gòu)圖中可以看出，該公司將開(kāi)發(fā)部分別設(shè)置在兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，而且他們分屬本公司行政老總及技術(shù)總監(jiān)兩人領(lǐng)導(dǎo)。這可能產(chǎn)生兩個(gè)不足，一是多頭管理導(dǎo)致的管理效率損失，二是技術(shù)視野的前瞻性方面易受業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)際目標(biāo)的影響而欠開(kāi)闊。
建議：應(yīng)應(yīng)將兩業(yè)務(wù)部門(mén)的開(kāi)發(fā)部門(mén)收回，而作為公司的職能部門(mén)設(shè)置，直接受董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，具體由技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。業(yè)務(wù)部門(mén)將不再關(guān)心開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工作，而只負(fù)責(zé)使用并提供需求反饋。
2、市場(chǎng)機(jī)構(gòu)
因?yàn)楫a(chǎn)品是完全不同的，其銷售網(wǎng)絡(luò)、客戶群完全不同，如果采用直銷策略時(shí)，在兩公司內(nèi)分別建立兩套獨(dú)立機(jī)構(gòu)銷售各自的產(chǎn)品也是可以的，但雙方均應(yīng)授權(quán)另一方為其代理。但如果采用辦事處或代理渠道的'銷售策略，則各地的辦事處機(jī)構(gòu)應(yīng)該共用一套人馬。這樣，總部也勢(shì)必對(duì)市場(chǎng)資源進(jìn)行整合，建立獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門(mén)的市場(chǎng)機(jī)構(gòu)。在這種情況下，兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)就變成了公司的成本中心。
3、業(yè)務(wù)部門(mén)（公司二）機(jī)構(gòu)的重新規(guī)劃。
因業(yè)務(wù)部門(mén)（公司二）的生產(chǎn)區(qū)遠(yuǎn)離總部，而且考慮其主要任務(wù)目前也是保證產(chǎn)量，降低成本，因此有必要以生產(chǎn)需要為核心，對(duì)其各項(xiàng)職責(zé)進(jìn)行重新評(píng)估和劃分，將與生產(chǎn)相關(guān)的部門(mén)全部下放到生產(chǎn)區(qū)去——形成一個(gè)完整的成本控制中心。監(jiān)控這個(gè)中心的方法將主要是通過(guò)目標(biāo)（成本、產(chǎn)量、質(zhì)量等）、制度（比如定期上報(bào)的各種生產(chǎn)管理報(bào)表）而非機(jī)構(gòu)。
比如：與生產(chǎn)相關(guān)的行政管理、人力資源、采購(gòu)工作、網(wǎng)站管理、設(shè)備維護(hù)、資源建設(shè)部等均可全部放到生產(chǎn)區(qū)。
4、整個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)。
這樣，除財(cái)務(wù)和公關(guān)外，其它職能均可下放到兩個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，以構(gòu)成兩個(gè)完整的利潤(rùn)中心（成本中心）。從而形成二個(gè)利潤(rùn)中心、一個(gè)研發(fā)中心和一個(gè)運(yùn)作中心的集團(tuán)構(gòu)架。如果市場(chǎng)提出則還有一個(gè)市場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)。這樣設(shè)計(jì)的結(jié)果，同樣的授權(quán)將更強(qiáng)化責(zé)任，董事會(huì)只需要制定明確的目標(biāo)和要求就行了。
參見(jiàn)：某公司再設(shè)計(jì)后的組織結(jié)構(gòu)圖
四、值得關(guān)注的地方
值得注意的是，這種改革的實(shí)施，也很難完全通過(guò)內(nèi)部力量來(lái)實(shí)現(xiàn)。
因?yàn)�，這種構(gòu)架本來(lái)就形成于內(nèi)部，有其深刻的現(xiàn)實(shí)原因和歷史原因，現(xiàn)在要通過(guò)自我改革來(lái)打破目前的權(quán)力結(jié)構(gòu)，調(diào)整每個(gè)人的利益和工作環(huán)境，所面臨巨大的阻力是可想而知的。可能就是讓那些習(xí)慣了享受機(jī)關(guān)和總部辦公優(yōu)越的員工到加工基地去工作也是一件困難的事。如果改革的推動(dòng)者沒(méi)有強(qiáng)有力的控制手段，甚至還可能引起組織動(dòng)蕩而導(dǎo)致組織的失敗。因此即使真的需要改革，也必須借助某些外力或特殊事件，比如引進(jìn)專業(yè)人才、外部資本、外部環(huán)境變化（比如為謀求上市需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組）等，則有可能取得比較好的效果。
企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查報(bào)告 3
