財務(wù)分析的方法
財務(wù)分析的方法【1】
1.趨勢分析：是為了揭示財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的變化及其原因、性質(zhì)，幫助預(yù)測未來。
用于進行趨勢分析的數(shù)據(jù)既可以是絕對值，也可以是比率或百分比數(shù)據(jù);
2.比較分析：是為了說明財務(wù)信息之間的數(shù)量關(guān)系與數(shù)量差異，為進一步的分析指明方向。
這種比較可以是將實際與計劃相比，可以是本期與上期相比，也可以是與同行業(yè)的其他企業(yè)相比;
3.比率分析：是通過對財務(wù)比率的分析，了解企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，往往要借助于比較分析和趨勢分析方法;
4.因素分析：是為了分析幾個相關(guān)因素對某一財務(wù)指標(biāo)的影響程度，一般要借助于差異分析的方法。
杜邦財務(wù)分析評價體系【2】
杜邦財務(wù)分析體系是一種分解財務(wù)比率的方法，從評價企業(yè)績效最具綜合性和代表性的凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)出發(fā)，利用各主要財務(wù)比率指標(biāo)間的內(nèi)在有機聯(lián)系，對企業(yè)財務(wù)狀況及經(jīng)濟效益進行綜合系統(tǒng)分析評價。
杜邦財務(wù)分析評價體系以權(quán)益凈利率為核心，它是所有比率中綜合性最強、最具有代表性的一個指標(biāo)。
進而將權(quán)益凈利率進行分解銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益成數(shù)，分解之后，可以衡量權(quán)益凈利率這一項綜合性指標(biāo)發(fā)生升降變化的具體原因。
財務(wù)管理是公司管理的重要組成部分，公司的管理層負(fù)有實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的責(zé)任。
管理層需要一套實用有效的財務(wù)分析體系，據(jù)此評價和判斷企業(yè)的經(jīng)營績效、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)狀況及獲利能力等，美國杜邦公司創(chuàng)造的杜邦財務(wù)分析體系(TheDuPontSystem)就是一種比較實用的財務(wù)分析體系。
凈資產(chǎn)收益率=銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)
指標(biāo)關(guān)系描述如圖所示：
其中：凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn);
凈資產(chǎn)收益率=權(quán)益乘數(shù)×資產(chǎn)凈利率;
權(quán)益乘數(shù)=1/(1-資產(chǎn)負(fù)債率);
資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額;
資產(chǎn)凈利率=銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率;
銷售凈利率=凈利潤/銷售收入;
資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額。
該體系以凈資產(chǎn)收益率為龍頭，以資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)為核心，重點揭示企業(yè)獲利能力及權(quán)益乘數(shù)對凈資產(chǎn)收益率的影響，以及各相關(guān)指標(biāo)間的相互影響作用關(guān)系。
該體系層層分解至企業(yè)最基本生產(chǎn)要素的使用、成本與費用的構(gòu)成和企業(yè)風(fēng)險，揭示指標(biāo)變動的原因和趨勢，滿足經(jīng)營者通過財務(wù)分析進行績效評價需要，在經(jīng)營目標(biāo)發(fā)生異動時能及時查明原因并加以修正，為企業(yè)經(jīng)營決策和投資決策指明方向。
財務(wù)分析的五大要素【3】
一、追蹤財務(wù)分析的結(jié)果應(yīng)用，并促進應(yīng)用的正向循環(huán)
分析本身不能帶來成果，唯有行動可以。
財務(wù)人員在提出分析的同時應(yīng)在與使用者達(dá)成共識的情況下提出行動的改進方案。
并且，如果有條件，財務(wù)分析人員應(yīng)當(dāng)追蹤這些行動方案的實施，及時并以適當(dāng)?shù)姆绞教峁┻M一步的行動評估分析，對于產(chǎn)生效果的行動，應(yīng)當(dāng)以更大的力度予以推進，強化正向循環(huán)。
