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做好EPC工程總承包項目經理方法
一個項目的成功與否，依賴于工程公司的整體實力和項目組成員的技術水平，但項目經理工作對于項目的成功與效果起著關鍵作用，下面我們就來看看做好EPC工程總承包項目經理方法吧!
(一)
項目經理職責
在項目實施過程中，項目經理在項目矩陣管理中的職責主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
1合同管理，滿足合同要求
項目經理在項目初始階段要研究、熟悉合同文件，必須完全了解合同字面或隱含的內容，研究制訂執(zhí)行合同的策略、重點及注意事項，為順利實施合同打下堅實的基礎。
克服目前合同文件研究好像只是商務部門工作，項目經理只忙于完成具體組織設計事務。
2 與業(yè)主/分承包商/設備制造商/材料供應商等外部各有關方的聯(lián)絡和協(xié)調
項目經理對外代表工程公司與業(yè)主及分承包方進行聯(lián)系處理與合同有關的一切重大事項。
項目的成功不僅僅依靠工程公司的工作，還需要業(yè)主、分承包商、設備制造商、材料供應商的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導與支持，項目經理應該充分考慮和協(xié)調各方面的合理和潛在的利益，與他們建立良好的關系。
有一點需要強調：不要錯誤地高估客戶對你職責和工作程序的了解程度，客戶可能不完全了解你所從事的職業(yè)職責范圍。
你應該向客戶解釋哪些是你的份內工作，哪些不是。
3 滿足業(yè)主及項目的特殊要求
一個項目的成功與否很大程度上取決于業(yè)主是否滿意。
因此成功的項目經理往往是在保證工程公司利益不受損害的前提下，千方百計地滿足業(yè)主及項目的特殊要求。
這也是工程公司贏得信譽和項目經理獲得好評的得分點。
4 項目進度、費用、質量控制
項目進度、費用和質量是項目的三大目標。
為了實現(xiàn)項目三大目標，項目經理必須適時做出項目管理決策，制訂項目工作目標、標準和程序，指導設計、采購、施工、開車以及質量管理、財務管理、行政管理等各項工作，運用贏得值原理進行項目的費用/進度綜合管理和控制，審查批準項目執(zhí)行效果基準(BCWS)，對項目進度和費用實施情況的贏得值(BCWP)和實耗值(ACWP)進行定期檢查，實行有效控制。
5 組織協(xié)調、申請評審和確定涉及到多個專業(yè)部室綜合(設計/施工/吊裝/開車)技術方案
對于涉及到多個專業(yè)部室的綜合技術方案，項目經理必須組織協(xié)調、申請評審并最終確定一個能夠兼顧各部門意見，且整體最優(yōu)的技術方案。
6 項目實施全過程的管理
項目經理管理工作始終貫穿于整個合同項目的實施過程中。
這就要求工程公司必須推行項目經理負責制，并建立一系列規(guī)章制度保證項目經理負責制的順利實現(xiàn)。
責、權、利的協(xié)調一致則是項目經理負責制落到實處根本保證。
(二)
項目初始階段工作
項目初始階段是項目的重要階段，在本階段項目經理對項目實施工作進行全面規(guī)劃和統(tǒng)籌安排，使項目各項工作按計劃協(xié)調發(fā)展。
1 研究、熟悉合同文件
工程項目從詢價、報價、談判到簽約過程中，內容和條件都會發(fā)生一些變化，項目經理要組織已經明確的項目組成員仔細閱讀項目合同全部文件，深入研究掌握合同內容。
根據(jù)總包合同內容，研究確定項目管理組織機構和運行方式，根據(jù)合同任務范圍和性質確定項目組規(guī)模、人員編制和參加專業(yè);根據(jù)合同計價方式確定費用估算方法;根據(jù)合同規(guī)定確定業(yè)主參與程度和有關協(xié)調事項。
通過對合同研究，制定執(zhí)行合同策略、重點及注意事項以及潛在風險的可能性，采取必要預防和合理轉移風險措施。
2 組織好與業(yè)主開工會議(Kick ofMeeting)
業(yè)主開工會議是工程公司和業(yè)主進一步明確雙方職責和范圍及工程公司工作內容和基礎條件，進一步確認合同項目采用標準及項目進度計劃，確定雙方聯(lián)系渠道和協(xié)調事項。
本次會議討論有關事項均與項目費用、進度、質量緊密相關。
