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領導力決定執(zhí)行力
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世界組織行為學大師、領導力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾經說過：成功企業(yè)的經驗和研究結論表明，“執(zhí)行力”問題就是“領導力”問題，這里的領導力是指企業(yè)領導層做為“伯樂”對“千里馬”的選拔能力、企業(yè)的規(guī)劃能力、方案的策劃能力、決策能力、考核執(zhí)行能力。
有力的執(zhí)行有時比好方案還重要，營銷真正的競爭力就是方法正確后有高效的執(zhí)行力。沒有一支優(yōu)秀的團隊，沒有高效的執(zhí)行力，將是企業(yè)最大的營銷成本，近年來，“執(zhí)行力”的重要性被越來越多的企業(yè)所重視，執(zhí)行力也成為眾多管理類書刊和管理界權威人士所熱門的研究課題，而“執(zhí)行力不強”是許多企業(yè)面臨的共性難題，能否提高執(zhí)行力成為決定企業(yè)經營成敗的重要因素之一。
但我們大部分企業(yè)領導總把“執(zhí)行力不強”的原因歸結為是管理環(huán)節(jié)過多、管理鏈長、員工綜合素質不高、缺乏自動自發(fā)意識、工作沒有激情、工作沒有責任心等原因。因此，大部分企業(yè)把造成執(zhí)行力差的原因簡單地歸結為是員工單一方面責任。
的確，執(zhí)行力因人而易，不同的員工做同樣的工作，其結果往往是不同的，所以許多專業(yè)培訓機構對執(zhí)行力的培訓更多的是針對員工，針對勵志方面，用的是唯心論，通過大幅度的宣揚“自動自發(fā)”、“無條件執(zhí)行”、通過培訓課上大聲吶喊“我是最棒的，只要我想到，我就一定能得到”，“太棒了，這么大的困難居然落到我頭上”，期望以此來達到提高執(zhí)行力的目的，但事實并非如此，影響員工執(zhí)行力的因素很多，排除其他客觀因素，員工主觀意識的確在很大程度上影響到執(zhí)行力，但其實并非僅僅如此，本文我們拋除員工主觀方面因素，僅從其他客觀的因素之一的領導力來分析執(zhí)行力問題。
我們從“游戲規(guī)則的制定能力和游戲規(guī)則的執(zhí)行能力”等兩方面來闡述領導力決定執(zhí)行力。
提高執(zhí)行力首先要提高游戲規(guī)則的制訂能力，這里的“游戲規(guī)則”是指企業(yè)完善的規(guī)章制度和優(yōu)秀的策劃方案，企業(yè)的良性經營要靠完善的規(guī)章制度來保障，但如何建立完善的規(guī)章制度，是企業(yè)領導力的體現，我們試想，如果一個企業(yè)連完善的規(guī)章制度都沒有，談何員工的執(zhí)行力?我們一再強調是完善的規(guī)章制度，既然是完善的規(guī)章制度那么就要考慮到制度的可執(zhí)行性。
優(yōu)秀的策劃方案要依靠很強的執(zhí)行力來實現，否則，再好的方案也都將是可望而不可及，但同時，再優(yōu)秀的策劃方案，如果沒有可執(zhí)行性，那么這樣的方案從策劃開始就注定其會失敗，因為方案本身可執(zhí)行性不強，方案中的目標、過程、考核都是企業(yè)領導者個人純理想化意志的體現 ，是一個純理論性方案，沒有結合市場狀況、沒有結合企業(yè)自身現狀、沒有結合員工xuexihr.com的實際情況來設計。再則，我們許多企業(yè)編制年度目標時，沒有做市場的前景分析、沒有做競品分析、沒有結合企業(yè)自身現狀，沒有做應急預案，甚至沒有開會討論，僅憑領導層拍腦袋拍出來的，這種目標如空中樓閣，可望而不可求，最終的結果只能是在年度總結時將目標的落空歸結為員工執(zhí)行力不強。
其次，要想讓員工有很強的執(zhí)行力，領導者首先要有很強的考核執(zhí)行力，要做到“有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴”，然而，在許多企業(yè)，可能做到了有法可依，但無法做到“有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴”。
規(guī)章制度原本是對事不對人，但在許多企業(yè)卻正好相反，規(guī)章制度是對人不對事，在執(zhí)行考核時總允許存在許多特例，考核時總是對人不對事，這種因對人不對事的處理方法所造成的特例，其實是在縱容那些執(zhí)行力差的員工，在鼓勵他們去為業(yè)績差找理由，找借口，我們試想，如果能為失敗找借口總是有許多借口的，如果能為不成功找理由那也總是有一堆理由，這種對人不對事的處理方式只會打擊那些執(zhí)行力強的員工。
從管理角度出發(fā)，企業(yè)所制定的規(guī)章制度是對全局負責，是面上的問題，而不是點上的問題，如果考慮到所有點上的問題，那么，這樣的規(guī)章制度等于沒有制訂，因為任何管理文件按理應該是在保證公司良性經營、在保護大多數人利益、同時在影響到一小部分人利益的前提下制訂的，所以，作為企業(yè)管理層的領導們，應該對全局負責，而不是對個體負責，不能因為個案而將企業(yè)的管理制度推翻，更不能因為個案而影響全局。
比如，某企業(yè)為了完成某月的銷售目標，策劃了一個對全國各分公司競賽的方案，對當月能完成任務且排名前5名的分公司給予分公司總經理獎勵5000元，對于不能完成銷售任務且排名在倒數前5名的分公司給予全國通報批評并給予分公司總經理處罰3000元。我們以這個方案為例來分析，首先，該企業(yè)要考慮任務制訂的合理性以及被處罰人員的承受能力，所以，在下達任務前，首先要對下達的任務進行可行性分析，要根據去年同期的銷售數量、今年自身品牌銷售累計增長率、行業(yè)平均增長率、企業(yè)自身產品供應情況、預期目標等多項數據進行分析歸納，最后制定出目標任務，同時要考慮處罰金額在分公司總經理當月平均工資中的比例，充分考慮其承受能力。其次，該企業(yè)在競賽活動結束后要嚴格按方案進行獎懲，不能因為某分公司說客戶生病住院沒時間辦貨款、也不能因為雨水多生意不好等等理由而允許有特例產生，因為只要有第一個特例就有第二個、第三個…….最后該方案的考核就無法執(zhí)行。并且有了第一次特例，以后的制度方案剛出臺，員工還沒去努力，沒去想辦法，就有人會第一時間為不能完成任務找好了理由，因為，反正到時候有特例，所以這種員工執(zhí)行力弱是企業(yè)領導者自身執(zhí)行力弱造成的。
縱上所述，要提高員工的執(zhí)行力首先從提高領導層的方案策劃能力以及考核的執(zhí)行能力開始，從提高領導力開始。
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