在促成行動上，這一點上需要自信、勇氣和堅持。
若能有一事一例做到如此，也就可以作為財務(wù)分析有用的鮮活證據(jù)，贏得分析報告使用者的尊重，財務(wù)分析工作本身也就同樣能步上正向上升的循環(huán)。
結(jié)語總之，提高財務(wù)分析的有用性是一個永無止境的工作。
我們必須持續(xù)不斷地加強學(xué)習(xí)，這不僅僅在于狹義的“專業(yè)度”的提升，而且在于對公司運營的深入研究和真切關(guān)心。
我們還要不斷提高溝通和推動能力。
不管怎樣，我們必須始終關(guān)注分析工作對公司最終經(jīng)營成果的貢獻(xiàn)，因為只有這樣，財務(wù)分析才會變得“有用”，更有價值。
我們才能體會到工作的成就，地位才能提升，個人才能成長。
二、理解公司戰(zhàn)略
公司的戰(zhàn)略是指公司如何打造和利用自身的核心競爭力，在有選擇的地域市場和產(chǎn)品市場上參與市場競爭。
在公司發(fā)展的不同階段，隨著經(jīng)濟形勢和市場情勢的演變，公司的戰(zhàn)略也會有所不同。
與商業(yè)模式一樣，制定公司的戰(zhàn)略的責(zé)任在管理層，財務(wù)分析人員可能在其中參與甚少。
但為使自己的財務(wù)分析工作發(fā)揮作用，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)理解公司的戰(zhàn)略，并使自己的工作成果與之相適應(yīng)。
比如，對于一個初創(chuàng)的保險公司和一個成熟的保險公司，其戰(zhàn)略目標(biāo)可能迥然不同，因此財務(wù)分析的重點也應(yīng)當(dāng)有所不同。
一個初創(chuàng)的保險公司，他的選擇可能是迅速提升規(guī)模，形成一定的市場影響力，快速鋪設(shè)機構(gòu)網(wǎng)點，以搶占市場先機。
那么對于它來說，承保利潤率便不是一個重要指標(biāo)，而更重要的是成長速度與資本供給能力。
如果公司選擇以高端客戶為主的戰(zhàn)略，那么客戶的件均保費，或在某一件均保費之上的客戶人數(shù)與比例就是關(guān)鍵指標(biāo)，并且單個客戶的價值分析也會變得相對更重要。
如果一個公司并不以自己的代理人隊伍為主要渠道，而選擇的中介公司為銷售媒介，那么隊伍人力，人均產(chǎn)能等自然也就不能成為主要的指標(biāo)。
理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，用數(shù)據(jù)描繪出現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的鴻溝(strategygap)，以此產(chǎn)生“愿景張力”。
財務(wù)分析若能達(dá)到這種效果，夫復(fù)何求?
三、理解上級或其他管理者的考核壓力
管理會計中有一句名言，“你考核什么，你就得到什么。
”(Yougetwhatyoumeasure)這句話的本意是在警示考核設(shè)計時必須小心，防止出現(xiàn)行為誤導(dǎo)，事與愿違。
我們在這里不去探討考核設(shè)計的合理性，而是要指出，財務(wù)分析人員應(yīng)當(dāng)要了解并理解考核制度，并努力提高財務(wù)分析報告與考核設(shè)計關(guān)聯(lián)性。
管理者必然對其考核十分關(guān)注，若財務(wù)分析能為他們在這方面提供幫助，則必然會受到歡迎，這也是客戶導(dǎo)向的一個體現(xiàn)。
比如，如果市場地位是一個重要的考核指標(biāo)，那么提供市場和競爭對手的分析數(shù)據(jù)就必然是他感興趣的。
如果內(nèi)含價值或者標(biāo)保是一個重要指標(biāo)，那么提供標(biāo)保的產(chǎn)品構(gòu)成，高標(biāo)保產(chǎn)品的專項分析就是他感興趣的。
如果利潤是一個關(guān)鍵指標(biāo)，那么利潤的來源分析，分產(chǎn)品、分渠道的盈利能力分析、盈虧平衡點測算分析、標(biāo)準(zhǔn)成本的差異與成本改善點就是關(guān)鍵的切入點。
深入研究考核制度，還能帶來另一個好處，就是可以理解管理者的經(jīng)營行為，并且對指標(biāo)操縱有所防范。
四、理解上級或其他管理者現(xiàn)時現(xiàn)地的具體困難
上級或其他管理者可能面臨一些現(xiàn)時現(xiàn)地的困難，他們迫切需要幫助。
也許他們并不期望財務(wù)分析人員能做些什么，但如果財務(wù)分析人員能夠理解他們的困難，并且通過財務(wù)分析幫他們做些什么的話，他們一定會感激不盡。
比如如果一個機構(gòu)的個險隊伍數(shù)量嚴(yán)重下滑，那么在這個時候，財務(wù)分析再強調(diào)個險渠道投入產(chǎn)出比的同比改善，顯然是不受歡迎且脫離實際的。