對于固定總價合同，會議任何一項決定均會影響項目的費用、進度、質量，會議成功與否決定項目是否處在有序管理狀態(tài)和工程公司能否獲得合理效益。
3 確定項目工作分解結構(WBS)和組織分解結構(OBS)
項目經理根據(jù)開工會議與業(yè)主確定大項工作分解結構，結合工程公司標準工作分解結構進行剪裁，落實專業(yè)責任分工，實施項目矩陣管理。
項目經理要配合項目管理部做好項目組組建，對項目組的組成人員項目經理有推薦權。
組建項目組要使設計經理、施工經理、采購經理、開車經理、專業(yè)負責人、審核人等在能力、經驗、群體意識、合作精神、語言能力等方面做到優(yōu)勢互補。
讓項目參加人員明白項目組是一個集體，雖然大家來自不同專業(yè)部室，要顧全大局，提倡團隊精神。
4 編制好項目計劃
項目計劃是項目經理對項目工作的總體構思和安排，確定項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法，提出對合同研究后執(zhí)行意見，項目在技術和商務方面的可靠性和風險，以及項目進度、費用、質量、材料控制原則和方法，是項目管理工作的指導文件。
5 編制開工報告，組織好項目開工會議
項目開工會議由項目管理部負責人主持，項目經理做開工報告。
項目開工會議是項目經理說明項目的任務、內容、目標、實施原則、質量計劃、項目近期工作計劃安排及其他有關事項。
會前項目經理要按規(guī)定編制開工報告，并經公司有關部門審核批準。
6 發(fā)表項目設計數(shù)據(jù)和開展工藝設計
必須重視項目設計基礎數(shù)據(jù)完整性、準確性和有效性審查，確保設計輸入準確無誤。
7 發(fā)表項目協(xié)調程序
項目協(xié)調程序是對合同條款中尚未具體化內容做出具體規(guī)定，項目協(xié)調程序經業(yè)主審核后是項目實施過程中工程公司與業(yè)主之間工作聯(lián)絡的依據(jù)。
8 審核、確定初期控制投資估算
項目經理主要審核確定各工作包費用控制標準，合理選用不可預見費，以確保整個工程項目費用在控制范圍內。
9 做好初步項目進度計劃
項目初步進度計劃是項目設計、采購、施工、開車計劃編制的依據(jù)，是編制設計、采購、施工、開車計劃的指導性文件，項目進度計劃是否合理對項目目標實現(xiàn)起關鍵作用。
10 審核確定設計、采購、施工、開車、質量和財務計劃
設計是工程公司主體和優(yōu)勢，設計所產生的文件是項目實施后續(xù)幾個階段(采購、施工、開車)的依據(jù)。
因此對設計計劃審核主要考慮設計、采購、施工合理交叉，將采購納入設計程序，設計工作的范圍、原則和標準等。
對采購計劃審核主要考慮采購工作原則、標準、資金運作和到貨時間。
一方面關鍵設備到貨時間是項目進程的重要里程碑。
另一方面，設備材料到貨降低了工程公司風險。
對施工計劃審核主要是施工工作范圍、目標、工程公司與施工分包商關系。
對開車計劃的審核主要是開車中工程公司的任務、開車的指導原則和方法，工程公司與業(yè)主、專利商、制造廠和施工分包單位的分工。
對質量計劃審核主要是在保證合同規(guī)定工程質量的前提下，合理采用設計、制造和施工標準規(guī)范、控制工程造價。
對財務計劃的審核主要考慮項目財務資金管理、工程款結算。
(三)
項目實施階段工作
項目實施階段包括工程設計、設備材料采購供應和施工安裝，延續(xù)時間長，需要投入大量人力、物資和資金，是項目建設主體階段，項目經理應抓好下面幾方面工作。
1 合同管理
總包合同
工程總包合同是項目經理工作最重要的依據(jù)。
合同管理的重點是合同履行中的管理和合同糾紛管理，要嚴格按照合同條款認真作好總包合同履行中的組織和管理工作，當爭議糾紛出現(xiàn)時，應從整體、全局利益目標出發(fā)，作好合同管理工作，盡可能采取平等協(xié)商的方法解決合同糾紛。
項目經理要組織研究和審定重大分包合同，加強對分包合同的管理，以確�？偘贤蝿胀瓿伞�
采購合同
由于設備材料費用在整個項目造價中所占比重較大，搞好采購招標對降低整個工程項目的造價非常重要。
不僅要對貨物本身價格進行選擇比較，還要綜合分析一系列與價格有關其他方面因素，根據(jù)市場價格、浮動趨勢和工程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和進貨批量，根據(jù)資金周轉有效利用、匯率和利率情況，選擇合理付款方式。
