員工職業(yè)生涯規(guī)劃的案例分析論文

　　無論是剛走出校門的畢業(yè)生，還是已工作多年的員工，都希望在企業(yè)里能夠獲得持續(xù)的發(fā)展。而員工職業(yè)生涯規(guī)劃，作為 HR 管理中一個專門的模塊，就是為了研究并更好地幫助員工實現(xiàn)自我成長，找到企業(yè)中適合自己的最佳定位。

　　1 員工職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵維度

　　員工職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)考慮三個關(guān)鍵維度：

　　第一維： 企業(yè)的自身定位及發(fā)展方向，這是員工職業(yè)設(shè)計的基礎(chǔ)，是大坐標(biāo)系。企業(yè)中所有員工都在這個坐標(biāo)系里被定位、被歸類，企業(yè)的未來發(fā)展也直接決定了員工的職業(yè)生涯能否得到延伸、向哪個方向延伸。

　　第二維： 員工自身的個性與特質(zhì)。每位員工都有其獨特的思想與個性，如果說企業(yè)的未來發(fā)展為職業(yè)生涯規(guī)劃提供了可能性，那么員工的自身個性，是將可能性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實性的關(guān)鍵。相比于工業(yè)化大生產(chǎn)時期，員工可以被批量性地貼上某種 "標(biāo)簽",而在如今的新知識經(jīng)濟時代，每位員工的獨特個性都使之成為不可替代的個體。從這個意義上來說，越是知識型企業(yè)，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃越需要 "量身定做".

　　第三維： 時間。也即企業(yè)在確定戰(zhàn)略方向之后，以什么樣的節(jié)奏，在什么樣的時間實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而這個節(jié)奏和時間與員工的成長速度是否匹配，也是職業(yè)生涯規(guī)劃中必須要考慮的因素。

　　2 員工職業(yè)生涯規(guī)劃的案例分析

　　以江蘇蘇美達五金工具有限公司 （以下簡稱 "蘇美達"） 為例。蘇美達成立于 1978 年，是中國改革開放進程中最早從事進出口貿(mào)易的一批企業(yè)之一。過去三十幾年的企業(yè)發(fā)展歷程，可以看作是中國外貿(mào)行業(yè)發(fā)展起伏的一個縮影。公司大致經(jīng)歷了以下三個發(fā)展階段：

　　第一階段： 外貿(mào)為主。公司從 1978 年成立之后的二十年里，業(yè)務(wù)形態(tài)上是以外貿(mào)進出口為主。在那段時期，能夠在海外聯(lián)系到客戶，能夠在國內(nèi)組織到貨源，加上快速的商務(wù)響應(yīng)能力以及外語能力，就是企業(yè)的優(yōu)勢競爭力。因此，員工的職業(yè)發(fā)展以提高外貿(mào)銷售能力為主，職業(yè)生涯規(guī)劃也是隨著業(yè)務(wù)水平的提高，而由業(yè)務(wù)助理向業(yè)務(wù)經(jīng)理不斷晉升的過程。

　　第二階段： 貿(mào)工技一體化戰(zhàn)略。隨著中國改革開放的深入，越來越多原先不具備外貿(mào)銷售能力的國內(nèi)廠家，開始組建自己的銷售團隊，而外商也更有興趣直接接觸中國的生產(chǎn)企業(yè)，以獲得更好的供貨價格。這種兩頭擠壓使傳統(tǒng)的外貿(mào)公司面臨巨大的生存壓力。為了適應(yīng)新的形勢，從 2000 年開始，蘇美達主動調(diào)整經(jīng)營策略，以貿(mào)易環(huán)節(jié)為核心，向產(chǎn)業(yè)鏈的上、下游延伸，開始加大前端的研發(fā)力度，并投資建設(shè)自有實業(yè)，進入到一個 "貿(mào)工技"整合發(fā)展的新階段。