這次調(diào)查以電大和財(cái)經(jīng)大學(xué)的要求為標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按其要求對(duì)xx（集團(tuán)）有限公司進(jìn)行了調(diào)查。并根據(jù)“調(diào)查企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致”對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)查，作好了調(diào)查記錄。在此基礎(chǔ)上用所學(xué)理論知識(shí)進(jìn)行了分析，說(shuō)明和論證，最后得出了結(jié)論：其戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)結(jié)構(gòu)基本相符。最后對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)的一些不合理的地方，提出了完善需注意改進(jìn)的意見(jiàn)和建議。調(diào)查的資料，數(shù)據(jù)真實(shí)；調(diào)查報(bào)告敘述清楚、明白；結(jié)論有理有據(jù)。
這次調(diào)查是對(duì)以前所學(xué)知識(shí)的在實(shí)踐中的一次檢驗(yàn)，是理論聯(lián)系實(shí)際的重要方式，使我們受益良多，感覺(jué)很有意義。
內(nèi)容提要：
這次調(diào)查的內(nèi)容是對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的調(diào)查。通過(guò)對(duì)xx（集團(tuán)）有限公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查和分析，以及公司的成長(zhǎng)歷程，看二者是否合理，彼此是否一致。找到可能存在和出現(xiàn)的問(wèn)題，提出改進(jìn)和完善的建議和方法。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展服務(wù)。
一、公司簡(jiǎn)介
xx（集團(tuán)）有限公司，是一個(gè)多元化企業(yè)。集皮鞋產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售以及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、銷售的企業(yè)。公司創(chuàng)立于19xx年。歷經(jīng)十幾年的發(fā)展，已由原來(lái)幾十個(gè)人的小廠，發(fā)展成為全國(guó)知名的集設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的皮鞋行業(yè)大中型集團(tuán)，下轄產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中心、科路詩(shī)xx有限公司、廣州xx有限公司和xx有限公司。3月成立房地產(chǎn)有限公司。集團(tuán)公司擁有職工近千，總資產(chǎn)上億元，年生產(chǎn)能力達(dá)到一百萬(wàn)雙，實(shí)現(xiàn)銷售收入上億元。
由于公司對(duì)皮鞋的精心營(yíng)造，品牌知名度、美譽(yù)度已擠入中國(guó)皮鞋行業(yè)的前列；公司設(shè)計(jì)生產(chǎn)的男女式真皮皮鞋，19xx年獲中國(guó)皮革工業(yè)協(xié)會(huì)頒發(fā)的真皮標(biāo)志產(chǎn)品稱號(hào)；19xx年獲市政府頒發(fā)的市名牌產(chǎn)品稱號(hào)；19xx年品牌商標(biāo)獲市工商局頒發(fā)的市著名商標(biāo)稱號(hào)，3月獲國(guó)家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局頒發(fā)首批國(guó)家免檢產(chǎn)品稱號(hào)及消協(xié)頒發(fā)消費(fèi)者滿意商品稱號(hào)；7月通過(guò)iso9001國(guó)際質(zhì)量體系人證。在市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張到的省市區(qū)域，已成為消費(fèi)者認(rèn)同的知名品牌。
集團(tuán)公司的產(chǎn)品生產(chǎn)品能力、企業(yè)綜合實(shí)力多年來(lái)均穩(wěn)居中國(guó)皮鞋行業(yè)西南之首。公司不僅具有強(qiáng)有力的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷能力，擁有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)實(shí)力，而且擁有穩(wěn)健發(fā)展，良性運(yùn)作的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和高級(jí)管理人才，同時(shí)也具有良好的資本結(jié)構(gòu)，歷年被市農(nóng)行授予aaa級(jí)信用企業(yè)。
二、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)
1.發(fā)展戰(zhàn)略