施工分包合同
項目在施工階段能否順利完成任務，施工隊伍的選擇往往是成敗的關鍵。
施工分包合同要明確分包范圍、設備材料供應、質量標準、合同價款、工程款支付、竣工驗收和缺陷責任期等。
一定要選擇素質比較高，重視工程質量，易于管理，顧全大局的施工分包商，只有這樣，施工階段的總包任務才能保證順利完成。
2 項目重大變更管理
在項目實施工程中，對原定任務、范圍、技術要求、工程進度、質量和費用一成不變情況是很少的。
項目經理的重要工作就是要管理好項目的重大變更，盡量減少項目重大變更發(fā)生，對必須的變更也要認真從項目進度和費用角度綜合考慮，按規(guī)定程序進行管理和控制，避免打亂項目的正常程序。
3 設計管理
設計工作對項目費用控制、進度控制和工程質量起決定作用，在項目實施全工程起主導作用。
全面搞清業(yè)主要求，做好設計數(shù)據(jù)及工程統(tǒng)一規(guī)定
讓全體設計人員明確設計對采購、施工、開車以及最終工程公司經濟效益的重要性。
推行限額設計，費用工程師將建設投資分解到各專業(yè)各主項，設計人員設計不能突破分解的指標，設計人員與費用工程師和采購經理要密切配合，注意所選用產品不僅能滿足工藝要求，同時應考慮到產品的價格因素。
在設計過程中，各專業(yè)要對設計方案反復討論比較，選擇既能滿足設計要求，又要節(jié)省費用的最優(yōu)設計方案。
嚴格按照設計進度進行設計工作，避免因設計環(huán)節(jié)影響整個工程建設進度，在滿足設計進度的同時，盡量減少設計原因造成的施工返工。
工程設計方案
工程設計方案合理與否直接影響設備材料采購和施工費用高低。
此問題也是制約工程項目進度、影響費用控制的大問題，項目經理要親自抓工程設計方案。
4 采購管理
對于石油化工裝置，設備材料費用約占項目總投資的50%～60 %，搞好設備材料采購工作，對節(jié)約項目投資起重要作用。
設備材料交貨進度直接影響項目的建設進度，設備材料到貨是工程公司資金最大的回籠;設備材料質量直接影響項目的費用和進度，并將決定項目建成后連續(xù)、穩(wěn)定和安全運轉。
將采購納入設計程序，是國際工程公司項目管理的普遍做法。
選擇合格供貨廠商
要對公司過去總承包及工程設計項目中，經過實踐證實產品質量、企業(yè)信譽和售后服務最佳的供貨廠商作為合格供貨廠商名單提交業(yè)主考核批準。
重視中間監(jiān)造和階段檢驗中間監(jiān)造和階段檢驗對保證設備質量非常重要
特別是要對非標設備和動設備加強檢驗力度，以保證供貨商按照設計圖紙及有關標準進行制造。
在監(jiān)造過程中，要求檢驗人員對每臺設備材質、性能指標都要嚴格檢驗，只有這樣，才能將問題解決在出廠前，避免產品運到施工現(xiàn)場后，盡管問題很小，由于現(xiàn)場手段有限而延誤工期。
關鍵設備供貨期限控制
一般總包合同中對關鍵設備均有供貨期限，如果超過供貨期限，將有數(shù)量非�？捎^的罰款規(guī)定。
根據(jù)項目總體進度計劃的要求，按照動設備、靜設備、儀表、電氣、配管等大項分別制定采購計劃，對關鍵設備(如反應器、塔、鍋爐等)制定單項采購進度計劃，安排專人進行質量及進度管理，定期組織人員到制造廠進行進度檢查，提前發(fā)現(xiàn)問題。
加強費用控制
做好直接費用的估算工作，逐項分解費用控制指標，定好標底，貨比三家，不得任意突破。
認真確認采購裕量，避免過�；虼罅垦a充訂購。
5 施工管理
編制好施工三月滾動計劃，嚴格工程質量管理
要求施工分包商依據(jù)三月滾動計劃編制三周滾動計劃，以三周滾動計劃保證三月滾動計劃的按期完成。
在保證安全和質量的前提下，組織深度交叉施工，從而爭取時間和縮短工期，做好各項工作的銜接，避免停工、窩工損失或不必要趕工費用。
嚴格工程質量管理，減少返工浪費。
例如大型設備吊裝可在土建(結構)施工高潮時穿插進行。
所有防腐工作可和安裝工程交錯或平行作業(yè)。
組織管道工廠化預制
為了保證工期，在土建高峰時期就積極創(chuàng)造條件促使施工分包商開始管道預制準備，在現(xiàn)場還不具備安裝條件的情況下，開始管道工廠化預制，特別是高壓管道、夾套管預制深度如能達70% 以上，這樣既保證了質量，又減少了安裝作業(yè)時間，使施工分包商人員、機具得到充分利用，從而保證了工期要求。