相反，如果分析人員能把成本進一步細(xì)分，并且就如何改善增員投入的效果，如何安排資源提供對長期服務(wù)人員的長效激勵，提供培訓(xùn)成本的專項分析，那么管理者必然會十分重視，仔細(xì)研讀。
五、提高財務(wù)分析的有用性
財務(wù)分析的目的在于促成行動，然而財務(wù)人員自身并不負(fù)責(zé)銷售、營運和決策，即行動只能由他人作出。
換言之，只有負(fù)責(zé)行動的管理者，愿意并且真正利用財務(wù)分析的結(jié)果調(diào)整他們的行動時，財務(wù)分析才可能發(fā)揮作用。
德魯克指出：“專業(yè)人員的產(chǎn)出必須與其他人的產(chǎn)出結(jié)合在一起，才能產(chǎn)生成果。
為促成行動，財務(wù)分析報告必須變得“有用”。
財務(wù)分析不能僅是泛泛而談，看似面面俱到，卻毫無價值;財務(wù)分析也不應(yīng)是數(shù)字打轉(zhuǎn)，玩弄變換分子分母的游戲;財務(wù)分析更不能是閉門造車，臆想結(jié)論。
要提高分析的“有用性”，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)做到“一個導(dǎo)向，四個理解”。
“一個導(dǎo)向”就是“以客戶為導(dǎo)向”。
在這里，客戶即是分析報告的使用者。
不同層面的領(lǐng)導(dǎo)對于信息需求的重點是不同的，不同個性的領(lǐng)導(dǎo)對于信息需求的方式是不同的。
有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡簡單明了，有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡事無巨細(xì);有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡看表格，有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡看圖。
分析人員應(yīng)當(dāng)了解這些個性的需求，在撰寫分析報告時注意表現(xiàn)的形式和報告的繁簡度。
但無論如何，他都應(yīng)當(dāng)做好準(zhǔn)備，即使報告本身簡明扼要，直觀明了，報告背后的支持?jǐn)?shù)據(jù)必須是詳盡而具體的。
“客戶導(dǎo)向”還要求我們提高所提供分析的及時性和針對性。
“報告不及時，新聞變歷史”。
一份遲來的“完美”報告毫無價值。
速度極為重要，因為有的時候，數(shù)字的精確并不十分關(guān)鍵，只要能說明趨勢，點明問題就足夠了。
針對性也必不可少，若分析報告提供的信息使用者并不需要和關(guān)心，也很難發(fā)揮作用。
“四個理解”是：
1、理解公司所在行業(yè)的商業(yè)模式
2、理解公司戰(zhàn)略
3、理解上級或其他管理者的考核壓力
4、理解上級或其他管理者現(xiàn)時現(xiàn)地所面臨的具體困難
這一點十分重要。
商業(yè)模式不同，成功要素也就不同;成功要素不同，關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)也就不同;KPI不同，也就決定了財務(wù)分析工作的重點有所不同。
如果財務(wù)分析報告，尤其是內(nèi)部分析報告，僅限于在教科書上列明的幾個通用指標(biāo)，而不與公司所處行業(yè)的商業(yè)模式和關(guān)鍵成功因素相契合，那么不僅不能夠提供高價值，而且在某些情況下還可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。
比如，一個典型的壽險公司的商業(yè)模式可以描述為：通過為客戶提供有價值的承諾和服務(wù)，利用長期合同鎖定客戶資金，利用積淀的資金投資獲取穩(wěn)定的高于資金獲取成本的投資收益。
從財務(wù)的角度來看，其成功之要素有(但不限于)
1、獲取資金的能力，這包括資金量和持續(xù)性
2、獲取資金成本的高低
3、現(xiàn)金流匹配或者資產(chǎn)負(fù)債管理能力
4、投資能力
以此，可以構(gòu)建財務(wù)分析框架。
當(dāng)然，清晰地描繪公司的商業(yè)模式并非是財務(wù)人員的責(zé)任，而是管理層的責(zé)任。
但作為財務(wù)分析人員，應(yīng)當(dāng)深入理解，并且把財務(wù)分析與商業(yè)模式的成功要素結(jié)合起來，設(shè)計出與成功要素緊密相關(guān)的分析框架和體系。
在關(guān)鍵指標(biāo)上作文章，通過比較其與預(yù)設(shè)比率的差異，發(fā)現(xiàn)指數(shù)變動的趨勢，探究趨勢變化的原因，為管理層提供有價值的信息和經(jīng)營建議。
若能如此，管理層必然會對分析報告興趣濃厚，利用有加。
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