在調(diào)查中了解到：戰(zhàn)略制勝--不敗的奧秘
公司認(rèn)為企業(yè)要研究戰(zhàn)略，不斷地分析未來(lái)。一個(gè)戰(zhàn)略性決策要影響三至五年。一個(gè)營(yíng)銷狀況很好的企業(yè)，由于某一戰(zhàn)略決擇的失誤，會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性后果。xx多年來(lái)雖不是一帆風(fēng)順，但在關(guān)鍵性決策上沒(méi)有出現(xiàn)重大失誤，這得益于公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的精心研究。
廣羅賢士，納計(jì)如流，班長(zhǎng)魅力使企業(yè)戰(zhàn)略制勝得以保證。決策是心智的活動(dòng)，是智慧的較量。一個(gè)人的'心智有限，而集體智慧無(wú)邊。董事會(huì)深知基層管理的的重要，深知企業(yè)家素質(zhì)對(duì)戰(zhàn)略決策的影響力，也十分注重自我武裝和完善。
優(yōu)勢(shì)對(duì)接--國(guó)際大道任我行
參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，不是你要不要的問(wèn)題，是遲與早的問(wèn)題，早一刻參與，早一點(diǎn)得益。不能用自卑的心態(tài)去參與，要看到自己的優(yōu)勢(shì)，不能降低標(biāo)準(zhǔn)去參與，要敢于拿來(lái)人家的優(yōu)勢(shì)，與國(guó)際接軌，定位在優(yōu)勢(shì)對(duì)接。
盡管已取得西部xx老大的位置，盡管皮鞋的產(chǎn)銷率一直是100％、的決策層還是作出了出訪世界制鞋王國(guó)意大利的決定。我們成功地與意大利著名xx集團(tuán)組建合資公司，并運(yùn)行良好，贏利前景喜人。
所以公司的戰(zhàn)略是：從做男士皮鞋開(kāi)始逐步發(fā)展壯大，在此基礎(chǔ)上形成一個(gè)以名牌皮鞋為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的多元化的集團(tuán)公司。為支持公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在人力資源戰(zhàn)略上公司任人唯賢，廣納賢才，制定了長(zhǎng)期的人才任用，規(guī)劃，儲(chǔ)備體系戰(zhàn)略。然后再根據(jù)經(jīng)濟(jì)和環(huán)境的發(fā)展決定重點(diǎn)發(fā)展方向。
2.公司戰(zhàn)略目標(biāo)的類型
公司在總的發(fā)展戰(zhàn)略采用了多元化和一體化戰(zhàn)略。在多元化戰(zhàn)略方面他們除了生產(chǎn)男女皮鞋以外，還進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，開(kāi)發(fā)了“天辰華府”，包括23棟中高層住宅。其多元化包括相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。在相關(guān)多元化方面他們采用了同心多元化。他們開(kāi)發(fā)了休閑鞋，運(yùn)動(dòng)式皮鞋等。在一體化方面主要采用的是后向一體化。從皮革的選用，檢查到成品所需的其他配件上除少部分外都自己生產(chǎn)。他們的附屬紙箱廠就為產(chǎn)品生產(chǎn)包裝盒等。在生產(chǎn)上采用了集中化戰(zhàn)略，在銷售方面則爭(zhēng)創(chuàng)名牌，他們選擇了以中檔為主，高中低相結(jié)合的做法，讓名牌走入百姓家。
三、公司的組織結(jié)構(gòu)
1.公司的職能部門(mén)
公司的最高層是總經(jīng)理，下設(shè)一個(gè)副總經(jīng)理，主管采購(gòu)部，儲(chǔ)藏部，科路詩(shī)生產(chǎn)廠和廣州辦事處�？偨�(jīng)理則主管總經(jīng)理辦公室，財(cái)務(wù)部，質(zhì)管部，營(yíng)銷公司，開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)中心，九龍坡區(qū)宏鴻xx限公司，房地產(chǎn)公司，這些部門(mén)之間是平行的二級(jí)部門(mén)。在各個(gè)二級(jí)部門(mén)下根據(jù)需要設(shè)立各車間、組或者部，下面根據(jù)不同要求和需要再細(xì)分。
2.公司組織結(jié)構(gòu)的類型
由以上可以看出公司的組織結(jié)構(gòu)是一種比較標(biāo)準(zhǔn)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)。公司總經(jīng)理既要管理中層干部，又要管理一些職能部門(mén)。
四、對(duì)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致的分析
1.戰(zhàn)略目標(biāo)分析
在企業(yè)所處外部環(huán)境中，過(guò)去的皮xx雖然產(chǎn)量大，但是沒(méi)什么出名的品牌，并且作坊式生產(chǎn)居多，質(zhì)量也不過(guò)硬，因此低檔貨居多。在他的在它的內(nèi)部環(huán)境和資源中，由于是私營(yíng)企業(yè)，權(quán)力比較集中，也沒(méi)有國(guó)營(yíng)企業(yè)的一些負(fù)擔(dān)，所以運(yùn)作比較靈活。對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量，從一開(kāi)始就有一支從業(yè)50年以上的老工人組成的技術(shù)隊(duì)伍。在這樣的背景下在具體的戰(zhàn)略目標(biāo)上選擇了集中化，創(chuàng)名牌戰(zhàn)略。并且在開(kāi)始的時(shí)候只生產(chǎn)男士皮鞋，做到專業(yè)，精湛，用料真實(shí)，良好的質(zhì)量自然容易創(chuàng)出名牌。