HSE 管理和文明施工
在 HSE管理和文明施工方面，國際工程總承包項目業(yè)主都有一套HSE管理手冊，這套制度較國內施工安全規(guī)程要求更嚴格，同時，業(yè)主是要強行執(zhí)行的。
按照這套制度規(guī)定，安全工程師對現(xiàn)場施工安全裝備、安全用電、高空作業(yè)、腳手架、吊裝工作、施工設備、動火作業(yè)、現(xiàn)場保衛(wèi)、文明施工、衣著條規(guī)、緊急情況、職業(yè)保健衛(wèi)生、周圍環(huán)境等做出了詳盡的規(guī)定。
國內絕大部分工程公司對HSE管理和文明施工都比較欠缺。
6 項目費用/進度管理和控制
項目經理必須采用費用/進度綜合控制技術，以獲得合理的最佳效益為目標。
項目經理要抓好執(zhí)行效果測量基準的建立，執(zhí)行效果測量基準是運用贏得值原理進行費用/進度綜合控制最重要的一個步驟，及時審查費用及進度執(zhí)行情況，必要時調整制定新的執(zhí)行效果測量基準。
(四)
項目結束階段工作
項目結束階段是全面檢查、考核合同項目實施工作成果的重要階段，中間交接、投料試車、考核驗收是本階段的重要工作。
項目經理應主要抓好以下幾方面工作。
1 中間交接
組織辦理好工程機械竣工后的中間交接，將建成工程移交給業(yè)主負責保管、使用和維護是工程公司完成總承包合同主體內容的重要標志。
一般工程項目機械竣工后硬件的交付沒有什么問題，主要是軟件(竣工圖紙和交工資料)交付存在較多問題，項目經理要高度重視軟件整理交付工作，確保工程項目按時機械竣工。
2 投料試車和考核驗收
考核驗收是否成功和工程公司經濟效益密切相關，同時也影響合同項目驗收證書的簽署。
項目經理主要抓好確定投料試車組織、審定試車方案、操作手冊和培訓服務計劃，千方百計確保投料試車一次成功。
通過工程項目裝置考核驗收是項目目標實現(xiàn)的最終體現(xiàn)，也是工程公司項目建設工作結束的標志，項目經理主要是監(jiān)督檢查考核驗收程序、考核驗收計算方法是否符合合同或合同所指標準的規(guī)定。
目前國內大多數(shù)EPC總承包工程公司完成機械竣工后，一般由業(yè)主組織實施聯(lián)動試車和化工投料試車。
3 項目關閉
項目化工投料試車成功以后，對外項目經理要及時組織工程結算，對內及時組織項目組的主要成員，認真總結工作中成功的經驗、存在問題和今后工作中需要注意的事項等，為工程公司改善項目管理和提高總承包效益積累經驗。
(五)
幾點經驗
社會對項目經理的知識結構、能力和素質的要求越來越高，甚至達到相當苛刻的程度。
實踐證明，純工程技術人員是不能勝任項目經理工作的。
項目經理是一種復合型的具備項目管理關鍵技能的高智能專門管理人才。
1 工作方法
項目經理的工作方法因人而異，根據(jù)本人經驗總結為：了解自己的工作——先計劃好工作——主動而非被動采取預防性措施——了解工作的危險性和不可預見性——時刻檢查進度、質量、安全和費用事項——遵守安全和質量法規(guī)——隨時向主管匯報和請示工作——虛心聽取意見不斷改進工作。
2 現(xiàn)場爭端解決
項目進展任何時候都不會一帆風順，施工現(xiàn)場經常出現(xiàn)各種爭端，根據(jù)本人多年現(xiàn)場經驗：在出現(xiàn)問題保持冷靜、立即報告情況;堅持不停地尋求變通解決辦法;多溝通;記錄并拍照;盡力同其他有關方協(xié)商解決爭端;如果直接談判失敗，再請第三方調解。
3 與客戶溝通
很多客戶有著豐富項目管理經驗，而且，很多項目還有其他各方面專家的參與及合作，項目經理必須磨練交流技巧，學會財務管理、簽訂合同、索賠談判和保險管理。
盡管項目經理不一定要完美無缺，但應維持并達到職業(yè)專業(yè)標準水平。
通過有關項目實踐證明，在 EPC 工程總承包項目執(zhí)行過程中，項目經理如能按照以上所述的原則和方法進行工作，就一定能夠圓滿完成合同規(guī)定的項目建設任務，使業(yè)主滿意，同時為工程公司贏得良好信譽和合理效益。
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