年度營銷會議講話

時間：2022-10-08 21:52:48 會議講話我要投稿

相關推薦

年度營銷會議講話

　　年度營銷會議講話，年度到了，所以下面就是為大家推薦的年度營銷會議講話范文，歡迎閱讀!

年度營銷會議講話

　　年度營銷會議講話【1】

　　公司領導、各位來自一線的指揮官和奮斗在一線的同事:

　　大家新年好!

　　今天在座的，都是服裝界的資深人士和終端管理的營銷精英，借這次公司的年度營銷會議，在這里和大家探討一下關于公司終端管理的一些個人看法。

　　大家都知道，終端是品牌服裝企業(yè)賴以生存和發(fā)展的根本。

　　公司所做的一切工作，從設計、采購、生產到企劃、財務、人事管理等，這所有的一切，最終都是為了更好地在終端實現銷售，實現利潤的獲取。

　　如果終端營運不夠專業(yè)或不夠規(guī)范，這一切的付出都將白費。

　　所以終端管理的優(yōu)劣，將決定企業(yè)的生存和發(fā)展，決定企業(yè)能否獲得穩(wěn)定的經營基礎和持續(xù)發(fā)展的動力。

　　但公司目前的終端狀況卻不容樂觀:

　　一、終端狀況簡析

　　1、以下是對公司店鋪營運管理現狀的簡單素描:(用幻燈片投放店鋪不規(guī)范現象的照片)

　　1)服務:基本接待不規(guī)范，細節(jié)服務空白

　　2)陳列:賣場不夠整齊、有序，陳列不生動

　　3)展示:櫥窗/模特/正掛/流水臺/POP/DM等應用較差)

　　4)推廣:促銷手段單一，打折嚴重，缺少品牌價值和文化的展現

　　5)形象:燈光、貨架等店鋪整體風格缺少系統(tǒng)規(guī)劃

　　6)店員:工作積極性不高，銷售欲望不強

　　7)技能:缺少專業(yè)知識和導購基本技能

　　8)管理:店長控店能力、流程執(zhí)行、制度落實差

　　9)架構:沒有專職的零售督導指導跟進店鋪經營

　　10)培訓:直接有效的店鋪員工培訓基本空白

　　還有很多其它方面，這里就不一一列舉了……

　　這樣的狀況，等于只發(fā)揮了店鋪的商品傳遞的功能，在很大程度上只能算是服裝超市。

　　在日益講究購物環(huán)境、服務品質和引導性消費的服裝零售業(yè)、在大部份競爭對手都在進行精細化管理和優(yōu)質服務的今天，這樣的店鋪管理狀況，將很難在行業(yè)里繼續(xù)立足下去。

　　(用幻燈片投放規(guī)范的店鋪照片作對比，顯示差距，引發(fā)思考)

　　所以，09年將是一個嚴峻的終端營運管理年!

　　2、以下是店鋪員工專業(yè)素質的情況:(幻燈片投放)

　　——絕大部分店員不懂商品的FAB，對產品賣點不能順暢解說;

　　——很多人缺少對顧客分析研判的概念;

　　——商品管理也幾乎停留在賣什么補什么的層次;

　　——淡場時大都傻站著，最多理理貨做做賬，不懂銷售演練或開展銷售游戲;

　　——幾乎所有的終端都沒有建立店鋪自用的詳細的顧客管理檔案;

　　——很少召開店鋪例會，也不懂開展實效的店鋪會議;

　　——大部分店鋪缺少目標管理和正確的激勵機制;

　　——沒有店鋪日志或正式交接本，更沒有實現傳達的書面化;

　　——沒有實用的銷售分析報表，商品管理跟著感覺走……

　　以這樣的情況來看，大部分店鋪相對于行業(yè)內的品牌終端來說，只能算是處在自然銷售狀態(tài)，缺少專業(yè)的管理，缺少經營的意識，缺少品牌應有的優(yōu)質服務。

　　“導購不導”、”“管而不理”，使“品牌無品”!究其原因，主要還是因為終端人員的專業(yè)素質不夠。

　　所以，09年也是一個緊迫的終端人才強化培訓年!

　　3、以下是公司直營渠道08年截止到11月的業(yè)績情況:(幻燈片投放)

　　核算到12月底，在天氣幫忙的有利形勢下，08年全年的平均單店月銷售僅有5.6萬，否則還不到4.5萬。

　　而類似等級或價位的品牌，其直營店平均單店月銷售一般要達到9—13萬以上的水平。

　　可以不用諱言地講，公司直營店整體上應該還有50%—100%的巨大提升空間，最低也應再提升30%以上。

　　所以，09年更是一個終端業(yè)績提升年!

　　4、以下是公司的渠道結構和效益概況:(幻燈片投放)

　　從上表可以看出:

　　1、月銷量10萬以上的有63個店(綠色字體部分)，僅占總店數的8.8%，但銷量卻占總業(yè)績的29%。

　　2、月銷量5萬以下的有452個店(紅色字體部分)，占總店數的63.5%，但銷量卻也是總業(yè)績的29%。

　　3、452個低端商鋪的銷售業(yè)績，僅相當于63個10萬等級的店鋪銷量。

　　也就是說7.2個差店才抵得上1個正常店的業(yè)績，但它們卻占用了公司大部份的鋪店貨品、裝修費用和管理成本等資源。

　　4、這些占了大多數，而且大都在虧損的店鋪，大幅降低了公司的經營效益和效率，造成庫存積壓和決策失誤，拖累了企業(yè)的營利和發(fā)展。

　　5、那么多店一月一月地在那里虧著，讓人何其痛心!那么巨大的資源一年一年的在浪費，又多么令人惋惜!