　　在這一階段，公司的職能體系由單純的銷售 + 管理，變?yōu)殇N售 + 研發(fā) + 生產(chǎn) + 管理，橫向職能變多了，內(nèi)部協(xié)同的復(fù)雜性也加大了。對于員工來說，原先在公司只有做銷售一條上升通道，現(xiàn)在在研發(fā)、生產(chǎn)管理、綜合管理等各個職能都有晉升空間，員工職業(yè)生涯規(guī)劃在橫向、縱向兩個方向得到了擴展。橫向上，崗位體系更豐富了，員工的選擇性更多了； 縱向上，隨著管理要求的變高，也提供了更多的高級管理崗位。

　　第三階段： 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，聚力自主品牌，走上國際化發(fā)展道路。從 2008 年前后開始，公司在業(yè)務(wù)和經(jīng)營兩個層面同時發(fā)生了一系列變化。在業(yè)務(wù)方面，由之前的在外 "sour-cing + OEM",逐漸向更高水平、更高利潤率的 ODM、OBM發(fā)展，開始探索自有品牌之路。在經(jīng)營層面，公司的組織結(jié)構(gòu)進一步國際化，在歐洲、美國等地區(qū)逐步建立了一批海外子公司，開展本土化營銷和服務(wù)，使業(yè)務(wù)價值鏈進一步延長，企業(yè)初具國際化格局。

　　相應(yīng)地，對團隊的要求也發(fā)生了很大的變化。隨著業(yè)務(wù)的升級，需要對市場和客戶有更準(zhǔn)確地把握，同時，企業(yè)內(nèi)部各職能間的配合更加強調(diào)以客戶為導(dǎo)向，打破傳統(tǒng)的職能制管理，出現(xiàn)了產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、海外區(qū)域經(jīng)理等對綜合能力要求更高的崗位。另外，隨著企業(yè)組織架構(gòu)的國際化，具備一定的國際化管理經(jīng)驗和全球視野，也成為高級管理人員的重要技能。因此，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃在橫向、縱向兩個方向更進一步得到了擴充和提升，企業(yè)也提供了相應(yīng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會，來幫助員工快速適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變。

　　可見，以企業(yè)的發(fā)展過程為軸，在不同的發(fā)展階段，所需要的人才在數(shù)量上和能力要求上都是不同的。而企業(yè)發(fā)展內(nèi)涵和外延的擴展，也為員工提供了更大的舞臺，從而為職業(yè)生涯規(guī)劃提供了更加豐富的可能性。

　　同時，員工職業(yè)生涯規(guī)劃又是一個系統(tǒng)性的工作。在具體實踐層面，需要崗位設(shè)計、任職體系評估、培訓(xùn)、考核等子模塊或相關(guān)模塊的支撐。

　　仍以蘇美達為例，員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實踐，在上述三項維度構(gòu)成主線的牽引下，先后進行了： 職能梳理與崗位設(shè)計、任職資格評估、培訓(xùn)體系完善、績效考核配套等專項工作。每一個子項的工作實際上都是一個完整的體系，它們在內(nèi)容上有著內(nèi)在的呼應(yīng)，又彼此協(xié)同，共同構(gòu)成了員工職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展的整個系統(tǒng)。

　　比如，蘇美達首先進行了職能梳理與崗位設(shè)計�？v向上，將見習(xí)生到企業(yè)高管劃分為八個不同的崗位層級； 橫向上，先區(qū)分出銷售、研發(fā)、管理等幾個崗位族，在每一類崗位族里面再進一步細分，共梳理出 20 幾條相對獨立的崗位發(fā)展通道。這些通道彼此之間有著水平對應(yīng)關(guān)系，在某一些節(jié)點上還可以根據(jù)員工的發(fā)展意愿，在不同的通道之間進行切換。崗位設(shè)計完成之后，我們花了將近半年的時間設(shè)計整套的任職資格體系，將員工的能力、態(tài)度、績效分解落實到日常的工作評價上。整套制度設(shè)計完之后，又花了很大的力氣對經(jīng)理層和員工進行培訓(xùn)，并從內(nèi)部 OA 等技術(shù)手段上進行配套，經(jīng)過 2 ~3 年的時間，讓 "職業(yè)生涯規(guī)劃"從一個抽象的概念，落實到培訓(xùn)、考核、崗位、薪酬上，成為員工和管理者可以實實在在感受到的內(nèi)容。