在做好男士皮鞋的基礎(chǔ)上再做女鞋，同時(shí)走出去與世界著名的皮鞋生產(chǎn)國(guó)意大利的企業(yè)合作;在做大做強(qiáng)皮鞋以后，在當(dāng)前的市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)情況下再投資一些成長(zhǎng)性比較好的行業(yè)，給公司帶來(lái)了較好的回報(bào)。這是企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。在當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，這是一個(gè)比較好的發(fā)展方向。
從當(dāng)前的國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境和發(fā)展方向來(lái)看，公司的發(fā)展戰(zhàn)略是穩(wěn)健的，逐步過(guò)渡，符合發(fā)展規(guī)律的，并且是經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)的。公司作為一個(gè)從十幾個(gè)人的作坊式企業(yè)發(fā)展成資產(chǎn)超億元，員工過(guò)千人的大企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)無(wú)疑是成功的。
戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定，并且應(yīng)該根據(jù)近期，中期，遠(yuǎn)期目標(biāo)和當(dāng)前的具體情況作相應(yīng)的調(diào)整。
要有一個(gè)正確的組織結(jié)構(gòu)，首先就應(yīng)該有正確的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)上面對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是符合其自身?xiàng)l件和特點(diǎn)的，并且也是國(guó)際上企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要方向之一。事實(shí)證明也是成功的。因此對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是正確的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.組織結(jié)構(gòu)分析
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是為實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。它是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以它應(yīng)該圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置職能部門(mén)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心開(kāi)展工作。
他們的組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)上的正式組織結(jié)構(gòu)，通常是垂直的、職能化的組織結(jié)構(gòu)，又叫直線參謀制組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)是在直線制基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，已被廣泛采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其特點(diǎn)是為各層次領(lǐng)導(dǎo)者配備職能機(jī)構(gòu)或工作人員，充當(dāng)同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀或助手，分擔(dān)一部分管理工作，但職能機(jī)構(gòu)或人員對(duì)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和作業(yè)人員無(wú)指揮權(quán)。
這種形式適合于為數(shù)眾多的大中型組織。其缺點(diǎn)是信息溝通特別是橫向溝通比較困難，高層領(lǐng)導(dǎo)者往往集權(quán)過(guò)多。
3.對(duì)二者是否一致的分析