　　任何企業(yè)，其經營的最終目的必定是為了效益。

　　從市場經營的角度來講，企業(yè)開展直營除了建立模式外，其目的還包括:

　　首先是為了樹立品牌;

　　其次是為了獲取較高利潤;

　　其三是為了穩(wěn)定銷售渠道和市場。

　　類似于威鵬這樣中等定位的品牌，最容易達到投入產出的效益最大化的渠道結構，應該是直營和加盟的比例在3:7左右。

　　而目前的狀況是公司投入了巨大的資源做直營，而且比例高達70%，卻根本無法得到應有的利潤回報。

　　若要改變現狀，必先改變思想:

　　無論是小店、大店、樣板店，每一家店鋪都必須以效益為核心、以實現營利為目標!

　　沒有營利，何來樣板?何來品牌?何來市場?

　　不營利的店要堅決地、分階段分批次地盡快轉、停、關。

　　所以，09年更應該是一個終端效益單店考評年!是渠道結構調整年!

　　5、其它方面的分析(幻燈片投放)

　　終端形象、終端文化、人才培養(yǎng)、市場分布、渠道結構、盈虧核算、服務體系、管理機制、培訓機制、活動推廣等。

　　因時間和篇幅關系在這里不多贅述。

　　二、經營環(huán)境概述

　　1、終端狀況如此的不容樂觀，但我們又要面對經濟環(huán)境的壓力:(幻燈片投放)

　　1、經濟環(huán)境不好，就業(yè)率和收入水平下滑

　　2、很多消費者的消費信心普遍下降

　　3、很多服裝品牌和廠商將加大打折促銷的力度以提升業(yè)績或回籠資金

　　4、各地商場的價格戰(zhàn)也將更加殘酷

　　整體經營形式將十分嚴峻。

　　這將逼迫我們需未雨綢繆，在商品、促銷、渠道結構、品牌推廣、終端營運、員工心態(tài)等各方面，提前做好充分的準備，以應對更加殘酷的市場競爭。

　　2、除了經濟環(huán)境，更大的壓力則來自行業(yè)的競爭:(幻燈片投放)

　　威鵬的終端經營至少面臨兩類行業(yè)競爭。

　　一類是LEE、LVISE、APPLE等一線品牌。

　　雖然我們的品牌定位和消費群體同以上品牌有所區(qū)分。

　　但因為大部分時候大家都同時在同一個商場的同一個樓層，形成了“不比而比、不爭而爭”的尷尬局面。

　　而以上品牌無論從品牌影響力、產品時尚度，還是終端管理規(guī)范性、專柜位置、形象等各個方面，幾乎都對威鵬形成壓倒性優(yōu)勢。

　　又因為我們產品組合的尷尬、風格老化的無奈、終端形象的滯后、業(yè)績上不去的被動，加上小魔魚、Btboy、堅持我的等后起時尚品牌也對威鵬有一定沖擊，我們在商場的生存空間越來越小。

　　另一類則是我們的直接競爭對手:旗牌王、增致、波頓等。

　　因為大家的品牌定位、專柜位置等各方面條件相對比較接近，也因為同屬于將被商場清洗的對象，為了生存，這些直接競爭將更加激烈，甚至慘烈!

　　在行業(yè)競爭范疇內，大家比的是管理、是創(chuàng)新，拼的是提升的速度、是終端營運的硬功夫!

　　在這樣的競爭中，要看誰先走出來、走上去!

　　因為保守的品牌和革新慢的公司，勢必被淘汰，或被迫降格去和流通貨去搶市場、拼價格、整天在生存線上掙扎……

　　所以，辦事處的一線指揮官要快速強化終端營運管理、提升一線員工的專業(yè)素質和水平，使威鵬的終端盡快實現品牌化、規(guī)范化的管理，縮小與一線品牌的差距。

　　3、其它方面的分析(幻燈片投放)

　　社會消費理念、市場發(fā)展趨勢、渠道變革、經濟環(huán)境與消費力的變化、消費心理與需求發(fā)展等

　　同樣因時間和篇幅關系在這里暫且略過。

　　三、內部管理概述

　　要做好終端，公司的配套服務體系的完善和內部管理的提升是必不可少的，對于公司存在的問題，公司領導也已經非常清楚，比如:(幻燈片投放)

　　1、品牌定位不夠清晰，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃和延續(xù)性的核心思想

　　2、終端始終缺少一套有效且規(guī)范的營運模式，以及建立模式的方法

　　3、在企業(yè)經營思想、整體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展策略等方面缺少系統(tǒng)的宣導