　　再比如，當(dāng)蘇美達發(fā)展到第三個階段，員工的發(fā)展事實上需要經(jīng)歷一個通才-專才-通才的螺旋形上升過程。簡單來說，因為要建更高的樓，所以基礎(chǔ)得打得更加扎實。于是，我們改變了過去新員工直接進入部門的做法，啟動了"New + "培訓(xùn)生計劃。"New + "培訓(xùn)生是一個為期八個月左右的系統(tǒng)訓(xùn)練計劃，經(jīng)過層層篩選的新員工，經(jīng)過精心的安排，從當(dāng)年的 7 月開始，一直到次年的春節(jié)，在八個月左右的時間里，將在企業(yè)的不同部門進行學(xué)習(xí)和輪崗實習(xí)。能夠通過該計劃的新員工，得以初步熟悉企業(yè)運作的整體過程，在此過程中，其學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力、思考力、動機，甚至組織能力都得到了全面的鍛煉和展現(xiàn)。培訓(xùn)結(jié)束后，根據(jù)學(xué)員的自身發(fā)展意愿和公司崗位需要進行雙向選擇。絕大多數(shù)"New + "培訓(xùn)生學(xué)員在企業(yè)里都獲得了更快且后勁更足的發(fā)展。

　　3 結(jié) 論

　　員工職業(yè)生涯規(guī)劃是一個理念、一個工具，但不是一個定式。不同行業(yè)、不同企業(yè)對于員工職業(yè)生涯規(guī)劃有不同的做法，甚至同一家企業(yè)在發(fā)展的不同階段，也會對員工職業(yè)生涯作出針對性的安排。所以，關(guān)鍵是要掌握方法，在實際實施中則要充分結(jié)合企業(yè)實際情況和現(xiàn)實需要，因人制宜，因時制宜，而企業(yè)戰(zhàn)略方向則是最終的目標(biāo)。

　　最后，在為員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃中需要注意的問題：

　�。�1） 職業(yè)生涯規(guī)劃是一種方向的引導(dǎo)，一種可能性，員工可以選擇在任何一個階段，停下來進行重新思考、定位或調(diào)整。不是所有人，也不可能所有人都要一直走到終點，而是以實現(xiàn)個人的充分成長為標(biāo)準(zhǔn)。

　　（2） 職業(yè)生涯規(guī)劃，是基于公司成長的大方向，為了幫助員工最大限度地發(fā)展、發(fā)揮其個人才能，不能理解為簡單的升職加薪。因此，一定要尊重員工的個人意愿，結(jié)合各人的性格特點，不能生搬硬套，不能削足適履。更重要的是，要在企業(yè)里建立良性的價值觀，比如專業(yè)崗位與管理崗位同樣值得尊重，再比如充分肯定每一個崗位的價值。

　　（3） 員工職業(yè)生涯規(guī)劃，要充分考慮到個體之間的差異，不是批量制造，更不能阻礙員工的個性與創(chuàng)新。創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的能力之一，因此職業(yè)生涯設(shè)計應(yīng)有一定的寬松度，允許員工充分發(fā)揮自己的個性。

　�。�4） 員工職業(yè)生涯規(guī)劃不是一成不變的。隨著企業(yè)的發(fā)展，要適時進行調(diào)整。一般企業(yè)可能每 2 ~ 3 年左右，或以戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整周期同步進行。

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