的各職能部門(mén)工作使公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬，并盡量降低成本，使產(chǎn)品物美價(jià)廉，創(chuàng)出了名牌，并多次在和國(guó)內(nèi)獲獎(jiǎng)。這種結(jié)構(gòu)形式的職能機(jī)構(gòu)和人員一般是按管理業(yè)務(wù)的性質(zhì)（如銷售，生產(chǎn)，財(cái)務(wù)等）分工，分別從事專業(yè)管理，這就可以發(fā)揮具有專門(mén)技術(shù)業(yè)務(wù)知識(shí)的人才的特長(zhǎng)，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人之不足，且減輕了領(lǐng)導(dǎo)人的負(fù)擔(dān)。所以這種組織結(jié)構(gòu)很好的完成了其專業(yè)化生產(chǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
從調(diào)查中了解到，公司決策層的決定能比較迅速的傳達(dá)到各部門(mén)的每個(gè)員工，所以他們的從上到下的信息傳遞是比較靈敏快捷的。這種組織結(jié)構(gòu)的另一個(gè)特點(diǎn)是各機(jī)構(gòu)和人員只是領(lǐng)導(dǎo)人的參謀和助手，不能直接對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令，又保證了領(lǐng)導(dǎo)人的統(tǒng)一指揮，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。使整個(gè)企業(yè)的管理明晰，提高了工作效率。
另一方面，各職能部門(mén)之間聯(lián)系比較少，這是由于分工所致，使各部門(mén)之間只管完成自己的工作，沒(méi)有估計(jì)整體的生產(chǎn)安排和進(jìn)度。在調(diào)查中這種情況時(shí)有發(fā)生：上一道工序的產(chǎn)品積壓了很多，下一道工序的員工卻等著上一道工序的產(chǎn)品無(wú)事可做。還有就是早上同時(shí)上班的員工有的很早就下班了，有的還要加班。這是因?yàn)樗麄儗?shí)行的是計(jì)件生產(chǎn)，這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)就是橫向溝通比較困難。在這種組織結(jié)構(gòu)中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級(jí)制度，企業(yè)內(nèi)部的所有信息趨于在等級(jí)結(jié)構(gòu)中縱向交流，任何一個(gè)等級(jí)層次上的決策者都可能成為信息進(jìn)一步交流的障礙；而職能化的部門(mén)設(shè)置又可能導(dǎo)致不同部門(mén)之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)的弊端尚不明顯。隨著企業(yè)發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)的等級(jí)層次和職能部門(mén)會(huì)不斷增加，結(jié)構(gòu)復(fù)雜性大幅度提高，從這一方面來(lái)看又使組織管理效率降低。但是這些問(wèn)題對(duì)公司生產(chǎn)還沒(méi)產(chǎn)生重大的實(shí)質(zhì)影響。
綜上所述，這種當(dāng)前很普遍的用于大中型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)保證了公司的有效管理，從一個(gè)小企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)知名的大企業(yè)，使其總的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)得以一步一步實(shí)現(xiàn)，并且向不同的領(lǐng)域發(fā)展。因此公司的組織結(jié)構(gòu)從總體上說(shuō)是適合其戰(zhàn)略目標(biāo)的，大體上是與戰(zhàn)略目標(biāo)一致的。
五、公司組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)的改進(jìn)和完善
戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的發(fā)展好壞，所起應(yīng)該慎之又慎，不能隨便作出。在制定的時(shí)候可以請(qǐng)一些專家和有豐富經(jīng)驗(yàn)的實(shí)干家來(lái)企業(yè)調(diào)查，根據(jù)企業(yè)的具體情有針對(duì)性的量身訂做本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在繼續(xù)做好皮xx以外，還要不斷開(kāi)發(fā)創(chuàng)新新產(chǎn)品，保持良好的發(fā)展勢(shì)頭和領(lǐng)先地位。
【企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查報(bào)告】相關(guān)文章：
人力資源共享組織結(jié)構(gòu)10-06
調(diào)查報(bào)告的結(jié)構(gòu)12-07
鋼結(jié)構(gòu)施工組織方案（通用10篇）04-27
調(diào)查報(bào)告的結(jié)構(gòu)介紹10-05
調(diào)查報(bào)告的填寫(xiě)與結(jié)構(gòu)10-05
調(diào)查報(bào)告的基本結(jié)構(gòu)04-01
調(diào)查報(bào)告的基本結(jié)構(gòu)08-03