　　4、整盤貨品缺少整體感，品類結構上存在硬傷

　　5、產品缺少文化內涵和思想，為賣服裝而設計服裝

　　6、產品缺少創(chuàng)新，總是多年的老面孔，款量難以滿足專賣需求

　　7、新品上市缺少主題、系列性和詳細的銷售搭配、陳列排面指引

　　8、商品上貨不能按專賣規(guī)律，缺少對商品生命周期的控制

　　9、終端形象更換頻繁，浪費資源又沒效果，難以有效吸引目標群體

　　10、缺少系統(tǒng)的終端銷售推廣和品牌宣傳推廣

　　11、銷售跟進和調配檢控缺少專業(yè)的指引和在終端的跟進

　　12、缺少對產品品類、折扣、產銷比、暢滯銷產品共性的研究和綜合分析

　　13、缺少VIP服務系統(tǒng)，以及對VIP的消費特征、消費趨勢的研究、建檔

　　14、服務體系不健全

　　15、銷售系統(tǒng)開發(fā)缺少行業(yè)調研和專業(yè)規(guī)劃

　　16、產品質量在細節(jié)上一直得不到完善

　　17、組織架構扭曲

　　18、團隊執(zhí)行力差

　　19、直營和加盟、商場專柜和專賣店的渠道沖突始終沒有解決

　　20、加盟政策過于苛刻，很難招到行業(yè)內的優(yōu)質客戶

　　21、價格體系應適當調整和規(guī)范

　　22、考核機制不成熟，直營與加盟、拓展與維護的考核混在一起等等

　　所以，公司已經開始著手在內部管理、考核機制、營運模式、品牌規(guī)劃、品牌推廣、終端形象、商品企劃、產品研發(fā)、新品推廣、銷售分析、系統(tǒng)完善和推廣等宏觀軟、硬條件的各個方面進行論證、改進和提升;

　　四、終端發(fā)展策略

　　面對單店業(yè)績差、經營效益低、營運管理落后、市場環(huán)境惡劣、內部管理不完善等諸多不利局面，我們該如何應對呢?

　　1、一方面我們要痛下苦功，練好終端營運的硬功夫，建立適合威鵬的營運模式，全面提升終端管理

　　店鋪業(yè)績差、效益低、管理不規(guī)范等一系列問題，歸根結底還是因為我們缺少一套有效的店鋪管理機制，也就是終端營運模式。

　　而威鵬作為連鎖專賣品牌，除了要統(tǒng)一形象、統(tǒng)一商品、統(tǒng)一價格外，其核心恰恰是必須實現統(tǒng)一管理，必須要有一套成功的營運模式。

　　像肯德基，全國無論走到哪里，它不光產品、形象一樣，更重要的是它的管理和操作模式都是一樣的。

　　但是，終端營運模式不是制定一套店鋪管理標準和一些考核表格，或者編制一本《專賣店營運手冊》就能建立了的。

　　坦誠地說，在服裝行業(yè)里，有幾個公司沒有自己的《專賣店營運手冊》?又有幾個公司沒有終端管理制度?

　　其實很多公司不光有，而且很多還都很細致、很規(guī)范，厚厚的一大本、甚至幾大本!(而且任何人任何時候到網上一下載一大摞，而且不乏精品!)

　　但這些真正應用了的有多少?實現規(guī)范管理的店鋪又有多少?真正建立了適合自己終端營運模式的品牌能有多少?

　　我看到的大部分品牌的手冊、標準、資料都成了擺設。

　　因為店鋪情況千差萬別，很多時候那些標準和規(guī)范，根本套不進去、執(zhí)行不了。

　　而且任何結果都必須有一個形成的過程。

　　特別是店鋪管理本來就屬于銷售類工作，其管理過程千變萬化、紛繁復雜，更需要靈活掌握、及時應對。

　　所以，無論是最初建立終端營運模式，還是要貫徹推廣成熟的營運模式，都需要按照店鋪提升的過程和規(guī)律，建立一套靈活的、動態(tài)的過程管理方案:

　　整個終端提升過程共分為店鋪診斷、業(yè)績突破、團隊激勵、技能強化、經營提升、管理健全、營運規(guī)范、形成模式等八個階段。

　　每一個階段都需要一套靈活細致的具有實操性的方式、方法。

　　并且很多具體的執(zhí)行項目不一定要按固定的順序或流程，可以根據店鋪管理的實際需要相互結合、交叉推進，以取得更好的效果。

　　(八個階段的內容介紹用幻燈片投放——)

　　1、店鋪診斷:

　　A內部診斷:

　　1)基本資料:對店鋪等級和基礎資料有個基本概念

　　2)銷售狀況:結合店鋪基礎資料，判斷店鋪經營和營利狀態(tài)

　　3)商品情況:判斷店鋪商品狀況和整體管理狀態(tài)

　　4)經營者情況:判斷經營者管理水平和對店鋪業(yè)績的影響程度

　　5)店員情況:判斷店鋪團隊狀態(tài)和管理水平

　　6)管理措施:判斷店鋪營運水平和管理者的管理思維

　　B現場診斷

　　市場狀況、商圈環(huán)境、形象管理、店鋪氛圍

　　店長辨識、淡場安排、旺場延續(xù)、人員分工

　　知識技能、目標管理、VIP管理、報表管理

　　商品分析、制度執(zhí)行、薪酬體系、考核激勵

　　活動執(zhí)行、投訴處理

　　2、業(yè)績突破:

　　1)形象整改:對店鋪形象進行基本整改。

　　2)貨品調配:細致分析店鋪銷售特點和商品需求，進行貨品調配。

　　3)活動推廣:策劃一個推廣或促銷活動，在貨品到店后開始執(zhí)行。

　　4)戰(zhàn)前動員:活動開展前解決員工關心的主要問題，同店員溝通終端整改計劃和其個人發(fā)展規(guī)劃，給予愿景和希望。

　　5)即時激勵:宣布當日銷售目標和獎勵標準，給出眼前利益、振奮員工精神、鼓舞團隊士氣，激起店鋪最大的銷售熱情。

　　6)銷售PK:增加店鋪銷售的趣味性、促進店鋪的銷售積極性和良性競爭

　　業(yè)績突破的六項措施在1月份曾在廣州辦的兩個店鋪——宏城廣場店和廣百專柜里小試牛刀。

　　盡管因為相關工作人員都是初次嘗試，有很多地方執(zhí)行有偏差，或落實不到位，但還是實現了3倍的業(yè)績提升。

　　不過這只是業(yè)績突圍的第一步，而且只是階段性的。

　　真正的、持續(xù)穩(wěn)定的提升還要靠人才的培養(yǎng)、團隊的打造和營運細節(jié)扎扎實實的落實和改進。

　　3、團隊激勵:

　　1)推行英才成長計劃:員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

　　2)建立終端薪酬方案:同崗情況下按績效定級別、按級別定薪酬、考核工資、業(yè)績提成、激勵獎金等

　　3)推行終端激勵機制:

　　4)開展終端銷售游戲

　　5)培養(yǎng)精英團隊精神

　　6)終端人員組合配置:分析店員技能組合和性格組合，進行有效搭配

　　7)終端管理團隊組建:指辦事處層級

　　4、技能強化:

　　1)產品賣點考評;

　　2)顧客分析判斷;

　　3)VIP動態(tài)管理;

　　4)商品動態(tài)管理;

　　5)淡旺場現場控制;

　　6)店鋪銷售特點分析和措施制定;

　　7)業(yè)績不好時如何找原因等;

　　5、經營提升:

　　1)商品店存量控制

　　2)產品銷售走勢與動銷比管理

　　3)商品回轉率考評

　　4)銷售連帶率管理

　　5)營運費用考評措施

　　6)終端盈虧平衡與效益考核

　　6、建立營運機制：

　　1)營業(yè)流程

　　2)服務禮儀

　　3)優(yōu)質服務

　　4)報表設置和管理

　　5)例會規(guī)范實施

　　6)交接班制度執(zhí)行

　　7)推廣促銷活動的執(zhí)行與總結、備案;

　　8)店長月度述職會

　　7、健全管理制度：

　　1)人員配置與招聘制度;

　　2)行政考勤管理;

　　3)崗位職責與工作流程;

　　4)服務標準規(guī)范;

　　5)績效管理考核;

　　6)培訓制度;

　　7)店鋪營業(yè)流程;

　　8)交接班制度;

　　9)例會管理規(guī)定;

　　10)商品管理制度等

　　8、模式固化與完善：

　　固化管理標準是建立營運模式和贏利模式的最后一個主要步驟，也是一個需要長期執(zhí)行的步驟，因為任何模式都“只有更好、沒有最好”。

　　1)協(xié)調相關人手組成終端協(xié)管小組，明確分工和職責。

　　2)每月召開一次終端管理體系的模式控制會議，增、調、改模式建立的相關管控辦法。

　　3)每月對終端體系里新產生的有效的方法、穩(wěn)定的流程、細化的標準等進行驗證、整理、提煉，制定成系統(tǒng)規(guī)范的管理文件，最后形成一套規(guī)范的品牌特有的終端管理模式。

　　模式形成的過程，同時也是終端店鋪營運管理實現全面提升和規(guī)范的過程。

　　一般情況下，一個服裝品牌形成自己相對成熟的終端營運模式，一般都要2年以上的時間。

　　這套方法是我之前為犁人坊品牌建立《終端贏利模式》時應用的一部分。

　　實踐證明，這些方法在試行時，就已可以將品牌建立成功營運模式的時間，從2-3年以上縮短到一年甚至半年。

　　為實現更好的應用效果，現單獨提煉出來，正著手組編成《終端營運模式》的系列性方案。

　　這套方案將以提升店鋪業(yè)績和規(guī)范管理為目標，具有簡單實效和可快速復制的特點，并可以在實際應用與管理中不斷升級與完善其中的任何環(huán)節(jié)。

　　2、另一方面，在建立模式提升終端的同時，還要制定切實可行的一系列應對策略：

　　1)以效益為核心，規(guī)劃渠道結構：

　　大量低效、虧損店鋪是企業(yè)目前經營和發(fā)展的最大的負擔，渠道結構不合理浪費了公司大量的資源、大幅拉低了企業(yè)的經營效益。

　　所以，調整渠道結構在**年勢在必行，而且每個月都要對所有的直營店的盈虧逐個進行核算考評，每個店的盈虧都將和辦事處的績效收入掛鉤。

　　不營利的店鋪在整改無效后要堅決撤店，或轉給經營經驗豐富的加盟商。

　　計劃用一年到一年半的時間，把直營和加盟的比例調整到4：6，乃至3：7的最佳效益結構。

　　通過對直營店的整改提升和清理凈化，直營店必須達到利潤和品牌形象的雙豐收，實現95%以上的直營店營利狀況良好。

　　根據樹立品牌、穩(wěn)定渠道和渠道效益最大化的需要，直營店數量在一年半到兩年后，只需保持300家左右的百萬級(包括二百萬、三百萬以上級)的店鋪就足夠了，其余市場全部用來大力發(fā)展加盟店。

　　通過調整加盟政策、拓展目標、完善服務機制、開展區(qū)域招商等措施，使加盟店數量達到500—600家，并不斷發(fā)展壯大到700家、800家，使公司在不增加渠道的直接投入的情況下，不斷提升經營利潤，從而建立企業(yè)的營利模式。

　　2)以方向定發(fā)展，規(guī)范市場布局：

　　按照渠道結構規(guī)劃和中心造勢周邊取量的戰(zhàn)略思想：

　　直營渠道，將主要在省會城市和部分發(fā)達的二類城市進行市場布局和品牌造勢;

　　加盟渠道，主攻二線地級市場，帶動三線縣級市場，輻射四線鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

　　即：

　　通過打造并提升一線省會的形象店和發(fā)達二線地級市場的區(qū)域強勢品牌效應，主攻和服務好二線地級市場的加盟店，從而帶動三線縣級市場、輻射四線鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的客戶加盟。

　　a)一類市場樹樣板，打的是制高點的樣板效應;

　　b)發(fā)達二類市場立品牌，打的是區(qū)域內的強勢品牌效應;

　　c)普通二類市場占份額，加盟為主、直營帶動，打的是市場的立體覆蓋;

　　d)三類市場取利潤，基本上不直接投資，全部發(fā)展加盟，以獲取利潤為主;

　　e)四類市場搶先機，鼓勵加盟商小地方開大店，開展市場的縱深滲透。

　　3)以品牌為導向，規(guī)范終端類別：

　　品牌是市場發(fā)展的根本。

　　消費者對品牌的認知主要有三個途徑：終端、市場口碑和宣傳推廣，其中終端是品牌最直接最主要的載體。

　　打造和維護品牌，終端必須規(guī)范，特別是產品組合和促銷活動，更需要按類別區(qū)分管理。

　　通過對各類終端的整改提升，逐步實現：

　　a)一類城市的樣板店、旗艦店，按不直接打折的原則來經營，而且折扣折算幅度不低于7.5折，特價品不超過25%的比例;

　　b)其它店鋪正特價分區(qū)銷售，特價區(qū)面積不高于店鋪的30%，位置需避開最佳展面。

　　c)在價格體系維護和庫存消化方面，通過加強系統(tǒng)的商品企劃、研發(fā)改進、新品推廣、提升搭配和連帶率、動銷比監(jiān)控、活動促銷、區(qū)域和時間差調配、凈化無效終端等一系列銷售手段，最大化地實現當季產品當季消化。

　　d)正常渠道消化不完的貨品，另辟特價場處理，特價場應避開一類城市的標桿店影響范圍。

　　最好單獨開辟某個省作為品牌庫存的下水道，專門用來清理庫存和洗貨。

　　e)作為一個連鎖專賣品牌，不同區(qū)域出現不同價格，還是存在很大問題和風險的，光是投訴都夠應付的了。

　　價格還是要統(tǒng)一，但我們可以在產品開發(fā)上可以針對區(qū)域特征，增加一定比例的款量，并拉開產品線的價格段，然后根據區(qū)域特征有針對性的進行貨品組合和上貨安排。

　　4)集中優(yōu)勢資源，打造百萬百店工程：

　　通過對終端的提升和渠道結構的調整，集中已撤關的低效虧損店鋪資源，在現有百萬店之外，09年將再打造100家以上的百萬店鋪。

　　平均每個辦事處實現4—5家百萬店的目標，從而實現提升品牌、拉動市場、提升效益的目的。

　　5)鎖定優(yōu)質客戶，大力發(fā)展加盟店鋪：

　　08年的二百多個加盟客戶中，有88個無效客戶將因經營不善而被迫關店，占總客戶的百分之三十多。

　　而銷售前20名的有經驗的加盟商占了總銷量的約80%。

　　這充分說明了有豐富終端管理經驗的加盟商的作用和重要性。

　　因加盟政策和產品組合的一些關系，我們一直很難招到行業(yè)內優(yōu)秀的加盟商。

　　所以，公司將有步驟的加快調整產品的價格體系和加盟政策，加強對重要加盟客戶產品和其它資源的支持，針對有豐富品牌專賣經營經驗的客戶開展招商加盟。

　　另外，考慮到渠道結構調整的戰(zhàn)略，和提升整個市場的經營管理能力不是一朝一夕的困難，針對尚有一定潛力的虧損店鋪，與其直接關掉，白白浪費店鋪資源和拓展費、裝修費等，不如以頂手轉讓租借、扣點、優(yōu)惠扶持等方式交給具有較好經營管理經驗的客戶經營，加快做大做強加盟市場的步伐。

　　**年的經濟環(huán)境雖然不太樂觀，但公司已經準備了很多應對策略，也正在做很多內部管理的改進和提升。

　　只要我們一線的指揮官和同事，在集團公司的帶領下，練好終端營運的硬功夫，大家上下一心、共同努力，我相信我們威鵬一定可以突出重圍、飛得更高!

　　在這里，我祝大家在牛氣沖天的09年，取得好成績，百尺竿頭更進一步!謝謝大家!

　　應很多外辦經理的要求，現將在營銷會議上的發(fā)言稿發(fā)給大家，并作一些補充說明：

　　我一直認為，店鋪管理完全是由無數個細節(jié)組成的，任何一個細節(jié)做到位都能大幅提升店鋪業(yè)績或經營效益。

　　比如我在發(fā)言稿里提到的《終端營運模式建立方案》里第4階段的第5小條：淡旺場現場控制的淡場的現場控制，就可以安排以下工作：

　　1、查找、分析顧客減少的原因：

　　觀察所在商場、街道情況，天氣狀況、本店櫥窗、競爭店客流等。

　　2、補充賣出貨品的出樣，同時整理賣場貨品和陳列，檢查出樣貨品，確保無瑕疵。

　　3、討論、分析剛才銷售過程中的問題，總結成功經驗或失敗教訓;

　　4、建立顧客資料，對如何分析顧客、服務顧客進行經驗總結(如某種類型的顧客該怎樣服務等);

　　5、訂做、調貨等未盡事宜安排，需要交接的，在交接本上作好交接記錄;

　　6、銷售演練：

　　(1)試衣找感覺

　　(2)扮演顧客，相互交流顧客的體驗和感受，以幫助同事改善推薦技巧

　　(3)FAB演練

　　(4)新品賣點和銷售語言組織

　　(5)優(yōu)質服務全過程的演練(從真誠招呼直到收銀環(huán)節(jié)的附加推銷、再次肯定、送客到門等)

　　7、開展賣場游戲(店員可相互約定，輸的請喝飲料或請吃水果等)

　　(1)服裝搭配比賽;

　　(2)服裝新穿法創(chuàng)新比賽;

　　(3)快速找貨品比賽(賣場、倉庫、庫存了解);

　　(4)相互考察、提問款號價格面料賣點FAB等產品知識(參考賣點提煉表里的主要項目)

　　(5)邀約VIP比賽;

　　(6)下一個顧客銷售比賽，同時開展顧客分析比賽;

　　(7)滯銷款FAB演練、提煉銷售語言比賽;

　　(8)滯銷款銷售比賽;

　　(9)相互考察、提問培訓資料知識、VIP資料;

　　(10)挑戰(zhàn)當天銷售目標，并比賽誰貢獻業(yè)績高;

　　(11)比賽模特出樣等;

　　8、按顧客的進店速度和視線，從店外進入店內，感受店鋪感覺;

　　再從管理者的角度，從店外逐步走進店內，查找店鋪問題和不足;

　　9、分析貨品結構、暢銷款、滯銷款，安排進、補、退、調處理。

　　10、倉庫整理

　　11、來貨查收、檢驗

　　比如《終端營運模式建立方案》里第6階段的第8小條：店長月度述職會的召開議程和店長述職內容：

　　店長月度銷售會議議程

　　1、報到簽字;

　　2、交月度報銷單;

　　3、會前活動;

　　4、業(yè)績通報;

　　5、頒發(fā)獎項;

　　6、政令宣導;

　　7、店長述職：每店8-10分鐘以內。

　　8、經驗分享：每店4分鐘，講成功的銷售故事，并用一到兩句話總結經驗。

　　9、PK挑戰(zhàn)：兌現上月挑戰(zhàn)獎金，周40元，月100元，請PK戰(zhàn)敗的店長帶足現金。

　　10、問題反饋;

　　11、培訓考核：對分項培訓計劃里該階段的培訓內容進行提問，每人5-10題。

　　12、技能競賽：如何開例會或早會、FAB、優(yōu)質服務、營業(yè)流程、銷售演練等

　　13、報銷、揀貨、培訓。

　　店長述職項目

　　1、我是誰——

　　我叫什么，在什么店任什么崗位?

　　2、干得怎么樣——

　　上月目標是多少?實際完成多少?完成率是多少?在公司排名第幾?

　　(上月店鋪考核共多少分?公司排名第幾?——本月不執(zhí)行本條)

　　上月獲什么獎勵各幾次，獲什么處罰、批評、警告幾次?

　　3、怎樣干的——

　　我們上個月針對店鋪的什么問題，采取了什么措施，收到什么樣的效果，得出什么樣的經驗?

　　4、存在的不足——

　　我們還存在哪些不足，打算怎樣改進(要具體方法、時間、承諾)?

　　5、下一步的計劃——

　　我們本月的銷售指標是多少?

　　對店鋪管理的各項目標各是什么?

　　本月打算從哪些方面、如何改進和提升店鋪?

　　計劃用什么方法來完成和實現銷售目標和管理目標?

　　6、需要的支持——

　　我們需要什么樣的支持和資源?

　　7、對公司的建議——

　　對公司、部門和上級有什么建議?

　　比如《終端營運模式建立方案》里第3階段的第3小條：推行終端激勵機制里可以設置以下獎勵項目：

　　1、階段類獎勵：年達標獎、季達標獎、月達標獎、周達標獎、日超獎、時段獎;

　　2、促進類獎勵：開單獎、開V獎、高單獎、記錄刷新獎、店鋪PK獎、挑戰(zhàn)獎;

　　3、管理類獎勵：個人業(yè)績獎、連帶率獎、商場排名獎、進步店鋪獎、冠軍店鋪獎

　　4、評優(yōu)類獎勵：店鋪標兵獎、威鵬之星獎、威鵬明星獎等。

　　比如店鋪目標管理：

　　要按當月特點和周銷售規(guī)律將月目標分解到周、天、時段、人頭，甚至將金額目標轉換成件數目標;

　　要要求店鋪做店鋪和個人的日銷售走勢表和各項指標的完成率和完成進度;

　　要學會追目標：要求店長每天13：00點、19：00點、營業(yè)結束發(fā)信息報業(yè)績。

　　比如VIP的管理……

　　其實，這套方案最核心的思想不是方法和技巧，而是激勵和機制。

　　一是把終端管理的各個項目統(tǒng)統(tǒng)轉變成激勵游戲，讓店鋪員工和相關管理者人人參與進來、人人都變成游戲的主角;

　　二是充分尊重并關注員工的內心，用愛來溫暖、激發(fā)、挖掘員工的熱情和能量，并培養(yǎng)團隊精神和榮譽感。

　　機制則是建立激勵游戲和團隊精神的基礎和保障。

　　理解了這兩點，即使沒有嚴格的工作標準、沒有巧妙的工作方法，店鋪業(yè)績也會逐步得到改善。

　　年度營銷會議講話【2】

　　同志們:

　　本次年度工作會議，公司中層進行了述職評議，李總代表市公司黨委、總經理室作了工作報告，王總深入分析了xx年經營情況，詳細宣講了xx年績效考核辦法，各部門負責人安排了近期工作，四級機構負責人簽訂了經營目標責任書。

　　會議時間不長，但內容豐富，成效顯著。

　　下面，我再強調三點意見。

　　一、xx年工作總體評價

　　xx年是極其不平凡的一年，我們經歷了各種嚴峻考驗，取得了驕人的業(yè)績。

　　今年，同業(yè)擠壓告狀，公司違規(guī)受罰，機構鋪設受阻，費用緊張、設備緊張、人力緊張的矛盾沒有得到明顯改善，鑫榮年金集中轉退保工行協(xié)調不夠順暢等等。

　　然而，我們并沒有被困難和壓力嚇倒，迎著困難上，頂著壓力走，用洛陽人保壽險人特有的智慧和勇氣克服了重重困難，取得了令人矚目的業(yè)績。

　　公司績效考核得了104分，經營態(tài)勢喜人，應該說是向上級公司交了一份比較滿意的答卷。

　　xx年能取得上述成績實屬不易。

　　成績的取得主要源于四個方面:

　　一是得益于集團公司、總公司的正確領導和政策支持;規(guī)模效益化指導思想是我們走向成功的重要法寶。

　　大力發(fā)展業(yè)務，費用總額顯著增加，公司費用緊張的狀況得到有效改善，逐步走出公司初創(chuàng)的高風險區(qū)。

　　二是得益于公司良好的品牌、資源優(yōu)勢、產品優(yōu)勢;

　　三是得益于市公司黨委、總經理室以科學發(fā)展觀的指導，能夠根據市場環(huán)境的變化，及時調整工作思路，及時采取改進措施;

　　四是得益于公司全體干部員工不畏困難，無私奉獻，全力以赴，開拓進取。

　　我們在充分肯定成績的同時，一定要清醒地認識到目前存在的問題:

　　一是個別機構、個別高管對“規(guī)模效益化”的內涵理解不夠深刻，貫徹執(zhí)行不到位，存在“小進即滿”思想，xx年下半年沒有保持住較快的發(fā)展速度，甚至影響到了今年的“開門紅”。

　　二是有效的風險管控仍是我們的重要課題。

　　我們采取的是大集中管理模式，管理集中，風險亦集中，這對我們的管控能力提出了更高的要求。

　　同時，各級機構的合規(guī)意識、合規(guī)能力也需要進一步提高，xx年一季度有二家公司在合規(guī)經營方面出現問題，被監(jiān)管部門查處。

　　三是業(yè)務質量有待提高。

　　13個月繼續(xù)率、電話正確率、回執(zhí)回收率、收付率轉帳率等不高，不穩(wěn)定，在創(chuàng)業(yè)初期各級機構把主要精力放在了業(yè)務發(fā)展上，后援服務工作有待進一步提升。

　　四是我們的機構網點較少，服務覆蓋面較低，服務能力有待加強。

　　這些問題需要我們高度重視，采取切實有效措施盡快加以解決。

　　二、xx年工作重點

　　xx年，是公司實現“三平”的關鍵之年，公司面臨著二大任務，一個是規(guī)模，一個是費差益。

　　業(yè)務規(guī)模確保完成4.5億，努力實現5.5億。

　　同時，當年實現費差益215萬元。

　　為確保完成二大任務目標，公司上下必須團結一致，眾志成城，務必做到“六個堅持，四個進一步”。

　　六個堅持:

　　一是堅持“規(guī)模效益化”的經營指導思想不動搖。

　　思路決定出路。

　　人保壽險作為一家國字品牌的新公司，要想實現“超常規(guī)、跨越式”發(fā)展，達成“二零三平四盈利”的經營目標，不能按照傳統(tǒng)的壽險發(fā)展模式思考問題，必須堅持解放思想，堅持走“規(guī)模效益化”的創(chuàng)新發(fā)展之路。

　　我們的“規(guī)模效益化”是建立在低成本、高效率的基礎上，擁有豐富的內涵和外延，有著鮮明的人保壽險特色。

　　近二年的實踐證明，做大保費規(guī)模有助于盡快夯實公司發(fā)展基礎，有助于擴大社會效應，有助于提振團隊士氣，規(guī)模效益化指導思想為我們指明了一條通向成功之路。

　　凡是堅持規(guī)模效益化發(fā)展道路的分支機構，不僅業(yè)務規(guī)模上來了，在當地占有較高的市場份額，影響力不斷擴大，而且創(chuàng)造了較高的可用費用，為業(yè)務發(fā)展和隊伍建設贏得了更大空間。

　　個別機構在堅持規(guī)模效益化思想方面還不夠堅定或是認識不到位，執(zhí)行不堅決，業(yè)務發(fā)展形不成規(guī)模，這就給自己造成了很大被動，費用緊張，日子難過。

　　二是堅持“二零三平四盈利”的經營目標不動搖。

　　今年實現費差益215萬元。

　　費差益是公司的“牛鼻子”。

　　費差損指標一直是我們各級機構最大的考核壓力。

　　市公司要實現“三平”，四級機構要當年打平。

　　堅持開源節(jié)流。

　　“開源”就要上規(guī)模，“節(jié)流”就是勤儉節(jié)約，艱苦奮斗。

　　三是堅持發(fā)展是第一要務。

　　xx年業(yè)務發(fā)展的二個底谷，再次提醒我們在任何情況下，都要始終把發(fā)展放在第一位，不能有絲毫懈怠思想。

　　四是堅持嚴控成本是經營決策的第一選擇。

　　堅持“一人多崗、一崗多能”，嚴格控制人力成本。

　　五是堅持防范經營風險是第一要義。

　　公司目前面臨的風險主要有承保風險、監(jiān)管風險、資金風險。

　　六是堅持解放思想，改革創(chuàng)新是第一生產力。

　　四個進一步:

　　一是進一步加強隊伍建設，強化培訓功能，提升隊伍素質。

　　對于我們的銷售隊伍來說，要繼續(xù)堅持“哪個快做哪個，哪個好做哪個”的原則，產品分渠道管理，但不分渠道銷售，業(yè)務不分繳費方式，保險期間不分長短，險種不分形態(tài)，隊伍不分直銷營銷，銷售不分一線二線，打破原有的渠道銷售界限和人為劃分銷售隊伍的方式，做到“出去一把抓，回來再分家”，最大限度地發(fā)揮營銷團隊的銷售功能，全方位促進業(yè)務發(fā)展。

　　爭取早日實現以個險為主，多個渠道并用“一卡通”的工號。

　　二是進一步加大業(yè)務拓展力度，四個渠道齊頭并進，突出主打銀郵渠道。

　　銀郵渠道要繼續(xù)發(fā)揮主渠道作用，擔負起搶占市場份額和創(chuàng)費創(chuàng)利的雙重重任。

　　首先要形成立體公關態(tài)勢，科學分配市行、縣行、網點、柜員的公關資源，重點做好渠道的開拓維護工作，實現業(yè)務發(fā)展的無縫對接。

　　其次要進一步擴大合作網點數量，擴大銀保業(yè)務的覆蓋面，3月底前各三級機構要消滅銀保業(yè)務空白縣;要培育更多的優(yōu)質網點，不斷提升現有網點產能。

　　第三要突出重點渠道，突出重點網點。

　　個險渠道要真正成為公司的第二大渠道。

　　在業(yè)務發(fā)展上，堅持“躉交市場化、期交最大化”的政策不動搖，貫徹全省步調一致的發(fā)展策略，加大指導與推動力度，確保個險保費收入突破5000萬元。

　　在隊伍發(fā)展上，堅持“健康的人海戰(zhàn)略”，打造規(guī)模化的精英隊伍，以基本法考核為依據，把增員工作常態(tài)化，提升初級主管增員與輔導能力，幫助新人業(yè)績破“零”，提高留存率;同時，對新開機構嚴格要求，按統(tǒng)一標準進行驗收，確保新開機構人力達標，在此基礎上。

　　在師資培訓上，進一步完善培訓架構，將制式化培訓與非制式化培訓分別開來，利用制式化培訓鞏固基礎，用非制式化培訓創(chuàng)造提升。

　　互動渠道要加大資源整合力度。

　　發(fā)揮人保集團的整體優(yōu)勢和政治優(yōu)勢。

　　切實加強與財險的合作與交流，完善內部協(xié)同、資源共享和銷售利益分配機制，繼續(xù)推行互動部、全面代理、點對點三種合作模式，充分開發(fā)利用財險的各級網點資源，低成本快速延伸銷售、服務觸角。

　　互動專員要進入財險營銷職場，將財險網點當作銀行網點去經營，進行產品宣導和銷售培訓，幫助財險的營銷員拿到傭金，提高收入。

　　同時，切實做好壽代產工作，這是與財險公司搞好合作的基礎，壽代產保費收入已經納入xx年各級機構的績效考核，大家要高度重視。

　　團險渠道要加大渠道業(yè)務的開拓力度，實現長短險齊頭并進，增強風險防范能力。

　　進一步加大對口子業(yè)務的公關力度，培育新的短險業(yè)務增長點，積極探索小額信貸意外險，同時力促建工險、旅游險等短險渠道。

　　繼續(xù)加強政策性業(yè)務的開發(fā)與維護，重點關注失地農民養(yǎng)老保險、社保補充醫(yī)療、社保附加意外等市場需求，及時跟進，爭取擴大我公司政策性業(yè)務的承保面，擴大市場影響。

　　要加強對大系統(tǒng)、大企業(yè)的協(xié)調攻關，爭取有所突破。

　　積極探索推進銷售手段，盡快開通一些遠程出單系統(tǒng)。

　　三是進一步完善三四級機構考核機制，使其更科學合理，充分調動各級機構的積極性，提高機構產能。